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知识本位时代的管理,让基层有成就、中层有效率、高层有前途
发布时间:2021-09-22 16:57  文章来源:包子管理学堂   作者:包政   点击:次

文 / 包政

来源:包子管理学堂 (ID:bosstanwx)

华夏基石e洞察已获授权,文章仅代表作者本人观点

 

01

管理的层次

在企业管理当中,人们关注的是管理的机构,即所谓部门的组织结构,而忽略管理的层次。殊不知,只有把管理的层次设定好了,才能够进一步探讨管理的机构。很重要的原因是,人们沿用的行政当局和行政体系的思维,思考管理层次问题,而忽略了用管理当局和管理体系的思维,去思考管理层次问题。在管理体系下,不同的管理层次有其自身的功能和作用。高层管理、中层管理和基层管理,相互依存、相互作用,共同构成了一个完整的管理体系,支撑企业分工一体化的关系体系,支撑着企业的价值创造流程和能力。如果我们在管理上没有清晰认识,就很容易犯错误,很容易在管理层次的定位上背离企业长期生存发展的要求。一旦管理层次定位发生偏差,整个体系就很难逆转,就会形成一种内在的失败逻辑,不可逆地把企业拖向失败。如《失败的逻辑》一书中所说,失败不是晴天霹雳,突然降临的,而是从一开始,就在系统中植入了失败的种子。随着系统的发展,失败的种子会在那里生根、发芽、开花和结果。不仅吸收系统的营养,而且还会不可逆地把系统拖向失败。具体而言,企业会走上业绩导向的不归之路。

从这个意义上说,管理不是一种观念,更不是一种常识,而是一套系统的知识,其中大部分知识不为常人所知,还没有成为常人习以为常的知识。相反,很多企业不断地在管理层次上重蹈覆辙,却不知道错在哪里,更不知道从一开始就错了。

02

管理的三个层次

很多管理学教科书都会说,受管理幅度的影响,管理需要有管理层次。很多书中,一般会根据经验告诉大家,一个管理者只能管七个人。言下之意,超过七个人就要增加一个层次。这就给了学管理的人一个深刻印象,管理的层次是这样来的。一旦这种说法变成常识,人们也就不再深入思考了。不再思考什么是管理的层次,管理为什么需要层次等。很多人一直误认为,管理的层次就是管多少人形成的层次。现如今,人们开始关注组织扁平化的话题,却不知道从何入手去解这个题,压根儿不知道叠床架屋的组织从何而来,它的内在动因是什么。概言之,不知道管理层次的概念和原理是什么。西蒙对管理层级的理解是上位决策,下位执行,似乎各层级的存在是为了落实上级的决定和命令,为了把决策转化为行动。西蒙还停留在行政权力系统的科层制思维上。在这种思维框架下,几乎不需要讨论各管理层次的功能和职责。行政化的科层制结构,适合于以往的时代,并不适合于现代。自1900年以后,产业社会已经变成一个高度社会化分工的体系,每个企业只是这个体系中的一个环节,各个企业之间形成高度依存的关系。这就是德鲁克所说的,功能型社会。

在这个功能型社会中,每个企业都必须参与到这个分工一体化的关系体系之中,提供有限的产品或服务,依靠这个体系维持自身的再生产循环,并为社会的再生产提供支持和帮助。企业与社会,两者相互依存、相互作用。借用波特的产业链思维来说,每个企业都是产业链中的一个环节,与上下游企业以及最终的消费者,共同构成了一条产业价值链,形成了一系列的供求关系。一个企业有没有存在价值,主要看其在产业价值链上的地位和作用,只有上下游企业乃至于最终消费者都离不开你的时候,企业就有了存在下去的价值和理由,也有了生存和发展的空间。企业必须在产业价值链上形成功能并发挥作用,成为产业社会中的一个功能型机构。也就是说,企业在产业链上必须要发挥功效,要有创造价值的能力。这种创造价值的功效和能力,来自企业内部的价值链或价值创造流程,来自分工一体化的关系体系。管理存在的目的,是支撑企业的价值创造流程。管理体系的各个层次,从高层、中层到基层,自上而下,逐层支撑着企业的价值创造流程。因此,企业必须从行政化的官僚体系或科层制中解脱出来,按照价值创造流程配置管理力量,并使管理体系的各个阶层围绕着价值创造流程展开运作。

随着供求关系的逆转,知识劳动者在价值创造流程中的地位和作用不断提高。金钱本位的时代,一定会被知识本位的时代所取代;资本主义的生产方式,一定会被人本主义的生产方式所取代。与此相联系,自上而下的行政化体系,一定会被自下而上的管理化体系所取代。可以断言,在知识劳动为主体的企业中,如果现在不完成这种转变,那么到了互联网时代,想转变都没有条件了。互联网时代的管理更趋向于扁平化和流程化,过去那种上传下达的官僚体系及专业职能平台,在互联网时代将失去存在的价值,即所谓跨中间层或去中介化。

首先,基层管理的职责是使工作者有成就。

每个基层经理人,要提高工作者承担责任的能力和意愿,帮助他们做好工作,并使工作者能从工作中获得成就感。这就是所谓经理人管的事。

其次,中层管理的职责是使系统有效率。

每个中层经理人,要不断强化价值创造流程的内在统一性和外在适应性。为基层工作者提高工作效能创造条件。同时,为高层工作者选择正确的事情去做或正确决策,提供依据和保障。正确的思想和解决问题的办法,通常来自一线人员,来自与顾客打交道的现场人员,来自实际做事情的人员。

最后,高层管理的职责是使企业有前途,使分工一体化的关系体系有未来。

每个高层管理者要不忘初衷,在使命的召唤下坚守本行,努力使企业的能力与顾客的需求之间产生良性循环。要想做到这些,必须从根本上唤起全体知识劳动者的良知和良心,站在公司或共同体的立场上努力工作,发展自我。管理的三个层次有各自的功能和职责,不仅纵向要衔接,而且横向要打通,形成三个层面。值得一提的是,在三个层面之间,不应该有自然的晋升通道,更不应该有自然上升的自动扶梯。这样做的目的是为了引导经理人员走职业化和专业化的道路,强化在各个层面上的横向合作,避免经理人员的纵向攀附和投机取巧,从而抑制圈子文化、山头文化与官僚文化。这在东方文化以及官本位的国度里,尤为重要。

03

高层管理的职责

如何使企业有前途?

梅奥诊所的实践是,最大限度地唤醒知识劳动者的良知和良心,充分发挥他们的天赋、主动性和创造性,全心全意地为顾客或患者服务。巴纳德认为,一个企业可持续发展取决于两个条件,即共同的目标与协同的意愿。两个条件相比较,建立“协同的意愿”这个条件很难,“共同的目标”则相对容易。所谓共同的目标,应该包括使命、愿景和战略。高层管理者或管理当局,也许需要阶段性地审视一下自己的使命和愿景,包括使命和愿景是什么,应该是什么,可以是什么等。但一般不会随意更改,尤其基于理论思考的选择。即便要做出调整,也只是在战略上调整一下路径和节奏,更多的是强化战略资源的配置,强化经营模式上的薄弱环节等。这些战略上的调整,最终的落脚点是支撑经营模式的价值创造流程。借用德鲁克的说法,通过强化经营模式及价值创造流程,使现实见利见效,并拓展未来战略的自由空间。战略不是做未来的事,而是要做现实的事,要立足于现实的事情,使现实的事情,做得更具有未来的战略意义。相比之下,唤起普遍的协同意愿,持续提升企业的能力,在空间上更具有全局性,在实践上更具有长远性。梅奥诊所的选择是正确的,也是它获得成功的根本原因。

唤起知识劳动者的协同意愿,是当今产业社会的一个大难题,有赖于企业制度的创新。可以说,只要唤起知识劳动者的协同意愿,任何企业都有存在的价值,都有活下来的理由。很多医疗机构都参访过梅奥诊所,留下最深刻印象的是梅奥诊所的每一个人,包括医生和护士,都能够自觉自愿、自动自发地在为顾客或患者做服务,紧张而有序,且没有指挥和命令。每个人的眼里都有活,知道什么时候该干什么事,知道怎样做、做到什么程度,才能让顾客或患者获得良好的治疗和体验。按照德鲁克的说法,董事会或管理当局最重要的事情,就是对全体员工的良知和良心进行管理。他认为,一个企业只能在精神境界的范围内成长,只能在从最高层领导到最基层员工都认定的精神境界范围内成长。要想使一个企业持续成长,必须不断地提高全体员工的精神境界。很多企业不禁要问,怎么才能做到这一点?管理学有很多说法和招数,众所周知,耳熟能详。例如,通过企业文化建设,倡导一些核心价值观和企业精神,来提高员工的境界和意识。这一切有用吗?结论是收效甚微。

后来有人说,只有善待员工,才能让员工善待顾客。好像戴尔公司CEO戴尔就说过这样的话,要想让员工像老板一样工作,就必须给员工像老板一样的感觉。这是否就是对“善待员工”的一种注解了呢?很遗憾,戴尔只是说说而已,他的员工和其他公司没有什么区别,星星还是那个星星,月亮还是那个月亮。不过梅奥兄弟成功了,他们的做法很绝,把全部资产都捐给了公司,并放弃剩余价值的索取权。开句玩笑,既然不能让全体员工像老板一样富有,但可以让老板像员工一样一无所有。

梅奥兄弟为这事思考了很久,他们最终想明白了,要想让知识劳动者为共同的事业努力工作,老板必须首先做到一心一意为共同的事业做贡献。如果老板想的是如何挣钱,挣到更多的钱,那么知识劳动者也只能这么想,自己如何在企业中挣钱,挣到更多的钱。老板自己想着挣钱,以为有了钱就可以驱使更多的知识劳动者站在公司的立场上,去实现老板刻画出来的伟大理想和愿景,这不合逻辑。用脚后跟想想就知道,这不可能。何况梅奥兄弟的愿景是很大、很长远、很神圣的。必须拿出足够的诚意,来表明自己的姿态,放下自我,彻底站在公司的立场上,真心邀约各位志士同仁,共同追求美好的前景。梅奥兄弟非常清楚,这不是什么道德垂范,这是最基本的社会和经济的法则。否则,无法唤醒术有专攻的医生和聪明绝顶的经理人员。梅奥兄弟想得很明白,单凭兄弟两人之力,很难在医疗行业干成大事业。1896~1919年,他们想了20多年才下定决心,为了公司的未来,悉数捐出名下的资产。这是没有办法的办法,成功只此一举。

这与其他企业“500大”“500强”“500年”的愿景不同,它们追求的是规模和数字指标,多少和共同挣钱沾一点边,和利益交易沾一点边。那些企业不敢像梅奥兄弟那样放那么大的招儿,摆那么高的姿态。这样做,也许可以感化和感召全体员工,但最终能不能做到,兄弟俩并没有把握。即便有这种可能,也需要在足够长的时间跨度中,在足够大的空间范围内,亲力亲为,倾注心血,并加以实践和开示。而且,在这过程中还不能犯错误,成功只有一次机会。用彼得·蒂尔的话说,科技和商业史上的每个重要时刻都只有一次机会。按照德鲁克的说法,知识劳动者本质上是自我引导的,不能像福特那样,用胡萝卜加大棒进行驱使。能不能最大限度地激发知识劳动者的自我引导力量?与知识功劳动者能不能肝胆相照?作为高层管理者,梅奥兄弟已经尽力了,他们能做的事情都做了,剩下的只能听天由命了,即所谓尽人事、听天命。在金钱本位的世界里,这样做确实风险很大。绝大多数老板不敢把自已托付给员工,像夫妻一样,同甘共苦,风雨同舟。大部分老板能做到的是,把员工当作生意伙伴,有钱一起挣,有利大家分。

当梅奥兄弟着手治理属下诊所的时候,也就是希望那些诊所的合伙人或医生放弃股权的时候,一些人开始有意见了。这世界好像就是这样,为了长期发展,为了共同的事业,让大家都放弃股权太难了。天堂和人间的区别就在于,要想建立人间天堂太难了。后来,随着管理实践的一步步展开,以及合乎逻辑的系统治理,认同和拥护的人越来越多,现如今,梅奥诊所已经成为医疗行业的典范。由此而论,人类社会繁衍到今天,靠的不是人云亦云的常识,而是少数弄懂道理的思想家及其成功经验的示范。华为的经验可以作为一种旁证。华为通过稀释创业者的股权比例,建立起一种有效的约束机制,把更多的知识劳动者绑在共同的事业上。从而,绝大多数知识劳动者愿意按照企业长期价值的最大化,持续加强对共同事业的投入,尤其是对技术领域加大投入。如果企业的老板拥有绝大部分股权,那他本人就很难保持公司的立场,很难按照事业发展的客观要求,加大资本和资源的投入。由此而论,一个人想要觉悟,想要活明白,是很困难的。百年企业凤毛麟角,这不是危言耸听。

梅奥兄弟想得比较明白,唯有这样,才能让所有人放弃股权,从而摆脱一年一度的分红麻烦,摆脱金钱驱动的逻辑,促使全体员工进入更高的精神层面,去体验丰富多彩的人生。可以断言,金钱驱动的逻辑,迟早会断送企业的前程。梅奥兄弟是幸运的,他们选择并网罗了一批有精神追求的知识工作者,而不是一群掉在钱眼里的人。他们懂得精神生活的重要性,包括集体的智慧、同事的友善和患者的感恩等所带来的愉悦。威廉·梅奥在回顾这段历史时说道,自己从放弃中获得了更多。舒马赫说,除了精神领域,人们不可能得到满足。按照叔本华的说法,满足只是暂时性的,满足之后更多的是空虚、不安和焦虑。在产业社会,唯有善举和善意,才能赢得普遍而持久的尊敬,激励更多的人向着更高的文明前行。100年过去了,梅奥兄弟当年破解的命题,现正摆在诸多企业老板面前。从这个意义上说,梅奥诊所的经验不是过去的而是现实的,不是道德垂范而是经济法则。

04

梅奥诊所的实践

有人劝企业老板说,你要是当不了董事长,就在企业中当个大哥,当个做生意的老大。老大代表个人,董事长代表公司,董事长必须要有公司立场。古代开明的皇帝都知道这一点,朕是朕,江山社稷是江山社稷,两者是分开的。不代表自己,就代表公司;代表自己就是老大,代表公司就是董事长。能否成为真正意义上的董事长?关键是觉悟。1919年,威廉·梅奥像往常一样召开了员工周例会。他向大家宣布,他和弟弟查理博士签署了赠予协议,把梅奥诊所的全部资产归属于梅奥资产协会,以确保梅奥诊所能够坚守一贯的价值主张,并获得可持续发展。这一举动使梅奥诊所的意义,远远超越了个人合伙事业和家族医术传承的范畴。它成为一个公众企业,一个对天下大众、圣弗朗西斯修女,以及在梅奥诊所工作的年轻人都负有责任的机构。梅奥兄弟选了哈威克医生作为自己的接班人,并安排他和律师一起组建了梅奥资产协会,并起草了相关的法律条文。条文规定,梅奥资产协会是一家没有资本股权,可以永续经营的慈善机构。协会的宗旨是,为推动医学的进步做贡献,而并非服务于个别人和集团对财富的追求。协会运营产生的净利和协会的资产,不得为任何个人或团体谋取私利。

协会由九名信托人组成,包括梅奥兄弟、诊所合伙人、哈威克医生,还有一位富有经验的律师和一位善于处理纷繁事务的商务人士。这些人不领取报酬,并依照协会的宗旨担负起管理协会的责任,提升人类疾病和伤害的研究水平(包括病因、预防、缓解和治疗),提升卫生、医疗和公共福利的研究水平,推动医药、外科和医学教育,并广泛支持医药、外科和医学领域的研究。信托人必须履行梅奥诊所和明尼苏达大学之前签署的协议,包括开放诊所设施的使用,同时确保诊所的运营主体仍在罗切斯特,最终目的是建成一家全美一流的医学院,形成“教育、临床与科研”三位一体的发展之路。梅奥兄弟及其合伙人都同意,把梅奥诊所名下的财产转归梅奥资产协会名下,并全权交由九位信托人接管。截至1925年,梅奥诊所的财产估值为500万美元,有价证券超过了550万美元。梅奥资产协会的收入计入本金。当本金规模超过1000万美元时,信托人可以酌情将收入所得直接引向公益捐赠。作为一家慈善机构,梅奥资产协会不必缴纳联邦税,因此要接受联邦税务官员的定期检查,以确保协会的收入不会非法进入个人腰包。

之后,梅奥兄弟俩开始着手对旗下的诊所进行改造,要求各个诊所不能从收入中分红派息。这意味着每一个合伙人都必须放弃股权,和员工一样领取固定工资。在梅奥兄弟俩的推动下,梅奥诊所完成了公司制的改造,完成了从合伙制到公司制的转变,一种没有股权也没有利润分享的公司制。当然,梅奥兄弟采用的是自愿的方式,由每个诊所的合伙人自行做出选择,或者加入梅奥诊所的资产协会,或者退出梅奥诊所的公司体系。

之后,梅奥资产协会与各个诊所签订了正式租赁协议,将梅奥大楼及所有设备全部租借给各个诊所。同时,为了避免各个诊所随意提升员工工资,侵蚀诊所的利润,协议中还规定,所有员工的薪水必须经过梅奥资产协会的审议批准。梅奥兄弟俩都希望给员工以合理的报酬,并做到老有所养,但不希望他们的子女在应该工作的时候荒度人生,不希望他们的子女在应该工作的时候待在迈阿密的海滩。威廉·梅奥担心业已建立起来的企业宗旨,包括善待患者、善待员工的原则,能否传承下去,现在这批合伙人去世以后怎么办。他认为,应该把这个责任赋予更多的员工,教育他们理解梅奥诊所所面对的问题和政策逻辑。他建议,从员工中选拔人才,围绕业务流程组建各种委员会,担负起管理事务。选拔优秀的员工,参与到管理事务中来,曾遭到监管委员会成员的强烈反对。梅奥兄弟采取的策略是,先不急于组建各种委员会,而是给出足够的时间,先梳理各项业务,从中发现一系列的改进和改善的机会,并对委员会制度及其作用进行研究,包括对关键的概念进行测试,以统一大家的认识。这是1923~1924年的事情。

许多梅奥人也不认同这一改革,认为委员会制度以及员工参与管理没有意义,到头来,还是威廉博士一个人说了算,他是众望所归的老大。威廉博士很清楚,从老板个性权威转向制度理性权威是个过程,需要时间。他并不相信革命,认为各诊所制度化理性的运行机制在没有达到满意之前,他必须掌控大局,施加个人的影响力,来推进改革及其制度的建设。随着时间的推移,人们终于看到了好的结果,员工参与管理的意识越来越强,真知灼见越来越多,而管理当局对员工的意见和建议越来越重视,响应的速度也越来越快。现如今,梅奥诊所的各种委员会多达80多个,全体员工的良知和良心真的被唤醒了。

05

中层管理的职责

中层管理的职责和任务是使系统有效率,不断提高企业价值创造流程的自主通过能力(内在的统一性),不断提高企业价值创造流程的迭代能力(外在的适应性)。现在人们强调组织机构的扁平化。扁平化的核心命题是流程化,是流程自主通过的能力。只要业务流程能够打通,中层管理的主管或总裁就可以直接掌控价值创造流程的全过程。可以上下管到底,左右管到边,组织机构自然也就扁平化了。

组织机构叠床架屋的原因,是流程不能自主地通过,遇到事情就上报,总裁根本忙不过来。在这种情况下,很多企业不是致力于流程的建设,而是横向分权,分设若干个副总裁,分兵把口,分管一摊儿。横向分权不是一种有效的方式,权力一旦分给副总裁,需要协调的环节就更多了,需要协调的事情就更多了,需要协调的人就更多了。这就是所谓为管理而管理,为了管理而产生更多的管理。这里面大多数的管理事情,都不直接产生价值。还弄得经理人很忙,从上班忙到下班,从天亮忙到天黑,忙于开会,忙于处理各种人与事。与其说他们是管理者,还不如说他们是处理者。这些经理人职务工资不低,职务开支更多,几倍于职务工资,占比还不小,占到全员人数的5%~8%。加上辅助管理工作人员,以及为经理人或机关提供服务的人员,应该占全员人数的10%。这是一笔很大的开支,却被用在了不创造价值的人和事上,想想就心疼。更麻烦的是,横向分权会带来很多弊端,不仅会成为一种动因,推动机构的膨胀,导致机构的官僚化,而且会破坏中层管理体系的统一性,在副总裁级别上形成一个个山头和圈子,形成“部门墙”,影响价值创造流程的通过能力。

按德鲁克的说法,管理者应该从现实的压力中摆脱出来,不能被现实的压力牵着鼻子走。管理者的工作应该直接指向最终成果,管理者应该花更多的时间和精力,持续思考如何才能产生更大的经济成果,选择什么样的事情去做才能产生更大的经济成果等。

如何从处理状态走出来,走向管理状态?关键在于治理。像一个人一样,只有经过调理,才能走向健康状态。中层管理的治理命题和目标,就是打通价值创造流程,或者提高价值创造流程自主通过的能力。这一点与高层管理的治理命题和目标不一样,在那里要解决的是权力结构和制衡机制。

很多企业也明白,要把价值创造的流程建立起来。只是因为这项基础工作非常艰难,非常耗时,不能一蹴而就,于是就不那么坚决,抓抓停停。管理上的事情就是这样,只要停下,就很难再拿起来。可是企业是不能停的,现金流是不能断的。自然的选择就是从容易的地方下手,以管人的方式组建部门,形成专业化的部门结构,依靠更多的经理人去推动业绩。这就南辕北辙了,与建设价值创造流程背道而驰。

06

对流程纵向授权

即便没有构建流程这件事,在中层管理的层面上,也要尽可能避免横向分权。要更多地考虑纵向授权,主要是向基层、向价值创造过程的劳动者授权。就像梅奥诊所那样,让更多的员工参与到管理中来。众所周知,责权利是对等的,流程中的劳动者本来就应该保有相应的权力与利益,包括按照自己的长处做成一件事情的权利,以及使用资源与选择方法的权利。我们现在所说的分权和授权,准确地说应该是还权。具体的方法就是,通过例外向例常转变,逐步地放权或还权。具言之,把那些例外的事项转变为例常的事项,进而制定相应的规程,由当事人自己处置。这叫例常性的或程序性决策。企业中有大量的事情是重复出现的,有些是可以预见的,完全可以预先制定规则,凭当事人的判断力,做出准确的决策。这样就可以大大减少管理者的压力,腾出时间和精力放在产生成果的事情上。管理者经常要做的事情是,帮助流程中的劳动者识别什么是例常事件,什么是例外事件,什么是首次发生的例常事件,什么是偶然发生的异常事件,等等。然后,制定相应的规则和程序,帮助他们提高对人和事判断能力,理解各项原则、规则和制度背后的逻辑,鼓励他们依靠自己的力量去解决问题。这叫自治和自主。

管理上的治理过程,就是要不断地提高劳动者自治的能力和自主的意识,最终把大量的管理放到流程之中去。也许是这个原因,在知识劳动为主体的企业中,为管理职能工作的人不仅仅是经理人,还应该包括大量的知识劳动者。所谓有头衔的经理人,不一定是管理者,而知识劳动者或专家,往往是管理者。

07

构建价值创造流程

过去的100年,在生产活动领域,企业学会了对体力劳动者的管理,这就是流水生产线。但企业还没有学会对知识劳动者的管理,主要是在技术活动领域和商务活动领域,不知道如何基于知识劳动者构建价值创造流程。在技术活动领域,1992年,麦格拉思出版了《培思的力量》一书,介绍了他们在1986年提出的产品开发流程化的方法(培思的方法:PACE®)。后经IBM公司的实践,形成了IPD的产品开发流程。

IPD在中国的实践还没有充分展开,这与中国企业的研发基础和研发投入偏弱有关。培思方法的长处是,把企业的产品研发体系打开,一头与营销职能对接,另一头与销售职能对接。这对于管理中层构建企业内部完整的价值创造流程,十分有利。与营销职能对接,就是鼓励营销人员与研发人员进行频繁的沟通,产生更多的创意,由此形成企业的产品创新职能。根据3M公司的经验,使营销人员与研发人员频繁沟通的激励政策,是追认性质的。所谓追认性质的激励就是,只要这两部分人的沟通与合作产生了阶段性的成果,都予以奖励或表彰,比如科研成果奖、专业等级的资格,还有名目繁多的荣誉和资助等。

某研发人员和营销人员共同的创意,一旦经过评审立项,给予追认的好处就更多了。该研发人员自然成为研发项目的经理,获得大笔经费,组建研发团队,而该营销人员自然成为项目评审委员会的成员,这一经历又成为晋升专业资格等级的依据。一旦新产品上市,营销人员和研发人员还可以获取销售额的提成奖等。

3M公司还给出15%的工作时间,让员工研究些自己感兴趣的事情。如果他们的研究成果不能够纳入企业的战略领域,3M公司就支持他们自主创业。创意、创新和发明永远是创造财富、满足需求的源泉。

从产品创意到产品立项,概率很低。100种创意,未必能有一个产品立项。企业需要大量的创意,又拿不出足够的钱来支持大家搞创意。话又说回来,企业真要出钱,一哄而上,很可能打水漂。只能采用追认的策略,谁搞出创意奖励谁。3M公司的这种策略,每年获得的创意不计其数,从创意转化出来的新产品数以万计。这就是马化腾所说的,扩大灰度空间,扩大创意的来源。3M公司做到了。培思的方法,在产品开发流程上有一个“第0阶段”。意思是,不进入第1阶段,不投入研发费用。不见兔子不撒鹰,与追认性质的激励政策如出一辙。

第0阶段,是做产品开发的详细计划。详细计划必须经严格审查通过,才能进入第1阶段,才能正式立项,才会投入研发费用。对申请人来说,必须竭尽全力争取立项,否则一切都白做,颗粒无收。详细计划就是由项目申请人给产品制作一张准生证,包括产品的概念、推广的对象与方案、形成销量的策略,以及产品的生命历程等。还要给产品画像,讲清楚产品真(技术)善(需求)美(艺术)的特征。从中我们可以看出,研发项目经理不仅要从事产品的研发工作,而且还要从事管理的职能工作,需要投入很多的时间和精力做计划。如此一来,产品的研发过程就与销售职能对接起来了。反过来,也为研发人员提取销售业绩奖金提供了依据。并且,有了详细的产品开发计划,产品研发的投入/产出过程就简单了,只需要纳入研发流程的框架之中。这个流程框架遵循例外事件例常化的原则,是从以前做过的研发事项中总结提炼出来的。通常,开发流程的框架,有2000多个活动及经验数据构成,足以支持每一个项目团队自主地完成计划和任务。如同流水生产线一样,每个劳动者都能按计划,保质、保量、保工期地完成任务。计划任务完成后,还能及时地把经验和教训充实到每个活动的经验数据库之中。

另外,整个开发流程框架及2000多个活动,被分解为若干个流程。每个流程又被分解为若干个阶段,每个阶段又被分为若干项任务,每项任务由若干个活动构成。如同生产流水线一般,被划分为车间、工段和工序。每个研发人员的职务,就是他承担一项或若干项任务。每个研发人员的职务说明书或作业指导书,就是承担任务及活动所对应的经验数据库。

项目经理是研发人员的领导,项目经理下面还可以设立项目组组长,按阶段或流程组建各自的团队,组织跨阶段和跨流程交流。他们不是行政等级上的长官,而是团队合作的同僚或同事,这与生产活动领域的生产流水线,没有太大区别。至此我们知道,生产活动领域和技术活动领域是完全可以流程化的,而且价值创造的流程完全可以由劳动者自主通过。剩下的就是商务活动领域,那里也充斥着一大堆知识劳动者,包括营销人员、策划人员、工程人员、设计人员、销售人员和服务人员等。同样地,他们的工作也能够形成流程化的业务体系,以及支撑业务运行的管理体系。可口可乐公司、宝洁公司和丰田公司,都有这方面成熟的模式,在中国把这称为深度分销模式。这些成功而有效的模式,足以表明在商务活动领域同样可以实现流程化管理(参阅包政著《营销的本质》)。

08

基层管理的职责

百年管理思想史,一言以概之,如何调动人的积极性。100年过去了,这个问题依然困扰着企业。由于供求关系逆转,引发知识劳动者的地位提高,这个百年难题更加困扰着企业。未来,正在形成的互联网时代,对一些企业来说,也许已经丧失了化解这个难题的时间、机会和条件。100年来,基层管理工作者一直在努力,但不得要领。直至德鲁克与马斯洛的见解问世,大家才明白,只有工作本身才能调动人的积极性。

那么如何做到这一点呢?通过工作给工作者带来成就感。德鲁克认为“工作”与“做工作“是两个概念,不仅要使每个劳动者的工作有效率,而且要使每个劳动者能从工作中获得成就。两方面缺一不可,缺少任何一个方面都很难持久。对于基层管理的工作者来说,他们的职责就是选择正确的事情去做,使劳动者的工作具有生产性、富有成效或高绩效;同时,成为知识劳动者的伙伴、同事或同僚,帮助他们把事情做正确。为他们做好工作、提高绩效、获得成长和成就,以及获得人事待遇的好处,承担完全的责任。概言之,经理人管人事。

朗讯的管理实践是:

1、建立绩效管理循环的平台,上司和下属结成连带责任关系,以周为单位,周而复始;

2、围绕着工作任务和目标,以及个人的成长计划和目标,进行双向沟通。而且要把沟通的内容记录下来,尤其是上司对下属进行指导、帮助、约束和激励的内容记录下来。

朗讯把这叫作“双目标的绩效管理”,意思是通过帮助下属个人成长,提高工作绩效。这是一种以人为本的绩效管理模式。

3、这些实时记录内容,既反映了一个经理人培养下属的轨迹,又反映了一个工作者的成长历程。这是非常珍贵的人事全景档案,也是人力资源管理部门工作的前提。据此,可以为各级经理人提供建设性的意见和方案,为公司选拔优秀人才提供依据。离开了这个前提,作为管理辅助机构的人力资源管理部门,一定会失去自身的存在价值,无法成为一个参谋或智囊机构,无法给管理当局提供有价值的政策性建议或系统改进方案。相反,只能成为一个听差部门、一个唯命是从的机构。

与高层和中层一样,基层管理工作者或经理人是一种职务、一门行当、一个职业、一项专业,而不是行政等级阶梯上的一个台阶。一个人穷其一生,未必能干好这个职务。对于任何一个经理人来说,三个管理层面之间存在着不可跨越的鸿沟,存在着不可攀附的断层。必须本着职业化和专业化的精神,依靠天长日久;点点滴滴的努力做好本职工作。尽管中高层领导往往是内部培养的,是从中层和基层选拔上来的,但管理当局必须明确,高层、中层和基层之间不存在自然的晋升通道。明确选拔的程序和资格条件,尤其要明确在各个管理层面上停留的年限。在官本位和圈子文化的国度里,这一点尤为重要。

如果基层管理工作者或经理人,不能从本职工作中体会到成就感,就不可能让下属获得成就感。任何一个人都不是天然的劳动者,必须通过基层经理人的传帮带,才能使一个自然人转变为一个劳动者、一个被成就感激励的工作狂。

整个过程需要长达5~8年的时间,需要经历三个阶段:看山是山,看水是水;看山不是山,看水不是水;看山还是山,看水还是水。

只有当每个劳动者能够应用知识、技能、经验和方法于工作之中,才能体会到工作的乐趣和成就感,成为工作狂。任何一个企业要想持续发展,都需要有一大批基层管理者或经理人,需要大面积地栽培后继的经理人,培育专业化和职业化的劳动者队伍。这些基层的经理人必须是行家里手,无论在专业上还是在管人管事上,他们必须经过十几年的历练或摸爬滚打,才能成为行家里手。

基层是百年企业的根基,是创造财富和价值的源泉。老子曰:合抱之木,生于毫末;九层之台,起于垒土;千里之行,始于足下。

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