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市值等于海尔智家与格力电器的总和,美的数字化转型做对了什么?
发布时间:2021-09-29 17:07  文章来源:管理新观察、华夏基石e洞   作者:罗华刚   点击:次

文 / 罗华刚,华夏基石大师塾训战导师,原美的电器营运总监,战略管理总监、经营管理总监

来源:管理新观察、华夏基石e洞察

华夏基石e洞察已获作者授权,文章仅代表作者本人观点

 

01

引言

如果单从市值的角度看,2021年9月23日的美的市值4663亿=海尔智家2372亿+格力电器2293亿的总和。而十年前,美的市值约691亿+海尔智家524亿=格力1120亿。美的后来者居上,什么原因呢?

资本市场具有敏锐的嗅觉。从长期来看:市值的高低反映了企业未来的可成长性,商业模式的有效性,治理方式的先进性。

“美的是一家既有典型民营企业特征又有现代化治理能力的世界500强”。这是一位在美的工作20年的高管跟笔者交流的观点。笔者反复思考这句话背后的含义,大致包含三层:一是美的是一家典型的民营企业,民营企业的特征是注重价值创造,机制好,快速应对环境变化,自我生存能力强,具有极强的成长性和抗风险性;二是现代化治理,美的师从西方管理学,结合了中华文化之精髓,形成美的独有的7+3管理机制,实现了现代化治理,且具有企业长青的能力和持续增长的能力;三是世界500强,全球500强企业典型特征是强而大、与时俱进、产品及商业模式领先。

笔者总结了全球500强公司持续成功公式:企业持续成长=机制×战略×文化。

美的除了拥有强大的7+3机制和领先的文化价值观外,战略进化及竞争力系统同样强大。在过去的十年间,美的经历了长达十年的战略转型及升级,官方公布的为“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。

从十年后的今天来看,美的始于2011年的三大战略获得了极大的成功。美的一跃进入世界500强,名次持续上升,市场份额大多数产品进入前两名,海外销售占比接近50%。美的从家电产业跨界生态化,成为一家集消费电子、暖通楼宇、机器人、自动化、数字化为一体的高科技全球化公司。

这一系列成功中,有一项非常重要的升级,就是数字化转型。

数字化转型是所有企业在未来十年内必须完成的基本战略任务,其重要程度不言而喻。绝大多数企业对数字化升级战略虽然很重视,但是战术上无从下手,方法和工具上东拼西凑,花了钱,浪费了时间,却达不到效果。笔者在美的工作16年,经历了美的数字化2002~2011年十年0~1的摸索期,也经历了2011~2020年1~10的成功期,并亲自参与了美的数字化这一重要发展历程。希望本文的推出,能帮助那些正在面临数字化转型的企业。

02

什么是数字化

数字化是信息化的升级,数字化正在重构一切。人类发展经历了四个重要阶段,一是以瓦特发明蒸汽机为标志,颠覆了农耕社会,人类进入了工业革命时代;二是迈克尔·法拉第发明了发电机,宣布人类进入电气时代;三是冯·诺伊曼发明了计算机,将人类带入信息化时代;四是蒂姆·伯纳斯·李(Tim Berners-Lee)、温顿·瑟夫(Vint Cerf 原名:VintonGray "Vint" Cerf )、罗伯特·卡恩(Robert Elliot Kahn)发明了互联网,人类进入数字化时代。

从信息化(IT)到数字化(DT),有三个关键底层技术的广泛应用,一是移动智能终端,包括手机,穿戴设备,应用APP,传感设备;二是基于大数据、人工智能、云计算为标准的信息管理能力;三是以5G为标志的互联网技术的进步。围绕这三个底层技术,中国最近十年,衍生了四大产业:5G、大数据、人工智能、工业互联网。中国政府提出的“十四五计划”中,“新基建”七大产业中,数字化占有四席。可见,数字化产业对国家的重要性。

数字化时代的重心,是对信息的充分利用和价值挖掘,产生质的变化,并对企业或组织的战略、商业模式、运营管理、产品设计、营销渠道、组织与管理机制产生颠覆性的变化,这一过程就是数字经济。数字经济的本质是提升管理效率、优化经营结构、升级业务模式、推进智能化决策、实现机制与治理创新。

所以数字化经济也称智能化经济。智能化意味着以往由人完成的事将逐步由机器完成,这个过程就是实现自动化、少人化、智能化的过程。这正是中国企业未来转型的方向,将对企业战略、商业模式、产品、营销、组织、团队、体制机制产生深刻影响。

03

数字化转型的本质是什么

什么是数字化转型?很遗憾!暂时没有权威定义。笔者结合了中国国家发改委及美的实施数字化转型的成功经验,定义为:企业利用大数据、云计算、互联网、智能技术,重构企业研、产、销、购、人才及组织体系,实现营运数字化,管理赋能化,要素高效化,经营智能化的“四化”过程,最终实现企业更有效地创造和满足客户需求,更高效地降成本,更系统地控制风险,更科学地智能决策。其根本的价值是提升市场竞争力,提升企业创新能力,实现现代化治理,确保可待续增长。

所以数字化转型并没有改变商业本质,商业的本质还是创造客户、满足需求,持续创新和实现价值。

但是数字化转型重构了企业运营的基本逻辑,改变了所有行业的商业模式,这一点让企业无法逃避,如果你的企业还停留在传统的运营模式上,时代抛弃你的时候,悄无声息。

数字化至少从以下四点颠覆了企业传统运营模式:

第一,与客户的沟通模式发生根本的变化。原来的商业模式,要么以我为主,要么单线与消费者沟通,但数字化的背景下,必须围绕客户,从大数据、全息化对客户进行画像,实现精准定位、细分。所以对用户要做到全链路、全场景、全周期运营。

第二,用数据端需求驱动供给侧变革。原来的商业模式绝大多数企业都是以产定销,或者假的以销定产,供产销的数据根本没有打通,或者在体外以Excel单机循环,而以用户端为源头的精准、动态、实时的数据无法获取,企业无法真实实现按需求设计、生产、销售产品。数字化时代,企业必须穿透用户真实的、动态的、差异化的千人千面需求,并生成销售订单、开发方案、采购订单、生产订单。这种变化是根本的。

第三,重构企业信息化,实现IoT化,云端化,中台化,移动化,智能化。传统企业大部分是基于标准的信息化软件,如ERP、HR、FMS、MES系统,数据彼此没有链接,开发语言不一致,没有流动起来,没有智能算法,也无法真实为企业运营、改善经营质量、企业决策做支撑。而数字化的企业,所有的数据形成一体化,全路链,口径一致,具有流动性,企业原本由人工计算分析的事,如生产排班、成本分析、计件等等,数字化时代均由智能设备替代,大大提高了企业的运营效率和决策的科学性。

第四,数字化转型使企业运营具有自进化、自适应、自突破和自创新能力,企业具备可持续增长、高质量发展的基础。基于大数据、人工智能、云计算的强大,企业拥有更精准的洞察市场的能力,更有效的数据依据,更科学系统的决策模型,这些基础设施和全域数据系统,使企业运营也变得更智能、更敏捷,企业发展从管理走向治理,从人治走向法治,从利益驱动走向机制驱动。就像飞机的自动驾驶模式,对人的依赖度变小的同时,飞机更平衡,更系统,更安全。

 

04

美的为什么要数字化转型

回到十三年前的2008年,在国家“4万亿”刺激政策下,美的实施规模战略,营收迅速超过1000亿,在市场上所向披靡,但大而不强,净利率仅为6%的经营结果让何享健十分不安。与此同时,十八个事业部过于分散,各自为阵,产品SKU高达100000+,产品标准化程度低,产销率低,库存周转率低,供应链脆弱,产能利用率低,资产回报率低,产品适销不对路……这一切像吸血鬼一样,侵蚀着企业利润,不断提升企业风险,稍有不慎,美的将陷入万劫不复的深渊。

美的面临一场巨大的危机。

此时美的,置身于红海产业环境,出路有三条。一是做好产品,实现技术溢价和品牌溢价;二是由要素驱动向能力驱动,效率成为关键;三是全球经营,实现OEM向ODM、OBM转型升级。但这三条路径都面临同一个挑战——企业经营粗放、标准化程度低、精益化管理、亚文化发达、熵增严重、信息孤岛效应严重。

此时的美的必须转变增长方式,提升增长质量,提高运营效率,实现卓越运营,提升创新能力,而要实现脱胎换骨,必须进行转型升级,数字化转型应运而生。

05

数字化给美的带来了什么

美的数字化转型前后经历20年,前后投入超过120亿,是一场马拉松式的战略升级和经营转型,十分考验企业家和管理团队的毅力、意志、耐心、定力。经过20年,美的数字化转型迈向了工业互联网及数字化,获得令业界羡慕的成功,其背后留给美的人和社会的财富数不胜数。数字化给美的带来了五大成果。

第一,美的从一家消费家电为主的企业一跃成为多元化、全球化、跨界生态化的企业集团。美的已形成了智能家居事业群、机电产品事业群、暖通和楼宇事业群、机器人与自动化事业群、美的数字化创新业务事业群,其中美云数智业务正是美的数字化自身成功实践后,对外输出实现产业化的成功样本,目前美云智数已为华为、万科、华润、长城汽车、永辉超市、海天、李宁全球300多家企业服务,年产值接近10亿,目前正在跑步进入IPO。

下图是美的2010年~2020年10年的经营变化。

第二,数字化驱动产品领先战略的成功。有了大数据、云计算、智能技术,美的消费者需求更精准,商业洞察更清晰,市场定位更聚焦,产品及服务给消费者的体验更好,粘性更强,这是一个不断增强的飞轮效应。

第三,数字化转型助力美的效率驱动战略的成功。美的在人均产出、人均销售、平销、资产利用率、库存周转率、产能利用率等实现了大幅度提升。据不完全统计,直接提升净利率超过三个百分点,也就是说美的从净利率6%提升到10%,效率协同及降本超过50%的贡献率。

第四,数字化转型加速了美的全球经营战略的成功。全球化最难的是做好市场的洞察和消费者的心智抓取,从而设计出体验感强的产品。美的通过大数据、云计算及数字化技术,更精准地洞察到全球消费者对家电产品的偏好,并通过以销定产的T+3系统智能排程系统,实现快速交付,赢得了全球市场。

第五,数字化转型为美的可持续发展及风险管控提供最强大的基础支撑。美的通过一系列全域数字化系统建设,实现营运数字化,管理赋能化,治理机制化,业务标准化。

06

美的数字化的整体框架及路径

美的数字化转型是从2011年开始发力的,但准备工作源于2002年。要了解美的数字化转型全貌,要从2002年开始解读。

为了给读者呈现美的数字化的全路径与底层逻辑,我们把美的数字化转型分为六个阶段,全景图如下:

美云智数产品定位于致力做最懂制造业的全价值链云服务专家。其产品型谱图如下。

美的数字化升级过程及底层逻辑分为六个阶段。

第一阶段:0-1阶段

0-1阶段是从美的家用空调事业部开始的。2002年,美的家用空调内销营收约40亿,全国拥有直营商和代理商约800家,由于空调产业是“靠天吃饭”,气温变化带来的空调销量产生长尾效应,导致制造和供应链产生剧烈波动。如何消除这种波动效应?实现削峰平谷?

时兼任家用空调事业部总经理的方洪波,敏锐地捕捉到渠道信息化工作的重要性,成立渠道客户关怀推进小组。这可以定义为美的0-1阶段。笔者是这一项目的主要成员,负责渠道信息化前的管理变革和机制研究。该项目的任务非常明确——开发一套软件,对内打通营销系统MDS和生产系统,对外与经销商进销存系统链接,实现终端销售数据动态、准确地反应到主计划部(计划科)。计划科通过大数据分析,精准预测未来15~30天的销售量及销售结构,以此确定生产订单和排程。这一项目持续十年之久,最后升级为美的T+3系统。

现在想来,大多数人没有觉得这一项工作有什么先见之明,也没有什么了不起。但是如果你将时光拉回19年前的2002年,智能手机还没有出现,电脑普及率只有30%,绝大多数经销商还是手工做帐的时代,美的战略性地开启数字化新时代,从这一点上看,你就知道这项工作卓尔不凡,超前而又有远见。

潜行十年,累计了大量的系统化思维、专业化团队、数字化经验后,美的开启数字化的1.0阶段。

第二阶段:1.0阶段 “632项目”

1.0阶段起始于2012年,当时美的可谓“大而不强”,为了推进战略转型和经营变革,美的在业务上实施“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。在组织上进行优化整合,以配称战略转型,横向由18个事业部整合成9个事业部,纵向由五个管理层级减少成四个层级,在管理上推进“一个美的,一个体系,一个标准”,以确保管理制度、流程、工具、经营数据、管理语言、IT系统的一致。基于此,生成了美的“632项目”,笔者当时任美的“632项目”第一任执行组长,负责推进项目,最初的一年,无数个晚上,都献给了这个项目。“632项目”全景图如下:

“632项目”由企业一把手亲自担任负责人,分为三个项目小组:

一个为业务小组,由当时管理最规范的家用空调事业部总裁担任,负责业务标准化,管理制度化,数据一致化;

另一个为流程小组,由战略经营部一把手负责,负责经营模板化,制度流程化,信息IT化;

第三个小组为IT部负责人担任,负责所有结果IT化,以及所有信息系统集成化,一体化形成BI智能化。

该项目历时3年,最终实现了一个美的,一个标准,一个体系,一个数据,一个管理语言,一个管理文化,一个IT系统。632项目将美的40多年发展过程中所形成的治理机制、管理制度、营运流程、经营体制、业务模板,进行了系统地总结、分析、提炼,实现了标准化、制度化、流程化、治理化,影响深远,为美的数字化第三个阶段到第五个阶段奠定了关键的基础。

第三至第五阶段:数字化在研产销采价值链管理中全面的应用

如果说第二个阶段是做数字化基础设施的话,那么第三到第五阶段算是利用移动互联网技术和智能技术,全面穿透、升级制造型企业的每一角落。在这阶段,美的数字化推动以下工作:一是互联网+阶段,推进“双智战略”,智慧家电+智慧制造,即产品数字化及制造系统数字化。首先,产品数字化主要是利用声学、光学、视频识别、移动互联智能技术与产品融合,实现物联网,给消费者最好的使用体验。其次,推进数字化制造,这方面做了两件事,第一件是升级研发、生产、品质系统的生产设备,实现自动化、标准化、数字化升级;第二件以数据为核心,将研产销采、产品设计、中试、计划采购以及经营管理,全链路打通,实现全环节数据和决策信息链接,将业务从物理形态运营升级为数字形态运营,实现信息透明化、全链路公开化、数据动态化。

二是通过T+3模式拉通产销采主计划。这项工作起源于家用空调,发力及成功于洗衣机事业部。洗衣机和家用空调业务有相似性,季节性明显,受天气影响大。受家用空调事业部CCS项目启发,美的深化渠道信息化项目,立项为T+3,主要将以产定销变为以销定产,利用大数字系统,将主计划各环节的运营规则与团队绩效、管理机制绑定,强行以终为始,拉通销售订单、生产计划、生产排程,实现订单驱动生产及供应链。经过近两年持续变革和优化,彻底实现了以销定产,以产定采,以采定SKU,端到端拉通,并全面实现了价值链上下游(销售商、供应商、物流商、服务商)信息一体、数字一体、计划一体。T+3大大提高价值链运营效率,缩短了交付周期,降低了经销商、制造商、供应商库存及系统成本,减少了价值浪费,提升了制造效率、人均效率、设备使用效率,实现了柔性化制造,提升了成本竞争力。举个应用场景的例子:全球任何一个客户,可以通过手机下单,系统自动智能化确认订单,生成生产订单,自动匹配到相应工厂排产,并显示下线时间,到货时间等。

三是基于T+3的成功,美的开始利用大数据、云计算、智能技术(主要是具有AI智能算法的软件)驱动C2M千人千面定制、智能排程。这个阶段是工业互联网进一步在主要业务系统全面深化的阶段。美的不再简单地使用外部各类标准化的软件,而是基于多年的实践,利用大数据、云计算、智能技术、5G技术进行自主开发,做智能业务模型,构建智能决策系统,植入各类IT系统,真正实现以数据的收集,分析、利用为支撑,高效地将各类资源智能化、最佳化匹配至合适的时间地点,将最合适的产品及服务交付给客户

第四是软硬兼施阶段——工业互联网。2018年初,美的南沙基地开始做灯塔工厂尝试。公司通过智能网关技术,把40多类近200台设备进行数字化,即生产设备数字化管理,这是工业互联网的第一步——生产主要设备及要素数字化改造,实现生产系统万物互联。

改造完硬件,还要进行软件升级和优化,这就需要美的进行差异化的各类专业软件的升级及改造能力。有632的基础,加上632前美的有50年的专业管理经验,美的很容易形成硬件、软件、制造系统三位一体的工业互联网平台。美的工业互联网平台,本质上还是利用软硬件,更好的挖掘数据及信息的价值,实现生产、研发、采购、制造、销售各要素各环节有效链接、精准匹配,实现成本下降,效率提升,周转提高。南沙工厂经过三年的试点、优化、迭代,获得了成功,最终被中国工信部定为工业互联网国家级试点单位。

第五阶段:全面数字化

2018年10月,美的发布了M.IoT美的工业互联网1.0,并通过旗下的美云智数公司,对外市场化输出“制造业管理系统(MBS)、硬件及软件”三位一体的产品及服务方案,致力于为中国乃至全球企业做数字体转型落地方案。

美的数字化不仅适应于B2C企业,同样也可应用于B2B企业。美的机电事业群营收超过300亿,外部客户和供应链分布于全球,正是基于成功的实践,2B数字化中的五大业务系统也实现了端到端的拉通和链接,实现了价值链管理系统化、数字化。这五大系统分别是LTC(线索到合同)、OTC(订单到回款)、P2P(采购到付款)、IPD(集成设计与开发)和ICT(内部交易)。

在美的如火如荼地进行数字化战略、技术、业务转型时,美的内部同步进行组织与人才数字化,提升对数字化转型的配称能力。

数字化的组织和人的特点是:组织呈现平台化、赋能化、敏捷化三个特点,这需要一系列的组织架构、设计、管理机制优化;数字化对人的要求是:开放、赋能、系统思考、创新。同样,数字化的背景下,对中高管领导力提出了更高的要求:自我否定的创新思维,系统思考下的非线性突破,知人善用下的激励创新,以及结果导向下的目标实现能力。

正是基于美的自身的成功实践,与美的原有的7+3机制,共同生成了美的新时代的管理系统,这套系统,既可用于美的自身多元化、生态化、跨界化使用(已在美的地产、盈峰控股等使用),又可为客户做整体解决方案。

07

企业如何推进数字化

数字化是中国企业未来不可回避的成长之路,每一个企业都必须面对现实,从管理和业务的规范性做起,然后做基础设施,再引入大数据、云计算、智能技术、接入5G,最终改变运营模式和商业模式,实现数字化战略的成功。根据笔者对美的成功实践,结合陈雪频老师的观点,我们将制造企业数字化整体框架做了如下模型。

到底如何实现数字化呢?

数字化转型升级,其实是一场企业升级与管理变革,我们可以参考约翰·科特在《领导变革》一书中的总结,结合笔者在美的实施多次重大变革的经验,总结为十步法,分别是:

第一步,引入外部顾问,融入数字化转型升级变革小组

第二步,营造变革危机及紧迫感,建立数字化认知

第三步,统一认知,达成共识,坚定信心

第四步,组建变革团队和领导小组

第五步,确定数字化转型的具体方案步骤

第六步,推进复盘,优化方法,评估组织和领导力

第七步,推广经验,由点到线,到面,由浅入深

第八步,全面制订整体数字化线路图,系统推进

第九步,持续学习与变革,全面落地,复盘优化,持续改进

第十步,优化转型变革组织和领导力

这十步中有六个关键控制点,阐述如下:

控制点一,选对顾问。

数字化转型复杂而又系统,需要外部顾问进行带教、赋能、辅导。顾问的选择标准:一定要有参与、领导数字化项目经验,做过高管、对企业经营有深刻理解,尤其要能长期陪伴企业成长。咨询落地方要根据顾问和企业的方案,能闭环落地,软硬兼施。顾问和咨询既要有独立性,又要有传承性。顾问更多是教练,高管赋能,项目指导,代表甲方。咨询方核心定位则是化战略为战术,化玄学为工程,系统实施方案,交付最终落地项目。

控制点二,数字化转型要一把手亲自参与,亲自引领变革,保持长期定力和决心。

控制点三,要充分达成共识,并且在共识后要改变经营习惯,职业行为,决策模式以及心智模式。达成共识只成功了一半,另一半是要从自身改变,改变心智模式,比如坚持法治,坚持契约,遵循制度和规则,敬畏市场和用户,尊重人性,清晰定位与角色。这其中的每一点,都非常重要。

控制点四,要循序渐进,不要搞运动,不丢给咨询机构。重点注意“四不要”:

一是管理没有规范化、模板化前,不要直接流程化、信息化;

二是研发设计没有模组化、通用化前,不要直接推制造自动化;

三是工时工序没有标准化前,不要直接推无人工厂;

四是公司没有全面实现信息化前,不要盲目推运营数字化。

控制点五,规避数字化失败和踩坑。

数字化失败一般主要是由三点造成的:一是以为就是IT化,没有意识到其实是属于战略层面,需要持续的投入以及商业模式的重构;二是方法和路径的错误,要么强势地自上而下,要么任由下而上,习惯性地打补丁,这两种路径都会导致最终的失败;三是一把手口改心不改,战略上和态度上支持,但是内心、管理方式、经营思路、商业模式、治理思维,都没有由理念变为行动(即没有改变心智模式)。

控制点六,对标学习数字化转型一定要对标,比如:电商等平台型企业可以对标腾讯京东;制造企业可以对标美的;研发和知识密集型企业可以对标华为。另外,对标后要持续学习,学习其成长路径,学习其底层逻辑,学习企业家的自我突破(而非经验依赖)。最后,系统学习后要行动,要改变心智模式。对标学习,最怕学习时心动,回来想起时感动,执行时想动不动,遇到困难时一动不动。

08

结束语

数字化没有终点。身处这样一个伟大的时代,无论作为个体的人,还是个体的企业,无法置身事外。因此,主动拥抱变化,拥抱变革,拥抱数字化,是这个时代的主旋律。

数字化,一切皆有可能。

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