文 /胡赛雄

来源：正和岛商业洞察（ID：zhenghedaoshangye）

华夏基石e洞察已获授权，文章仅代表作者本人观点

企业经营业务的本质是经营人。人是一切资本的携带者，是“活的资本”，其它资本只有附着在“活的资本”上，才能保值增值。一个现实情况是，一些企业为此在学习上不惜投入，到头来却并未如愿，大量学习“打了水漂”，这到底是什么原因造成的？本文将就此话题，分享一些洞察和思考。

01

什么是学习？

看到这样的问题，估计很多人会哑然失笑，心想这也忒简单了吧。我们不妨再想想，如果学习恰如一些人理解的那么简单，那为什么学习会成为很多组织、很多人挥之不去的烦恼？说明学习并不简单，而是“看似平凡最奇崛”！说它平凡，是因为它是我们再熟悉不过的场景；说它奇崛，是因为它常常给我们的感觉是“视之而弗见，听之而弗闻，捪之而弗得”。

言归正传，学习的本质是“找关系”。在很多组织里，人们把学习等同于培训，等同于记住一些要求，等同于考试，等同于读书，等等，如此学习，当然效果不佳，因为“纸上得来终觉浅”啊。大千世界，纷繁芜杂，我们不妨把构成大千世界的基本单元定义为一个又一个存在，一切存在都是关系型存在，不存在与外部没有相互作用和相互联系的存在，如果它真的存在，我们就永远无法发现和研究这个存在。既如此，学习其实就是找出某个特定存在和其它存在的内在关系，只有学习到了这些关系，我们才能更好地适应这个世界，才能更好地适应我们的工作和生活。

举例来说，什么是领导力？市面上写领导力的书很多，这些书不能说写得不好，窃以为很多书的精准度和指导性要加强，究其原因，还是没有把关系说清楚。

1、领导者与结果的关系。结果不好，能证明一个人有领导力吗？当然不可以，所以领导力必须用外在的结果来衡量，惟有结果才能证明领导力成功。

2、领导者与实践的关系。答案永远在现场，领导者不深入实践，不调查研究，不把自己的手“弄脏”，天天坐在办公室里发号施令，这就好比在战场上瞎指挥，只开枪不瞄准。

3、领导者与氛围的关系。企业和军队一样，要有“场效应”。战术千万条，好战第一条，再好的方法论，没有精神做导航，全是白搭！有的领导者一出现在大众场合，大家大气都不敢出，如此氛围，下属怎么会竭尽全力？

4、领导者与下属的关系。领导力是否有效，还体现在领导者“发动群众干难事”上，面对挑战，大家不退缩，勇于挑战不可能，如果大家知难而退，畏葸不前，那怎么能证明领导者有领导力？

5、领导者与自己的关系。成功的领导者应兼具“狠”和“好”的特点，“狠”即高的业绩标准，敢于管理，“好”即教导团队、帮助团队、激励团队。领导者要先“狠”后“好”，不能先“好”后“狠”，否则下属会觉得你在疏远他。领导者尤其不能做“老好人”，没有组织原则的，不是合格领导者。

6、领导者与能量的关系。领导者要懂得事业营销，团结一切可以团结的力量，确保事业成功。这方面毛主席是当之无愧的大家。一些领导者批评下属只是单纯地批评，而毛主席遵循的是“团结-批评-团结”的原则，因而可以团结更多的同仁志士，壮大革命队伍；一些领导者喜欢贩卖焦虑，而在革命年代，毛主席永远给大家传递的是信心，而不是焦虑，从主席身上我们应学习到，不是事物本身决定了最后的结果，而是我们选择什么样的回应方式。

综上，只有正确认识到领导力的六个关系，领导力才能成为可能。说白了，学习领导力，不能停留在一种认知和理解上，要建立在具有真实物理场景的关系互动上。

02

知识与真知

没有任何证据证明，单纯靠培训能产生领袖。什么原因？因为培训的基本假设是，知识是一个从实践中分离出来、可以独立获取和传送的单元。但一旦知识与实践进行了分离，它的精准度和指导性就会大打折扣，因为知识是静态的，而实践是动态的，静态的知识无法感受和适应实践的位移，这也是为什么经验主义和本本主义泛滥成灾的原因。

很多人自以为掌握了知识，可以应付裕如，这不过是一种“执我为实”的错觉。培训可以作为我们认识世界的辅助手段，但我们一定要清醒地知道，知识是光不是灯塔，它可以给我们方法，但无法给我们路径，成功，最终要还原实践，而不是生产知识。

知识本身从来就不是力量，知识只有融汇到实践中才有力量，所以知识要向真知转化。真知是一种与实践的互动，是一个在实践中不断创造和再创造的过程。真知与实践的关系，可以说是事物不可分割的一体两面。

在《道德经》第一章，老子把真知与实践的关系，称之为“玄之又玄”。玄的原始意义是指挂在染缸上交织的染布，老子用之象形和会意真知（无）与实践（有）之间的关系，按照今天的话说，玄之又玄，就是理论指导实践和实践发展理论，就是实事求是，实事求是才能获得真知，实事求是才是驾驭一切事物的法门，2500年前的中国智慧，和今天中国共产党的指导思想，可以说不谋而合、殊途同归，我们由此完全可以确信和更加坚定我们的文化自信！

如何完成从知识到真知的转化？唯一可行的办法就是实践。培训可以让我们从“不知道自己不知道”到“知道自己不知道”过渡，要升级跃迁到“知道自己知道”（有意识地练习）和“不知道自己知道”（知行合一）的阶段，离不开实践环节。实践本质上是各种关系的真实互动，只有将自己置身于各种关系的真实互动，我们才能无处遁形地展现和自我看清自己的“创面”，并在开放的自学习中，不断愈合“创面”，最终内化为肌肉记忆，达到知行合一的境界。

在这个过程中，包容失败很重要。成功是一系列试错的函数，失败是一切学习的起点，打过高尔夫球的人都知道，失败是常态。学习别人，目的是防止掉入别人曾经掉过的坑（有的坑可以不跳）；从实践中自我学习，目的是学会从一个又一个坑里爬出来（有的坑必须自己跳）。其中的启示是，与其看成功的励志故事，不如多分析失败案例。

导致失败的关键因素容易找，复盘是方法之一；导向成功的关键因素不易找，因为成功是一系列事件的串并联，我们未必能搞清楚到底是什么因素在其中起了决定性作用。也就是说，别人的成功和我们关系其实不大，但别人的失败我们可以引以为鉴。

企业不妨自问，我们给发展对象提供实践机会了吗？我们的组织文化包容员工失败吗？如果我们对这些问题的回答是“否”，那么可以肯定地说，企业任何看似轰轰烈烈的人才发展计划，不过是我们想象的“蜃景”罢了，只存在于幻想里，不会在现实中。

一些企业一遇到特殊情况，就习惯于把挑战机会给那些久经沙场、经验丰富的员工，总认为年轻人经验不足，担心惹事，不让他们真枪实弹地上主战场。永远没有机会接受挑战，年轻人无从知道自己真实的“创面”，愈合“创面”则更是无从谈起。可以确信，雄鹰从不飞自课堂，雄鹰必是翱翔于蓝天，不展翅翱翔，再激动人心的雄鹰计划，也只能培育出一堆的雏鹰。

03

无效学习是如何炼成的

导致无效学习原因很多，最典型也是最普遍的情况，是分不清现象、问题和本质。什么是现象？现象是事物之间某种关系所引起的正常波动，比如企业例行有人离职，这就是企业和员工之间关系的正常波动，即现象。当离职率超出了正常水平，对业务造成一定程度的影响时，这就构成了问题，问题即波动异常。

什么是异常，这要看不同领域的经验数据，不能一概而论，就像人的体温，37度以下正常，37度以上异常，异常就是问题。并不是所有的问题都要解决，很多问题其实忍一忍就过去了，在资源有限情况下，企业要尽可能把资源分配给机遇，而不是问题，经营管理必须懂得资源聚焦，找关键路径要时间，找非关键路径要资源，特别是那些非关键路径上的问题，很多时候不妨“让子弹飞一会儿”。

只有当问题可能升级为大的影响时，才需要认真对待和解决，这时我们就要分析导致问题的本质原因是什么。所谓本质，就是事物之间真实的内在关系。企业和员工之间的关系可以很多，到底哪一个关系是导致问题的本质关系？激励政策导致的？组织环境导致的？还是事业瓶颈导致的？找到了本质，才能对症下药，从根本上解决问题。

一般来说，现象和问题可以通过观察得来，而本质则必须通过洞察得来。由于人的认知差异，同样是某种关系，有人看到了现象，有人看到了问题，有人“看到”了本质。很显然，基于现象和问题去组织学习，往往难有实效。比如，企业经常有客户对产品质量投诉，这是现象，一般情况下，企业快速响应客户需求，客户满意度是不降反升的。但实际情况是，一些企业响应速度远远达不到客户期望，乃至任由一些投诉在企业内部“旅行”，甚至在客户端最终造成极坏影响，这就构成了一个严重的问题。针对这种情况，有的企业认为这是员工责任心下降造成的，于是安排部门总结典型案例，全面开展以客户为中心的文化学习，学完以后发现情况根本没有改善。

可见，基于错误的关系判断寻找正确的解药，问题依然存在！深入分析后，背后的本质原因是，企业追责之风太甚，员工为逃避责罚，不得不故意逃避问题，非因员工不懂道理，而是恶的制度伤害了员工利益导致！企业赏罚分明的初衷是好的，但赏罚分明的最大弊端，是抑制了员工直面挑战的意愿。

清楚了问题背后的关系本质，解决问题就相对容易了，问题既已发生，企业就不要节外生枝，重点应聚焦在鼓励大家如何解决问题上，例如：自己把问题解决了，可以免责；把别人的问题解决了，可以奖励；态度不好，拖延了问题解决，这种情况才予以责罚。类似的制度设计，会潜移默化地激发员工心中向善的力量。所以好的制度，应不依赖员工觉悟，且能促进员工提高觉悟。

一些企业对管理者的胜任力非常重视，一有闲暇，就组织相关培训，但效果呢？管理者胜任力并未明显见长。胜任力是管理者与岗位之间关系互动的一种表现，是现象，胜任力不够在企业里绝对是普遍现象，因为企业总是处在不断发展的状态中，每天都会遇到新的挑战，管理者刚刚貌似胜任了，新的压力又来了，或者又被选拔到新的岗位上了，又开始不胜任了。

真实情况是，企业的业绩其实是由一群并不胜任的人完成的。不胜任既然是一种普遍现象，那么在正常情况下，企业大力去抓胜任力，是不是有些白费劲？可以说，胜任力思维是一种静态思维，是现实版的刻舟求剑。管理者能够不断适应岗位的变化和要求，表象是胜任力，其本质是学习力，所以企业抓学习力才有意义。检验一个人是否有学习力的最有效方式，就是不断给他创造实践的机会，不断压担子。压担子还能挺住的，就证明有学习力；压垮了，就说明他遇到了天花板，遇到了天花板，就只好让其他人试一试。学习力强的，总能跟上企业的步伐，学习力不足的，只好跌落到更低的岗位，实在跟不上的，就只好选择离开。

所以企业事实上只有跟得上和跟不上两种人，不存在胜任和不胜任二分法。一个有学习力的人，其实根本不需要太多培训，他们自己会从各种渠道，寻找和吸收知识的养分，并在实践中，把知识转化为真知。尤其是在资讯这么发达的当下，但凡自己找不到知识养分的人，窃以为都是没有学习力的人，没有学习力，就只好予以置换。事业不能等待我们成长，筛选人比培养人重要，这听上去似乎很残酷，但事实就是如此，十年树木，百年树人，毕竟少有企业能成为百年老店。企业在用人方面胆子要大一些，不要怕“塌方”，不破不立，员工是越换越优秀，不优秀的人腾出了位置，优秀的人就有了位置，就有了实践的机会。

错误的培训如何喊停也是一个问题。有的企业发现学习效果不好，却不喊停，任由无效继续。这种情况在管理上有个专属名词，叫承诺升级，就是老板或企业管理者因为面子原因，不愿意纠正自己过去的错误。这里情况又可以分为几种：一种，老板定了，盲从的情况非常普遍；一种，觉得不好，但也不好反对，万一自己提出的方案也不好，岂不是引火烧身？反正钱不是自己出，大家乐得有事干；一种，老板也知道效果不好，但既然以前下了指令，就不好意思收回成命，为维护个人权威，继续吧；再一种，方案是下面的人搞的，推出时轰轰烈烈，突然说要转向或叫停，担心影响自己的职业发展，只好咬咬牙，死不悔改。

以上种种承诺升级现象，要的是自己的的面子，输的却是企业扎扎实实的里子，让企业为错误的决策持续买单，前方吃紧，后方紧吃，是一些企业的怪状。消除承诺升级现象，既要从认知升级开始，更要从算账开始，各级管理者要去算其中的经济账，不算清楚，人就会“跟着感觉走”，结果就是“紧抓住梦的手”，回不到理性与现实。

学习，注定会陪伴我们一生。