文 / 黄旭，阿里巴巴集团原HRVP、华润万家原HRVP

来源：领教工坊（ID：ClecChina）

华夏基石e洞察已获授权，文章仅代表作者本人观点

 

赢，需要一个高效的组织。高效与否，是看组织能否有效地帮助我们实现使命和愿景，是否能有效地帮助我们完成三年规划和一年1～3件事。

兵马未动，粮草先行，说明了组织准备工作的重要性。事情是通过人来完成的，而这里的人不仅仅是指个体的人，还指把人和人连接起来的组织。

01

架构是组织保障的第一步

一、What：什么是架构

确定了公司十年的长期目标、三年的中期目标和一年的短期目标以后，接着就是要把工作逐渐从CEO向Top10以及Top100传递。

架构就是CEO根据自己对Top10成员的了解和判断，确定他们的分工和责任，而CEO和Top10也将开始扮演更重要的角色。

使命和愿景是房顶，决定了公司的高度；价值观是地基，决定公司有多牢固，是否能经得起风吹雨打；而架构相当于组织的房梁或承重墙，决定了公司的走向、布局，比如是重视前台还是后台，是重产品研发还是销售，是集权还是分权，是大总部还是小总部，等等。

二、Why：为什么架构重要

1.承上。

在确定使命并制订十年长期目标、三年中期目标和一年短期目标（CEO的两个KPI）后，接下来要通过架构、KPI、计划和激励，把CEO的任务分解给Top10。

2.启下。

有了架构之后，才能去制订KPI，以及做计划和定激励。

3.战略>组织>人。

首先，战略决定组织，组织决定人。战略想明白了，才知道如何搭组织；组织想明白了，才知道如何去用人。

其次，战略变，组织变。战略是我们对行业环境、对客户、对竞争对手、对未来进行分析之后的判断。外部环境总是千变万化，所以相应的打法也要随时调整。

最后，改变架构，改变行为。往往思考问题的出发点和人的位置在哪儿是息息相关的。不同的位置代表着不同的职责和权利，所以架构的设计会直接决定人的工作行为。例如，这个新来的技术专家放在研发部门，还是放在业务支持部门，等等。

架构是管理中很重要的一环，是组织保障的第一步。架构等组织保障的工作能帮我们把梦想和目标落下来，越来越接地气，直接影响着我们的日常工作。

三、How：架构怎么做

1.谁负责。

CEO为主，Top10为辅。CEO是决策人，Top10提供建议和想法。（见表1—1权重与任务）

2.CEO要多思考。

对事的思考：要把公司的使命、愿景和战略想清楚，要明确中期目标和短期目标，清楚战略和组织的关系。

对人的思考：对Top10里每个人有非常清楚的认识。包括每个人的特长和短板；每个人适合和不适合的事情；每个人的脾气性格，他们之间如何搭配；分配重要的工作时的第一人选和第二人选，等等。

平衡：是收权还是放权？是集权还是分权？怎么让Top10有动力，同时怎么又能不失控？

时间点／优先等级：先抓什么，后抓什么，什么可以等，什么不能等。

3.多尝试，不断调整。

没有完美的架构，也没有完美的人，每种结构安排都有利有弊。通过调整，才能在更多的实战中发现人才，让人才冒出来。

多尝试：调人还是调组织？抑或都要调？

调组织：设立哪些部门？取消哪些部门？是合并还是拆分？

调人：谁负责什么？谁更合适？谁不合适？

4.做架构的目的：实现三年中期目标和一年短期目标。

在考虑组织架构方面，有直线制、职能制、矩阵制、项目制、事业部制，还有网络式。无论是什么制式，架构设计思考要瞄准的靶子都只有两个：实现三年中期目标和一年短期目标。两个目标都要重点抓，一个是为今天，一个是为明天。

好架构的检验标准：

这个架构能否让我们更好地实现战略？能否让我们更好地服务客户？能否让我们更好地打败竞争对手？

这个架构是否能帮助我们更好地去实现三年中期目标及一年短期目标？

案例：阿里巴巴大轮岗

阿里巴巴对高级干部的管理有这样一种说法：高级总监以上的职务的调动权在集团，相当于组织部直管。这样的干部在几万名员工里，约有两三百人。

这样做的好处是，在高级干部的协同、调动方面，有较高灵活性，公司可以看着全局决定哪个牌用在哪里。这种轮岗每隔几年都会发生一次，如2012年发生过比较大规模的轮岗，涉及对20多位高级干部的调动。

阿里巴巴的轮岗比较特别，不只是跨公司，还有跨职能。比如，做客服销售的，转去做HR，做技术的转去做服务。前台、中台、后台不固定。

跨公司、跨职能调动，有人成功，有人不成功。但这就是人才成长的最佳途径。那些能经得起各种锻炼的人才，后来会得到更多的机会，担更大的责任。公司也因此培养出了一大批具有跨公司、跨部门经验的，有自己公司DNA的高级干部。

大轮岗利于打破一潭死水，激发活力。人是为组织服务的，组织是为战略服务的。组织能力是一种竞争力。

02

KPI是组织保障风向标

我们已经完成了组织保障的第一步——架构，并且开始把工作逐渐从CEO向Top10以及Top100传递。接着我们来看组织保障的第二步：KPI。

一、What：什么是KPI

KPI（key performance indicator），即关键绩效指标。KPI是通过制订关键绩效指标来实现公司的业绩，它已经成为绩效管理的代名词。

一说KPI大家就都知道是在说绩效指标，不过在“13+1”里会给出不一样的、更好的定义和要求。

一般公司给部门、给员工制订KPI时都会设置7～8个指标，每个指标所占权重在5%～15%之间不等。我认为这样不够聚焦也不便于管理，在这里会给大家一个不同的思路。

虽然这个模块叫“KPI”，但其实更好的、更合适的名称应该是叫“中箭头”。意思是把CEO的三年规划和一年1～3件事（这两个大箭头）转化为Top10里每个人的一年1～3件事（中箭头）。（见表2—1 有关箭头的说明详表）

二、Why：为什么要制订KPI

我们正在建立一套简单好用的管理体系，KPI（中箭头）模块是一个重要的环节。

1.承上。

把CEO负责的两个大箭头（三年规划和一年1～3件事）传递给Top10，确定Top10里每个人的中箭头。

2.启下。

确定Top10成员的中箭头之后，还要确定各部门里每个人的小箭头（Top100的KPl）；然后是分资源（计划）和如何奖如何罚（激励）。再到了执行层面，需要去做日常跟进（沟通）、季度、半年、年度检查（考核）。这些也为人才盘点和领导力判断提供依据。

3.多就是少，少就是多。

如果KPI定了太多指标，说明还是没有找到最重要的。要质量，而不是要数量。这里建议：

首先，如果你有很多目标，你一定要对这些目标按重要程度进行排序。我们时间精力有限，到后面执行层面，需要投入人、钱、时间，还需要讨论跟进，能认真做好1～3件事就很不错了。

其次，如果Top10里的每个人都能完成1～3件事，加起来就有20～30件事。关键是这20～30个中箭头加起来要大于等于CEO的两个大箭头（三年规划和一年1～3件事）。

最后，Top10成员给部门员工制订的KPI（小箭头）同样要符合这个逻辑，即只确定1～3件事，并且所有小箭头加起来要大于等于中箭头。

4.KPI是风向标。

每个人或多或少都是KPI动物，KPI指向哪里，人的行为就会转向哪里。KPI对应的是激励，会决定员工能获得多少奖励，所以需要认真、慎重地考虑KPI的导向性。KPI定错了，后面的计划、激励、沟通、考核、人才盘点都会出问题。

三、How：KPI怎么做

1.CEO和Top10一起负责。

2.再次确认三年规划和一年1～3件事是否明确。

因为这是CEO的两个KPI，是公司的一年到三年的大箭头，是Top10每个人制订KPI要瞄准的靶子。

3.根据之前架构的设定（每个人的责任、权力等），确定Top10里每个人最重要的1～3件事。

建议如下：

做管理、制订KPI等都是手艺活儿。边做边思考，不断尝试，就会越做越好。

前后多沟通。如果Top10都积极地参与三年规划、一年1～3件事的形成过程，并且非常认可的话，那么后续的KPI制订过程就会比较轻松。

用好“1+1+HR”。用好两级管理，制订完中箭头之后，还需要制订小箭头。HR帮助CEO和Top10把管理体系串起来，确保公司上下目标和方向感的共识和同步。

战略意图+含金量。好的KPI，不应该只是表面上的数字叠加。而是要体现七个字：“战略意图”和“含金量”。

要符合目标设定的SMART原则：即明确、具体、有数字、可衡量、可实现、相关的、有价值、有时效。

所有的中箭头加起来要大于等于大箭头。同理，Top10成员给自己员工制订的小箭头也要加起来大于等于自己负责的中箭头。

把KPI贴出来，公开透明。相互监督、相互支持、相互补台。

公司的使命、愿景和价值观可以不贴出来，但是Top10成员的KPI一定要公开透明，要贴出来，让成员之间都相互知道。让各部门之间随时都能知道前台、中台和后台的中箭头是什么，知道大家在忙什么。

了解每个人的中箭头，大家就可以相互监督、支持和补台。

03

好的计划是执行的开始

一、What：什么是计划

计划，就是在明确了Top10的KPI之后，要求他们把自己的KPI转化为执行计划，特别是从人、钱、时间三种资源的维度，来描述如何完成你所负责的1～3件事。

人，表示你做这些事，需要多少人力。

钱，表示你做这些事，需要投入多少资金。

时间，表示你做这些事，需要多长时间，是快还是慢。

计划模块就是讲，每一位Top10在领到自己的中箭头之后，如何制订能够完成中箭头的行动计划。

二、Why：为什么要做计划

1.承上。

通过前面环节已经把公司的使命和十年长期目标（愿景）传递给了CEO，定了三年中期目标和一年短期目标。接着把CEO的两个KPI传递给Top10，给他们分工、分任务，制订相应的行动计划。

2.启下。

有了这个行动计划，我们再确定奖罚。接着到了执行力层面，开始每周跟进工作的进展，做季度／半年／年度复盘（考核）。

3.检查思路、集思广益。

说过不等于做过，没有计划环节，管理就显得太随意了。做计划的过程，也是检验执行思路的过程，在做计划的过程中尽早发现问题、解决问题。靠谱的计划，是靠谱的执行力的前提。

4.后续跟进的依据。

好的计划是执行的开始，是过程管理的前提。在组织保障层面，我们是在排兵布阵，在制订计划、做准备工作。这个计划，是后面执行的依据，有了这个计划，后面就可以更好地进行激励、沟通（过程管理）、考核（结果管理）、人才盘点（晋升和淘汰）。

三、How：如何制订计划

1.明确负责人。

Top10为主，负责制订执行计划；CEO检查和反馈；HR和财务积极参与。（见表3—1权重与主要任务）

2.再次确认Top10的中箭头，即每人负责的1～3件事。

确保所有中箭头之和大于等于CEO负责的两个大箭头。

3.各Top10领了中箭头任务之后，和自己部门团队讨论。

需要注意：

制订中箭头的执行计划。

计划要用三个维度描述：多少人、多少钱、多少时间。

确定Top100的1～3件事（小箭头），确保小箭头之和大于等于中箭头。

4.HR和财务要积极参与。

他们是CEO的左膀右臂，他们越了解业务，才越能帮到业务，他们必须是业务HR、业务财务。参与计划制订的过程中，HR和财务应贡献自己的专业意见，确保计划是靠谱、高效的计划。同时，计划也是未来每个月、每个季度，HR和财务参与业务跟进的依据。在后面的激励、沟通、考核等模块，HR和财务仍然需要和业务部门紧密合作，提升业绩。

5.Top10向CEO和Top10其他成员汇报计划，听取他们的反馈，并最后完善和确定下来。

6.CEO逐个听取Top10的计划，给出反馈意见，协调资源确保重点项目／任务优先。目标就是完成三年规划和一年1～3件事。

04

激励：区分开来，区别对待

一、What：什么是激励

激励，我喜欢称之为“钱包”。我认为看人和看住人，在于四个方面：心、脑、手、钱包。

心：这个人的兴趣、爱好。什么让他兴奋，什么让他睡不着觉。

脑：这个人思考问题的方式和习惯。

手：这个人拿结果的能力，特别是他近两三年的成就、带来的业绩。

钱包：是他现在的工资、奖金、股票、机会等情况。如何让他的利益和公司结合起来。

激励（钱包），就是通过我们有效地管理各种激励资源，让员工的利益和公司的利益保持一致，去实现我们公司的使命、愿景、价值观、三年规划和一年1～3件事。

二、Why：为什么要进行激励

1.承上。

我们先是有了公司的十年、三年、一年目标；然后进行了工作分工、分任务、分资源。再就是要定激励规则，让大家知道做好和做不好会怎么样。

2.启下。

有了这个激励规则的设计，再往下就是执行——跟进、考核。在考核模块时，将兑现奖罚；在人才盘点模块时，将盘点人才的“钱包”。

3.激励是风向标。

好的激励，加上其他几个模块的合力，能给公司带来健康的绩效文化。

4.“钱包”是对员工最直接、最实在的认可。

我们要利用好我们掌握的企业里的经济资源（和精神资源）去激励员工做得更优秀，同时我们也要努力做到公平、公正和合理。

三、How：怎么进行激励

1.谁负责。

CEO和Top10共同负责，HR与财务积极参与。

2.统一的体系、统一的目标。

我们架构、KPI、计划和激励的设计目的都是瞄着共同的靶子，即三年规划和一年1～3件事。

3.四种资源，合理分配。

这四种资源分别是：工资、奖金、股票和机会。

我们在激励方面的工作，要通过一次又一次合理地分配这四种资源，不断消灭不合理的错位，让员工的价值（重要性）排序和年收入排序越来越趋向一致。（见表4—1，四种资源分配原则）

“271”（差异化管理）的要点就是八个字：区分开来，区别对待。

首先，先区分开来：在价值观模块就要求各位每个季度要分“271”，即谁是最优秀的20%，谁是中间的70%，谁是最后的10%。这是我们绩效管理、有效激励的基础，也是我们每个管理者的基本功。

再看区别对待：将四种资源按表格里的原则进行分配。

工资部分，一个简单、直接的算法是：“271”对应的是“460”，即前20%的员工拿走40%的奖金，中间70%的员工拿走60%的奖金，后面10%没有奖金。

股票部分，从每年的绩效和激励角度谈，只给每一年最优秀的前20%的员工股票激励，让最优秀的人跟着公司长期发展。不同公司做法也会不一样。许多公司也会从人才的吸引和保留角度分配股票，发给重要的管理和专业岗位的员工。前者给少不能吸引才，给多人家可以不干活；而后者更是结果导向，按实际结算。

机会部分，我们要为前20%的员工提供学习、晋升等机会。此外，我们应再把机会扩大10%，给“7+”的员工。

最后，用好“1+1+HR”的两级管理。第一个1是直接上级，第二个1是上级的上级。即两级参与和把关，HR负责体系，确保每个部门都有区分“271”，并区别对待。用“1+1+HR”做好两级激励的管理，不要多级或跳级管理（除非特殊情况）。

4.一些基本常识和提醒。

对外竞争。

一方面要靠公司文化吸引人，另一方面要靠公司经济实力和待遇吸引人；你给什么样的待遇，长期来看就能请到什么样的人；一般好公司倾向提供中上的待遇。如和市场比，75%的公司待遇比你低，25%的公司待遇比你高。

向效率要激励。

激励管理好是效益，管理不好是成本；效率和激励既相互支持也相互牵制；CEO和Top10以及HR不能忽略效率谈激励；你的收入／毛利的增长要大过你人工成本的增长。

业绩决定蛋糕的大小。

业绩+价值观决定分配的多少；要明确业绩是多还是少，有多少可以用来分配；分配前得先进行“271”排序，区分开来才能区别对待。

激励是风向标。

激励要给明方向，公司想要什么、要奖什么、要罚什么。激励要简单、透明，让员工一下子就能够明白并行动起来；激励要刺激，要重奖重罚，要拉开差距，让第一名、第二名和第三名的待遇有明显的不同。

激励要灵活，有针对性。

基本工资提供基本生活保障，多为固定成本，而绩效工资是可变成本，以吸引和鼓励员工多创造业绩；没有绝对的公平，只有相对的公平；级别越高，激励周期越长（1～3年）；级别越低，激励周期越短（天／周／月／季）；对不同岗位，如研发、销售、供应链等，要制订不一样的激励方案。

案例：华为，不要让雷锋吃亏

在2014年任正非一次内部讲话中谈到关于华为“不要让雷锋吃亏”的演讲，其中要点归纳如下：

1.坚持对干部进行末位淘汰。

在这个（金融危机）的时期，我们首先要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰，大家要比增长效益。

2.干部晋升需要两个条件：盈利+战略贡献。

如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。

3.以奋斗者为本，不要让雷锋吃亏。

任正非强调，华为价值评价标准不要模糊化，要坚持以奋斗者为本，多劳多得。我们不能让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人人才想当雷锋。

上面三点说明了华为的管理要点：对干部进行“271”排序；公司要盈利+战略贡献；多劳多得。