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世界上最稀缺的思维
发布时间:2021-08-27 16:42  文章来源: 华夏基石e洞察   作者:杨杜   点击:次

文 / 杨杜,华夏基石领衔专家,中国人民大学教授、博士生导师,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一

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我们说了这么多,一切都是为了好好地活下去。那就要有我们企业的“做与不做”。做是为了发展,活得长;不做是为了生存,不找死。那么,企业是做呢,还是不做呢?要有边界。

“不”做是什么?不做事、不思维。不能老是我“要”,而是要多考虑什么是“不做”“不要”。华为就是这样,“不”多于“要”。比如,华为明确了自己的六个“不”:

第一,不做风口的猪,做象龟。华为不是机会主义的,它要做象龟,扑在地上一步一步走,风也吹不动,更加吹不走。尽管自己也很艰苦,但慢慢走,总会到达终点。这和龟兔赛跑有点类似,不怕慢,就慢站,要踏踏实实地发挥自己的主动性,而不是围绕一种技术、一种产品、一种概念或者一种风投的“不”和“做”。

第二,不做老虎,做“群狼”。老虎的捕食方式是猎食一次,饱餐一顿,只要守住领地,我可以什么都不做。“群狼”是什么?是单打独斗不行,食量也不大,只能每天集群作战,不停地围猎。在这个过程中,老弱病残也可能会牺牲,但只要不死,就会顽强地求生存,集体奋斗、锲而不舍,并且保持对环境的敏锐。其中,“狼狈”的合作堪称典范,虽然人类把这样的合作道德化之后,让这个语汇带有了强烈的贬损意味,但本质上是因为这类合作的卓越性导致了人类甘拜下风所致。假如我们把“狼狈之合”代入企业,一线能拉来多少客户?后台能提供多少弹药?能储备多少一线搜寻到的信息?能调动多少资源?这是战术,是营销层面上对“群狼”战斗作风的模仿。

第三,不做牡丹,做薇甘菊。牡丹代表了富贵荣华,但是娇嫩脆弱。而薇甘菊听起来“微小”又“清芬”,却是一种侵略性很强的植物。它的生存方式是快速生长,快速抢占地盘,大量吸收水分、阳光、空气,所到之处,除了更加高大强壮的树木,基本上“寸草不生”。这也是一种生态,是一种侵略性生态。

第四,不做水害做水利。这是一个产业生态的机制,和前面说过的深淘滩、低作堰是一个意思。我们说,都江堰的设计很复杂,运营维护起来也很复杂,但最终保护了成都平原整体生态的良性发展。作为一家企业,我们要设计好自己的机制,保护产业生态健康良性发展,保证大家一起活下来,所以要做“水利”,不能做“水害”。

第五,不做圣人做商人。德高才低是君子,得高才高是圣人。但是,圣人存在吗?企业家不要有圣人情结,要的是完成企业的使命。因为不赚钱的企业就无法生存,所以,企业家的核心责任是尽量扩大公司的资产价值。并且,最终要以客户为中心,不能以领导为中心;要以价值为中心,不能以技术为中心;要以冲锋为中心,不能以管理一流为中心。

我们一再地说,企业要以客户价值为中心。企业的核心目标是赚钱,赚钱的唯一来源是客户,所以要以客户为中心。但以客户为中心很难受,因为下属的行动总是受客户的“指挥”,领导是不是会有“靠边站”的感觉?任正非有一次住院,身体很难受,心情也难免脆弱,所以问身边人:“怎么没有一个人来看我?”谁敢去看他?一看他,就是以领导为中心,就违背了华为的核心价值观。他出差也没有人接,只有一个司机跟着。曾经有一个新来的项目主管,不了解任总的风格,有一次为了迎接他的视察,竟然拉起了条幅,结果遭到了严厉批评。一般的领导,难免想要一些当领导的尊严感或者权力感,希望有人前呼后拥。但是在华为,没有人干这种事,要以客户为中心。所以,针对这些问题,华为曾组织过很多辩论赛,正方与反方的论点都是对的,但你必须选择一方来维护它。对和错是不用选择的,这个过程就是文化建设。

第六,不做老师做学生。华为当然也会介绍自己的经验,我们这些教授讲授华为,也是因为客户的需求。但华为自己并不认为自己可以端坐一席,享受自己的经验和荣誉,而是始终能以“三人行,必有我师”的谦卑来面对外部的优秀模式。比如,华为提出,要学习英国的制度、美国的创新、日本的精准、德国的规范。要学习党的模式,成立干部部,制定“八项规定”,进行自我批判,长期保持艰苦奋斗,并为此引进了宣誓制。要学习军队,学习上甘岭战役,呼唤炮火、鼓励冲锋。学习上校连长、西点军校,建立华为“铁三角”结构。要学习其他企业,比如海底捞、顺丰等等。

不仅仅是学习这些,华为还在学动物(狼性)、学植物(薇甘菊)、学建筑(都江堰)、学影视(《大秦帝国》《南征北战》《兄弟连》)、学哲学(王国维,哲学价值观的统一)、学理论(耗散结构理论、灰度理论)等等。任正非基本上就是拿来主义者,见什么学什么,然后在其基础上优化、内化为企业自己的知识、经验。

此外,华为《基本法》还规定了“五不”:

第一,永不进入信息服务业。华为不做运营商的事,更不做数据。所以,美国人认为华为是有意为之,但这其实是华为价值观决定的。我只一个手机厂商,至于操作系统怎么样,用户怎么使用,都与华为无关;

第二,不迁就有功员工。过去的荣誉属于过去,相应的回报也已经给到,员工就不能站在功劳薄上,享受比别人更多的待遇和特权;

第三,不单纯追求利润的最大化,而是追求“一定利润率下的成长最大化”;

第四,不单纯追求规模上的扩张。风险是随着扩张的脚步逐渐增大的,扩张太快自然容易出现问题;

第五,不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

我们企业的管理者总是觉得,一个会接一个会地开,是精力旺盛,能够创造更多价值的表现。但事实上,不同层面、不同项目都有不同的思路,长期疲于奔命会使人的脑筋难以及时转换。比如,制造、研发的成果,三五年才出一个,有的公司五六年都出不来。而事关投资的会议,十分钟就可能拟定一个长期计划。这两种节奏截然不同会议怎么开?一家公司怎么管?所以,企业一定要有所聚焦。华为《基本法》所说的有所不为,就是这个意思。要坚持压强原则,只盯住一点,其他都不做,极大地集中人力、财力、物力做事情,分清轻重缓急。在企业聚焦的领域,假如竞争对手投入了一千万,你就得投入三到四倍,即便有浪费也在所不惜,因为这个“山头”必须得攻下来。攻下来,这一片的资源才能为我所用,我才能够有更大的发展。所以,华为拼命在某一个点上重点突破,没有任何成本的概念,因为这就是战略。

这种思维得益于“范弗里特弹药量”这个概念,它是指正常弹药消耗的三到五倍,并且要压强到一个城墙口猛攻。即使是这样,也有攻不下来的情况,范弗里特在上甘岭战役中就全面失算了。为什么?因为你的对手不怕死。面对这种情况,仗还怎么打?更何况,你的企业还不一定有那么多的“弹药”。所以,在这个过程中,华为还有一个业务的“五不”:不做应用、不碰数据、不上市、不做股权投资、不支持不鼓励不参与内部创业。也就是说,华为员工可以辞职创业,但是公司不支持你在内部创业。比如你想在自己看好的方向上做研发,公司是不鼓励的,因为个人利用公司的平台和资源,所研发出来的东西,公司用不上,市场不欢迎,等于把我们可以集中起来的力量消耗掉了。华为也不做小商品,像在义乌能买到的那些商品,都不是华为的产品定位。小米争这个市场,也出了不少产品,但也只是贴牌而已,并不是它的核心业务。小米最核心的还是在手机相关领域。所以,华为为自己确定了业务上的“五不”,是基于长远考量的。

那华为为什么不上市?一上市,几十倍的市盈率就出来了,为什么非得辛辛苦苦干实业呢?首先,华为不缺钱,不需要更多的投资者。第二,公司一上市,员工都成亿万富翁了,还有人奋斗吗?所以,任正非跟下属说,只要我活着,你们别指望上市。大家想想看,他的下属们希望他活着还是不活着(笑)?非常难。那么多的华为人,坚持奋斗了那么久,总是希望它更多地变现,这是人性的正常期待。但是,任正非定的调儿是,华为人在有生之年,只能通过奋斗、贡献获得收入,不能靠其他方式。还有,奖励是针对过去的成绩的,而投资是什么是占有现在的劳动,这是不公平的。所以,任正非把自己的股份降得很低,这样可以把大量的钱投入研发。他也很坦荡:钱都是大家的,怎么支配也是透明的,不用藏着掖着。好了公司不上市干嘛?就是这种分配方式,你如果一上市,阿里巴巴一度要在香港上市,现在也放弃了,为什么?因为香港的证券交易实行的是同股同权的规则。在这种落后的规则之下,你只要成为股东就可以坐享其成。但正确的做法应当是怎样的?是一个人只凭大量资金入股,并不能优先参与分配,而是要有所贡献才行。阿里巴巴为什么能够得到飞速发展?是因为日本的投资者只有“投资权”,没有“话语权”,话语权始终被牢牢掌握在马云和他的合伙人手中。也就是说,只有那些把身家性命和公司捆绑在一起的人,才有权力决定公司的命运。这和华为的思路是一致的。所以,香港证交所只有认可阿里巴巴同股不同权的特殊的股东制度,它才可能去香港上市。

在这一点上,国内外都一样,凡是高科技企业,按知分配的公司都不会到同股同权的证券交易所上市。当然,咱们国内的两个证券交易所执行的也是同股同权法律规则。这当然是出于不同的价值观和追求,而华为不认可,只能坚持不上市,所以只能是自己赚钱自己花。而且,华为不但不缺钱、不缺管理,而且不喜欢价值观不同的股民,自然也就不愿意向他披露自己的财务状况。但在有些情况下,企业的财务状况还不得不披露。披露之后,华为也不接受无关人员的指手划脚,为什么?因为我没有花你的钱。反观那些上市公司,经常有财务总监或者是副总不得不在记者会上和股民反复解释情况。他们心里在想什么?你才买了100股,就敢跟我吵来吵去?都听你们的,公司怎么经营?所以,企业只要上市,总是避免不了一些纯粹的投机行为。大量投机行为存在以后,战略就不好做了。

所以,大家可以想一想,在你的公司,有坚持不做的事吗?有哪些事是尽管有利可图,但打死都不能做的?有哪些钱是你们坚持不去赚的?有哪些人是坚决不能用的?有些公司声称自己有底线、有原则,但实际上做不到。而我想知道,这个底线和原则,你们敢不敢把它喊出来?不管企业能不能做到,只要你敢于说出来,我想就离底线和原则不远了。人往往是言行不一致的,而有的企业连说出来的勇气都没有,这就不可能令人放心,不可能获得公信力。所以,要成为一家令人放心的企业,首先是把你的思维、思路、想法,你的原则、底线公布出来。诚信就是这个道理,敢说敢做,敢于接受社会监督。所以我们说,“不”说出来很难。

为此,华为专门推出过一个“国际关系战略纲要”,包括不介入民族矛盾,不介入阶级冲突,不介入宗教问题,不介入地缘政治,不选边站等等。这是不是很难?非常难。一家国际化的公司发展得好不好,很多时候跟它的企业,它的技术和客户都没有什么关系,而是要防止“敌对势力”的吹毛求疵。

我们再看看华为干部誓词的八条“24不”:

1、我绝不搞迎来送往,不给上级送礼,不当面赞扬上级,把精力放在为客户服务上;

2、我绝不动用公司资源,也不能占用工作时间,为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况,应申报并由受益人支付相关费用;

3、我绝不说假话,不捂盖子,不评价不了解的情况,不传播不实之词,有意见直接与当事人沟通或报告上级,更不能侵犯他人隐私;

4、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利,不是简单的服从;

5、我们反对官僚主义,反对不作为,反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避,对困难不躲闪,积极探索,努力作为,勇于担当;

6、我们反对文山会海,反对繁文缛节。学会复杂问题简单化,六百字以内说清一个重大问题;

7、我们绝不偷窥,绝不私费公报,绝不贪污受贿,绝不造假。我们也绝不允许我们当中任何人这样做,要爱护自身人格;

8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

在华为当干部,就要举起拳头宣誓,表达出这24个“不”。这些难做到吗?并没有要你“随时为企业献出生命”,对不对?这都是一些做人的基本道理,是最朴素的行为处事原则。表现在华为,作为华为的管理者,也要明确,我们有什么事情是不能做的。其实,大家如果能仔细数一数会发现,我刚才所列出的“不”已经有四十多条了,但“要”得很少,只有万物互联、万物感知、万物智能这三条。用不能做的事来约束自己叫自律,是要承认,要说清楚的。这一点非常难。所以,企业要想活下去,一定和你的边界有关系,突破了这个边界,后面就可能是万丈深渊。

谷歌原来宣称自己“不作恶”,而在最后而在更新于2018年4月5日的谷歌行为准则页面上,这一条已经消失了,而且是悄悄消失的。我们不去评价这件事,只是提出,企业能不能有自己的“不”,有多少自己的“不”。

从我个人来讲,也有一个“五不”原则:一,不越界,只说管理领域的事;二,不介入,不介入政治,不做公知;三,不停步,适应时代,跟随新技术,研究人事、组织、战略、文化、伦理、哲学、命理。什么是适当时代?大家也可看到,我一直在改,先后通过三本书阐述了成长、文化和伦理。再往后,我还想研究神怎么活的问题,这就是跟上时代;四,不指责,关注优秀企业、优秀领导,研究经验,不研究教训,扬长不揭短。哪个企业领导看不见问题?但假如他不能改,我们说了也没有用。我们不能说比他聪明,人家在这个领域干了二十年,你去了两天就说人家不行,这肯定是没有效果的,一定要扬长不揭短;五,不站台,给钱多也不说假话。我们不是宣传部门,只是一个教授,这是职业决定的。

个人都要有这样一些底线和原则,公司就更应该如此。我们公司里面不做什么业务,不用什么干部,不说什么言论,不做什么行为,必须得有自己的“军规”。华为有二十一条军规,当然别的企业可多可少,但不能没有,这是企业获得成功,免于成败垂成的必要举措。

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