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华为的学得会与学不会
发布时间:2021-10-08 15:00  文章来源: 华夏基石e洞察   作者:吴春波   点击:次

文 / 吴春波,华夏基石大师塾首席导师,中国人民大学教授、博导,华为顾问

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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首先祝贺华夏基石大师塾第三期顺利开班。华夏基石大师塾开班以来,每一期我都参与了。今天恰逢一个特殊的日子——教师节。能够和大家在一起探讨管理学的问题,使这个节日变得更加有意义。

从1995年开始,我就和彭剑锋等一批教师与华为结缘,参与了华为的管理咨询工作,并见证了这家企业的成长。一路走下来,不知不觉,已经过了25年有余。我的专业是管理学,而管理学本身是一门实践的艺术。作为一名观察者,能够充分见证与了解一个优秀企业在中国的成长之路,我觉得非常有意义

我想,在人的一生当中,能够把一件大事做好了就足够了。所以,不论是在华夏基石的“十月论坛”、还是大师塾,我都是以华为为主题来展开的。尽管了解很多的经典案例,但是对华为的感触深刻且直观,因为我是现场参与者或者是近距离旁观者。在充分了解的基础上,把这些内容加以总结、提炼所形成的一些结论,应该可以更加直观和具有说服力。

很长一段时间以来,学华为变成了一种热潮。事实上,华为最初是一家非常低调的公司,后来又经历了漫长的被误解和被黑的过程。最近这几年,华为“红”了,但“红”的时间还远不及“黑”的岁月多。“红”到极致就会“发灰”。对此,任总非常警惕,他担心华为成为“大庆”“大寨”,变成所谓的榜样,他认为,那样的后果将是灾难性的。

现在,我们中国的企业对华为的关注与观察可谓狂热,很多商学院(培训机构)也在以华为为蓝本,总结炮制了非常多的文章。这里面当然有非常优质的内容,但是也不乏滥竽充数的情况。这就要求广大的华为“粉丝”,我们的企业家和高管朋友们,要提高辨识力,对于一些抄袭拼凑,甚至是胡编乱造的内容,要提高警惕。一些无良的公众号,甚至连华为的大门都没找到,就敢于炮制任总讲话,编造华为故事。为了搏人眼球,在其中生造了很多虚假的内容,甚至还有一些人会采取分包的方式,组织学生编造“华为成功学”。这些粗制滥造的内容,缺乏基本的知识与逻辑,在很大程度上误导了读者。

所以,我建议各位企业家在学习华为的过程中,要多关注经过华为认可的书籍、资料(编者注:黄卫伟、田涛、吴春波等学者的著作是华为真正认可并推介的),多看任总本人撰写的文章,避免被不良媒介割了“韭菜”。

01

学华为,到底要学什么?

回到今天的主题。企业学华为,到底要学什么?这里边可能存在某种学习之“道”。我想,学习华为无非几点:

第一,学华为的当下,不如学华为的过去。

现在的华为很辉煌,非常之高大上,大多数企业与之相比,都存在着不小的差距,学习起来无从下手。而欲取辉煌,必经艰辛;欲戴皇冠,必承其重。自创业始,苦难就一直伴随着华为,苦难造就了华为,苦难也是华为成功的要素。华为虽然很艰辛,但很容易学。我们不妨从她的过去学起,学习她的发展之路。这条路,对我们大多数企业来讲会更加重要。

第二,学华为之“术”,不如学华为之“道”。

术易学,道难寻,华为之道,应该是中国企业尤其是高科技企业经营管理的普适之道。华为只不过比其他企业更早地探索到发展之路,并更早地上路罢了。而华为所经历的一切,不管是经验,还是教训,对后来的企业都有借鉴意义。

华为之道,就是华为发展至今,始终坚持的,支撑其30年高速成长的核心价值体系。当我们通过研究华为,了解了这个“道”,就会发现,华为不成功是不可能的。为什么?因为成功的种子早已在她成立之初即已播种。华为所坚持的,在这30年的时间里几乎没变,只是在不同的时期,在说法上有些区别。比如,过去华为提出“不让雷锋吃亏”,现在则改为“以奋斗者为本”——这二者的本质并无区别,其实就是华为坚持了30年的核心价值观。在这里,我没有用“文化”一词,因为“文化”的含义过于宽泛,而“核心价值体系”则指向明确。

那么,华为始终如一的核心价值观是什么呢?

第一,永远以客户为中心。以客户为中心是一个非常沉重的话题,因为企业往往存在很多中心,股东是中心,领导是中心,上级是中心,很多企业既要以员工为中心,还要以股东为中心,这种多中心的存在,正在无形中绞杀着企业。那么,企业到底应当以谁为中心呢?华为以客户为中心,坚持了30年。并且,这句话不是挂在墙上的,而是成为了全体华为人的一种自主的行动。

第二,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。华为是一个坚持奋斗的公司。“奋斗”何其难也?持续地奋斗更难!让20万员工认同奋斗的理念难,让他们有持续的奋斗实践更难!让员工短时间内奋斗容易,让他们在30余年的时间里持续奋斗更难。因为奋斗很难成为大多数人的一种习惯,奋斗很难成为群体的自发行为。“不待扬鞭自奋蹄”,是因为“老牛亦解韶光贵”,也就是说,奋斗需要核心价值体系、机制与管理体系的驱动,用任总的话讲,就是要让“组织始终充满活力”。当然也有例外,任正非就是不用扬鞭自奋蹄的人,他是华为最佳的奋斗者,为公司的奋斗者做出了楷模。

同时,华为还做到了不让奋斗者吃亏。华为的以奋斗者为本,首先是提倡奋斗,紧随其后的,就是不让奋斗者吃亏。相比之于奋斗,不让奋斗者吃亏更难,需要企业持续地回报与激励奋斗者,只有如此,群体的奋斗才能持续,长期艰苦奋斗才能实现。

华为的核心价值观其实只有以上这三句话,看似简单,也很朴素。但是,简单朴素的理念如何在企业当中实现?如何让口中的口号和墙上的标语变成伟大的实践?这是一个巨大的挑战。简单的、朴素的、指向单一的、可衡量的、有内在逻辑的核心价值体系才有力量。把简单的东西长期坚持下来,真地不简单。华为就是一家被常识主宰的公司,常识发挥到极致就是真理,而企业最容易犯的错误大多是常识性错误。

“以客户为中心”,是外部导向,是由华为的使命与愿景所界定,而“以奋斗者为本” 则是确定的内部导向,是对华为内部员工的要求;“以客户为中心”,是导向、牵引与目标层面的核心价值主张,而“以奋斗者为本”是短期性的工具、手段与途径层面的核心价值主张;“长期坚持艰苦奋斗”则是长期性的战略、机制与活力层面的核心价值主张。这是一个具有内在逻辑的核心价值体系。

任总指出:华为的胜利也是华为人力资源政策的胜利。华为“人力资源管理纲要2.0版”提出:华为成长和持续发展的关键驱动要素是人力资源管理,需要提醒的是,人力资源管理不是驱动要素“之一”,而是唯一。所以,如何使人成为奋斗者?这是人力资源管理所遇到的巨大的难题。

华为的价值在于,她是先行者。因为比我们早出发、早撞墙、早探索,因此也较早地得出了经验、教训。这是华为探索的结果,也可以说是一些成功的案例,我们其他企业可以直接拿来应用,而不一定要学习华为撞墙的过程。

第三,学华为的经营,不如学华为的管理。

华为在初创期,在关注经营成长的同时就关注企业的内部机制与管理,在成长过程中实现了经营与管理的均衡。中国企业的普遍短板是机制与管理,而不在于经营理念与模式。因为行业不同,客户不同,商业模式不同,如果完全照搬华为的经营模式,对企业发展不会有更大的帮助。

在管理当中存在两个概念。第一是发现机会。应当承认,中国人是世界上最善于经商的三大民族之一,我们企业家的商业嗅觉和发现机会的能力都很强。问题出在哪里呢?这就涉及到第二概念,即实现机会。发现机会是靠个人、靠老板、靠高层,但实现机会要靠组织。一些企业之所以在发现机会之后不能更好地实现机会,就是因为存在组织效率下降和内耗的现象。当组织效率出现问题,大部分企业都会在内部折腾,待折腾明白之后,“黄花菜”已经凉了,永远比别人慢半步。同时,组织效率又受到个人的能力的影响,因此,华为在人力资源管理领域的探索就值得我们借鉴。

管理是具有共性的。德鲁克认为,管理一支军队,管理一家医院和管理一个企业的时候,90%的问题是相同的。管理不会区分企业性质,区分所有制。而华为的管理,尤其是在人力资源管理的适用性上没有任何问题,无需质疑。所以,学华为的经营,不如学华为的管理。

第四,学华为别的可以不学,有三条必学

1.学习华为如何进行自我批判。

自我批判是任何组织与个人成长、进步的必要前提。自我批判能力和组织的自我修复是华为最重要的能力,这一点非常可怕。我经常强调,华为是一个对别人狠,对自己更狠的公司,这是她的特点。试想,一个人对自己不狠,对别人能狠得起来吗?常言道,金无足赤,人无完人。每家公司都有自己的问题和不足。如何解决?就是要开展自我批判,找到自身和他人之间的差距,这是企业进一步发展的必要前提。

美国的吉姆·柯林斯曾写过《从优秀到卓越》《基业常青》和《再造卓越》等等。其中,《再造卓越》是专门研究企业为何会失败的一本书。经过案例研究,向我们揭示了企业衰落的五个阶段:狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草和遭人遗忘或濒临灭亡。柯林斯的这一结论已被诸多轰然倒下的企业所验证。可以说,狂妄自大是很多企业走出艰难,进入快速发展阶段以后的通病。首先表现出来的就是对客户的傲慢,然后就变得目空一切,自然也就不会学习与进步了。这时,自我批判的能力就变得异常重要起来。有人把自我批判与以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗等核心价值观等同起来,但我不这样认为。我认为,自我批判只是华为的一种工具,但是其重要性不容质疑。

众所周知,指责别人容易,批判自己很难。把自我批判制度化,变成企业内部的群体行为更难。华为的自我批判不是运动式的,是一套制度体系,请参见本人的万字小文《华为是如何自我批判的》,文中对华为的自我批判体系作了系统的介绍。

2.学习华为如何学习别人。

强大的组织学习能力,是华为从平庸走向卓越的关键成功要素。华为现有的管理体系、结构、知识等,大多数不属于创新,而是来自于外界。华为在管理上始终坚持“拿来主义”,就是不断把业界优秀的管理经验、管理实践搬过来,为己所用。比如,2016年11月30日EMT办公会议发出《关于“1130日落法”的暂行规定》:成熟流程领域,每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;或每增加一个评审点,要减少两个评审点。其实这不是华为的创新,它来自特朗普的日落法则。当然日落法也不是特朗普的发明,在美国历史上早已有之,特朗普不过是将其重启了而已。华为不但学习了这个法则,并且提出了自己的“1130日落法”。

这是一个非常科学的管理原则,所以我也紧随其后,拿来应用。比如,作为老师,我们在外面讲课越多,微信好友加得越多。微信好友越多,朋友圈的信息量也就越大。但是,这里面的无效信息令人不胜其烦,使得自己不得不在“非战略竞争领域消耗战略力量”(任总语)。在采用了日落法则以后,我规定自己,加一个新的好友,必须拉黑两个久不互动的朋友。所以,我现在感觉非常轻松,朋友圈能始终保持在一个恒定的水平上。这就是学习,学习了以后,将它化为自己的制度。这里面虽然没有创新,但是华为以其强大的吸纳能力,学习了别人的经验和教训,使自己走上了非常重要的捷径。所以,广大的企业家朋友因为专业不同,可能对商业有着不同的感悟,同时也可能起步较晚。大家都要努力找到最适合于自己的捷径,从学习前人的先进经验开始,而不是一切从头开始。

华夏基石大师塾首席导师吴春波(左)、黄卫伟(中)、彭剑锋(右)在2021级3班开塾典礼上的合影;2021.9.10

3.学习任正非的经营管理思想。

任总是一位善于学习和思考的企业家,他对企业内在逻辑与规律的把握很难有人望其项背。更重要的是任总的经营管理思想被华为的成长与发展实践所验证。学习和吸收任总的为企业实践所验证的经营管理思想,不仅可信赖性强,也可以使我们少走思考的弯路,少经历思考探索的痛苦。因为任总已经在深度思考的基础上实现了企业的长足发展,所以,各位企业家、企业管理者只需要批判吸收就可以了。我们完全可以把任正非当成一位素未谋面的老师,学习他对“基本法”的思考,对“人力资源管理纲要2.0”的思考,也包括他对每年发表的几十篇文章的思考,学习他对一些问题的把握,并对与自身密切相关,于己有益的部分加以吸收,相信就会有非常大的收获。这实际上就是一种捷径,能够避免我们在独立思考的过程中走弯路。所以我说,学习华为对我们来说还是有价值的,当然,这个“有价值”并不是指全面的学习,而是一种善于抓关键、抓重点的学习。

当然,华为作为先行者,可以学习的地方还有很多。总结如下:

1.经营哲学:开发、妥协、灰度、均衡

2.经营理念:坚守常识,在商言商

3.企业文化:愿景驱动,造梦与践梦

4.治理结构:高层民主,从贤不从众

5.成长管理:乱中求治,治中求乱

6.利益机制:分享分担,向责任与贡献倾斜

7.企业战略:压强原则,聚焦压强,力出一孔

8.内部机制:拉开差距,激发活力,提升效率,利出一孔

9.管理理念:管理平台,系统构架,IT支撑

10. 人力资源:价值创造,价值评价,价值分配

11.人才管理:职业通道,分类管理

12.干部管理:能上能下,持续赋能,消除惰性

13.流程管理:客户导向,端到端打通

14.组织管理:矩阵结构,组织能力,弹性化

15.研发管理:面向市场成功,持续开放创新

16.营销管理:前后互动,呼唤炮火,

17.财务管理:管控均衡,业务主导

18.后勤管理:控制核心,放开周边

02

学华为,不是为了成为华为

而是为了让自己变得更优秀

那么,学习华为的目的是什么呢?

一、一杯咖啡,吸收宇宙正能量

任总一直在倡导:“一杯咖啡吸收宇宙能量”。他认为:“并不是咖啡因有什么神奇作用,而是利用西方的一些习惯,表达开放、沟通与交流的态度。我认为,普遍客户关系、投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳……都是在交流,是在吸收外界的能量,然后再去优化自己。形式不重要,重要的是精神上的神交。咖啡厅也只是一个交流场所,无论何时、何地都能出交流的机会与场所,不要用狭隘的方式去理解。”

任总的意思是什么?就是沟通的重要性。要想沟通好,首先要创造一个积极的沟通环境。比如,我请大家喝一杯咖啡,一起坐下来聊一聊。在这个过程中,因为每个人身上都有很多能量,能从他人身上吸取能量,是一种投入小、回报大的方式。

任总长期坚持的是“读万卷书,行万里路,与万人谈,干一件事”,喝咖啡就是与万人谈的最好场所。华为园区那么多的咖啡店,实际上是相互吸取正能量的场所。任总认为:“我在干部大会上讲,‘反对高级骨干埋头苦干’,要多参加业界会议,与业界人士交谈;‘一杯咖啡吸取宇宙能量’,敢于与世界名流喝咖啡,听听人家的想法,也会给我们启发,少走弯路。”

二、一桶浆糊,联结全世界

“我个人谈不上伟大,我是个普通人。我自己什么都不懂,也什么都不会。我什么都不懂,就是一桶浆糊。将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人粘在一起,朝着一个大的方向拼死命地努力。”

任总这段话的核心是指华为的人力资源管理,要打造一支铁军,打造一支虎狼之师,打造一支李云龙的野狼团,这是核心目标。

学习华为不是为了成为华为,要成为华为很难。即使只是成为自身领域内的“华为”,也没有指标来衡量和证明。但是,学习华为是有意义的,因为这样能使让自己变得更加优秀。今天,“华夏基石e洞察”的公众号转发了任总的一篇讲话,《让优秀的人培养更优秀的人》,这篇文章实际上要解决的就是这个问题。

学华为当然只是一个口号、一种理念或者是一个号召,它真正的意义在于,通过华为这种外在的能量,能够在我们组织内部引起互动,真正实现自身的进步——这是一种与自身过去相比的进步。而这种进步才是实实在在的进步,并且是一种各个方面的全面的进步——能否成为华为,或者能否成为产业的领跑者并不重要,重要的是,我们自身一定要比昨天,比去年更进步,更优秀。

03

学华为,有多个方面可以借鉴

一、任正非是块大海绵,华为是一颗洋葱头

任正非语录

我知识的底蕴不够,也不够聪明,但我容得了优秀的员工与我一起工作。与他们在一起,我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃,夹着我前进,我又没有什么退路,不得不被“绑”着,“架”着往前走,不小心就让他们抬到了峨眉山顶。

我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我,从一个“士民”,被精英们抬成了一个体面的小老头。

因为我的性格像海绵一样,善于吸取他们的营养,总结他们的精华,而且大胆地开放输出。

那些人中精英,在时代的大潮中,更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地,他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度。相信制度的力量,会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

 

“任正非是块大海绵,华为是一颗洋葱头”,是我基于华为发展之路进行的某种总结。为什么这么说?实际上,华为的很多正能量都来自于任正非。通过一杯咖啡,通过行万里路,读万卷书,与万人谈,任总成了一位启动者,一位赋能者和使能者。他自己认为,自己的性格就像海绵,能够不断地学习、吸纳各个领域、各个行业的优秀特质。吸纳了之后,通过总结、提炼,通过思想的发酵,将其转化华为自身的能量,所以才能够由任总的“云”,化为华为的“雨”——从理论到实践,大胆地输出,并在过程中促使企业不断地长大。这就如同一颗洋葱头,今年长一层,明年长一层,最后长成一个大“葱头”。所以,任总是公司发展的驱动力,在他的赋能与催化下,华为每年都发生着静水浅流的进步。

通过学习到的优秀企业的案例,也要解决这个问题,让老板不再成为公司成长发展的“天花板”。企业的老板不学习,不进步,也不进行自我批判,是一种惰怠,在华为被称作广义的腐败。在有些企业,尽管提倡持续学习,但是老板阔大的办公室里却难得找到一本书。高管们进进出出,从未看到过老板学些什么。哪怕你真的不看书,也要在办公室里摆一个书架。多多少少,要营造出一定的读书、学习的氛围。对干部、对员工来说,不管墙上挂着多少“持续学习”的标语,不如老板亲自读一本书更具教育示范意义。同理,家长不读书,只是热衷于打游戏,刷淘宝,孩子怎么可能真正热爱读书呢?所以郭德纲说,“望子成龙的人基本上自己都不是龙”,可谓至理名言。身教胜于言传,自己不学习,还要号召别人努力学习,只能是一种一厢情愿。

想想任总那句话:“我若贪生怕死,何来你们英勇奋斗?”你已贪生怕死,何来员工的英勇奋斗?你若躺平,何来员工的英勇奋斗?

所以,华为“以奋斗者为本”中所提出的“奋斗”,还有一层含义,即要在思想上艰苦奋斗,是思想上的不懈怠、不腐败,而不是让全体华为人都像苦行僧一样,吃糠咽菜。现在社会上对“996”有很多指责,但利用业余时间多读点书,不会有错吧?持续地学习是一种奋斗。能力不会自己发育出来,更不可能在看抖音、刷视频、发朋友圈的过程中实现提升,因为这是一个持续的、艰苦的、寂寞的过程,这也正是一直强调要学习任正非的经营管理思想的原因。经得起诱惑,耐得住寂寞,方能成大事,古今中外都如此。

二、构建罗马广场,打造稷下学宫

公园1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期,民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……这些人类文明成果的出现,是因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点,让思想的火花燃成熊熊大火。

这样思想碰撞的场所和氛围并不仅仅在古罗马存在。在战国时期,在今天的山东淄博一带,始建于齐桓公田午年间的稷下学宫是世界上第一所由官方举办、私家主持的特殊形式的高等学府。“百家争鸣”就是以齐国稷下学宫为中心的,它作为当时学术争鸣的中心园地,有力地促进了天下学术交流局面的形成。任总提出要构建华为的“罗马广场”,在华为内部号召百花齐放,百家争鸣。经过相互碰撞和学习的过程,打造学习型组织,促成组织“熵减”,形成充分与外部进行能量交换的场,使组织充满活力。华为的心声社区就被称为罗马广场,旨在打造华为自己的稷下学宫。

企业文化重要,组织氛围也非常重要。文化着眼于未来,氛围作用于当下。什么是氛围?简单地解释,就是大家都是这样的,个人就不好意思不这样做。并且,这是一个良好的氛围,能够促使所以人相互关注、聚焦,而不是一种集体作恶的氛围。

三、学习是所有组织的成长途径

1.企业的成长过程是一个学习和自我反思的过程。

企业的成长路线,与其学习曲线是一致的。企业的内生成长,实质是学习曲线效应的作用。

企业既有成长的惯性,也有衰退的惰性,二者可以相互消解,主要看哪个方面的力量更大。一旦衰退的力量超越了成长的力量,企业就会倒退。所以,组织要加发动机,加引擎,加能量,否则无法跃升到下一个发展阶段。能量来自于学习,没有能量就达不到企业所需要跨越的发展阶段。从整体能力上看,制约企业发展的一个重要的因素是“木桶原理”当中的短板效应。国外研究认为,企业的成长路线与其学习曲线几乎是匹配的。各种公开的信息也能证明,华为持续多年的发展变化,与任总持续学习、思考探索的进步相匹配的。看早年的任总的文章,非常短小,以鼓动倡导为特色,带有那一代人典型的语言方式。而现在的文章则越发有思想,有深度,有格局了,这是持续学习为他带来的最直观的改变。华为的高管层也是能够持续学习的。这些人普遍是研发出身,平均任职时间是26年。想当年,他们一说话就脸红,发言念稿子,缺乏系统的管理思想。现在呢?华为大多数高管都能在大型行业论坛上,甚至国外的行业论坛上,无须翻译,直接用英文演讲,并且已经成为了能与国外客户直接对话的高精人才。人的进步是公司进步的基础,这里面当然也包括老板、管理团队和员工的共同进步。

2.企业组织的本质决定了企业是开放的耗散系统。

任何一种管理的组织、制度、政策方法和文化,在一个相对封闭的组织系统运动中,总是呈现出有效能量逐渐减少,无效能量不断增加的不可逆的过程——熵增。

组织为了抑制内部的熵增,必须不断从外界引入负熵,这样才能使组织自身适应外部环境的变化,由无序趋于有序。负熵的输入超过一定值,组织实现了从低层次有序向高层次的演化,形成了耗散结构状态。

学习不仅仅是简单的“拿来主义”,而是要拿来“为我所用”“学以致用”,把组织改造成为一个开放的耗散系统,给予组织正能量,从而改变组织的发动方式,持续地为组织提供成长的力量。

3.标杆管理是组织走向优秀的捷径。这也是华为式学习的最重要方法。在20世纪的管理学界,标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

标杆管理是上世纪70年代重要的管理方式。梳理华为在管理上的进步,得益于上世界90年代推行的三大管理模式:流程再造、战略联盟、标杆管理,其中,最重要的模式之一就是标杆管理。这其实也是世界上一些著名企业的管理模式。标杆管理可以使企业脱颖而出,在竞争中战胜对手。

四、学习任公,勿做叶公

现在诸多企业在学华为的过程中,表现各不相同,除了一些不正确的学习方法,比较典型的表现是叶公好龙,以及急功近利、捷径思维。

任正非的学习精神

• 行万里路,读万卷书,与万人谈,干一件事

• 93年的美国之行:学习之旅,开放之旅,思考之旅,震撼之旅。

• 一杯咖啡主义

• 向国外学习:英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范

• 向我党学习:八项规定、自我批判、按劳分配、多劳多得、

• 向军队学习:上甘岭、呼唤炮火、上校连长、西点军校、铁三角、重装旅、蓝军、海军陆战队、参谋长联席会议、蓝军、考军长

• 向企业学习:海底捞、顺丰快递、IBM、谷歌、微软

• 向动物学习:狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁军团

• 向植物学习:薇甘菊、

• 向建筑学习:都江堰、罗马花园、长城

• 向影视学习:大秦帝国、野战排、五星红旗、可可西里、莫斯科保卫战、绝密543、亮剑

• 向书刊学习:读者文摘

• 向员工学习:华为问题、心声社区、韦晓慧

• 向杂家学习:索马里海盗、传教士

任正非非常注重行万里路,读万卷书,与万人谈,干一件事。

什么是行万里路?在疫情之前,任总一年当中至少有200多天都在世界各地跑,见过了才能增长见识。他认为,没到过世界,哪有世界观。所以,企业家们还是要多出去走走,开阔眼界。整天都扎在车间的管理者当然也是好的管理者,也是一种不错的工作方式,但是从个人成长与提升的角度,仅限于此并不可取。

读书应该是一种态度,一种生活方式。现在,很多人都不读书、不学习,所以道路会越走越窄。

还有,与万人谈,就是一杯咖啡主义,其实就是把碰撞出来的思想化为行动,最后使大家拧成一股绳,干好一件事。任总的一件事是什么?就是要管理好华为,这就需要聚焦。所以,任正非是一块大海绵,吸取到宇宙的正能量,并把所有的精力都关注到管好华为这件事上。

多年以来,对任正非形成了重要冲击的是他1993年的美国之行,这是他第一次出国。在贝尔实验室,任正非充满了对贝尔实验室创新精神的敬慕之情,他把这种情感形容为:胜过爱情。这一次,确实打开了任正非向全球优秀企业学习的思路。在这之后,他就一直处在深度向外界吸取营养的过程中。比如,他学习英国的君权神授,临朝不临政,在华为企业内部推行了轮值CEO制度。确实,英国人的君主立宪制度已施行了300多年,至今平稳运行,没有出现过任何问题。任正非还对美国的创新精神大加赞赏,一直觉得,美国在实现了非凡成就,已经远超其他国家的情况下,依然保持着高涨的创新热情和创新意识,没有像北欧地区的人们一样不思进取。除此之外,日本的精益,德国的规范,海底捞、顺丰的服务精神,还有我党学习,向军队学习等等,都曾专门发文,要求在企业内部学习。华为这种强大的学习能力,强大的自我批判力,强大的标杆管理模式,都是其非常重要的驱动要素。

华为还向动物学习。狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁军团。向植物学习,向建筑、向影视、书刊学习。早年任总最喜欢的一本杂志是《读者文摘》,遇到精华的内容都会摘抄下来。并且每年都要订合订本,发给干部阅读学习。还有向员工及杂家学习等等,也是华为特有的现象。任总这块“大海绵”并没有给自己设局限,只要是正能量,任正非都会将其吸纳过来,经过发酵、转化,从思想的“云”,变成全体干部队伍的“云”,云卷云舒,变成雨水,变为公司的实践,这是华为进步的重要机理。华为是一个具有强大学习能力、自我批判能力、自我修复能力、自我激励能力、自我约束能力和标杆管理能力的公司,或者我们也可以称其为华为成功的关键要素。

任正非推荐的军事题材影视作品

《亮剑》《人间正常是沧桑》《高地》《国家命运》《甲午战争》《从奴隶到将军》《五星红旗迎风飘扬》《莫斯科保卫战》《野战排》《绝密543》《拯救大兵瑞恩》《车轮滚滚》《南征北战》《潜伏》《巴顿将军》《重庆谈判》《芷江最后一战》《湘江战役》《仰角》……

任总有一种把行业外的智慧吸纳进来并为我所用的特殊能力。最近华为提倡,要“把打胜仗作为一种信仰,没有退路就是胜利之路”,这句话来自于美国军上将马丁·邓普西。所以,“打胜仗”成为华为最近的流行词汇。打胜仗虽然不是管理学语言,但它比高绩效、挑战性目标等更形象,更简洁。

五、普适的华为核心价值观

任正非说,“华为文化的核心是什么,其实就两点:一个是以客户为中心,一个是以奋斗者为本。这些不是我们独特的文化,而且都是从别人那儿学来的”。华为的核心价值观体系其实就是上述两点。

首先是以客户为中心。真正以客户为中心是很痛苦的,但是,竞争对手是以客户为中心的,我们也不得不这么干。这需要全体员工的共同努力,要成为所有员工的信仰。所以,学习华为,就要反思,这样的价值观是否真正扎根于我们的企业当中?我们能否做到?是突然之间发力,能够短期做到,还是可以像华为那样,坚持30多年不变?而且,华为只有一个“中心”,就是客户。但很多企业是多中心的,譬如,一些企业的人力资源部至今还在调查员工满意度。员工满意了,客户就不能满意,这是很简单的道理。员工怎么才能算满意?要求上4休3,每天工作4小时?要高工资、高股份,要车子房子票子,能行吗?人性是贪婪的,一面是天使,一面是魔鬼。而华为建立起来的机制,能够抑制人魔鬼的一面,激发人内在的天使,这才是人力资源管理的要义。

第二,华为强调以奋斗者为本。这是华为对自身30余年成长的总结和提炼。以奋斗者为本是华为所独有的吗?它是不是每个企业都应该坚守的呢?这应当是管理理论与实践的普适价值主张,能够适用于所有企业。当然,各个企业可以根据自身实际进行适当调整,但是其内核应该是不变的。

同时,要想把“以奋斗者为本”真正落地,变成全员自动自发的行为,真正成为长期坚持的核心价值观,也非常困难。如果能做到,文化与氛围就形成了。

六、华为的三元驱动力模型

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”是华为的经营哲学或核心价值主张,同样也可以认为是华为的内部驱动力。但是,这无法解释在2000年,华为成立最初的10余年,也就是这三点正式提出之前,是什么力量在驱动着华为的成长与发展?

我认为,这三点是基于华为坚守的开放、自我批判和标杆学习的基础上提出的,前者与后者之间存在着内在的逻辑关系。坚守的开放、自我批判和标杆学习可能是华为发展的唯一驱动力,它是华为核心价值观的前提。

基于此,我总结提出了华为的三元驱动力模型:

保持开放、自我批判和持续对标学习,是华为由小到大,以致超越对手的成为行业领袖的内在驱动力,这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点,可以称之为华为成长的“三元内在驱动力模型”。

开放是前提,自我批判与持续对标学习是两翼。这或许可称为华为的 “一个中心,两个基本点”。

只有具备了开放的心态和开放的组织形态,才能够全方位地吸纳外部的能量,进而对组织存在的问题进行持续地自我批判,并在此基础之上,持续地向其他优秀的组织学习,从而为组织的成长与发展提供源源不断的动力。

从“三元内在驱动力模型”寻求华为的内在驱动力,或许在理论和实践两个层面,是一种新的视角。

回顾30余年来中国经济的发展,开放与改革是主旋律,而改革自身也包括了自我批判和持续对标两个核心内容。

开放就是学习,学习是开放的结果之一。连同自我批判和持续对标学习或者标杆管理,这三点是华为的内在驱动力模型。当然还有一个驱动力,就是任正非本人。任总一直在致力于把自身的驱动力转化为组织的驱动力,这个过程就是把任正非的华为,转变为华为的任正非,让制度与规则守望华为,以内部的确定性应对外部的不确定性,以现在的确定性应对未来的不确定性,以过程的确定性应对结果的不确定性,用干部队伍激活的确定性应对环境与商业变化的不确定性,以组织内部充满活力应对困难、风险和外部的打压。

如何认识开放问题?只有具备开放的心态和开放的组织形态,才能够全方位地吸纳外部能量,进而对组织存在的问题进行持续地自我批判,并在此基础之上,持续地向其他优秀的组织学习,从而为组织的成长与发展提供源源不断的动力。人或组织如果封闭起来,未免夜郎自大,不但不可能进步,还会狂妄自大,不思进取。

而如果从中国经济发展40年的历史角度去看,也印证了“开放”二字的重要性。既往,中国是一个封闭的“熵增”系统,借“开放”这一杠杆,在彻底向“熵减”的方向扭转。开放是改革的必要前提,而改革就包含了自我批判和持续对标两个核心内容。所以,中国改革开放40年,不仅是开放的学习过程,也是一个自我批判和持续对标的过程。这说明,学不学华为并不重要,对组织的优化,对系统能力的提升才是一个组织最为重要的目标。

长期保持公司的开放性,是华为不断进步的前提条件;长期保持对公司的自我批判是华为不断进步的内驱力;长期保持对标学习是华为不断进步的源动力。

这就是华为发展30年的驱动模型,对企业具有极大的参考价值。它实际上就是“用美国的砖,修华为的万里长城”(任总语)。要修好“长城”,其中的要义在于开放、自我批判和标杆管理,这三点都是它的“碳元素”。碳元素本身非常软弱,但呈三角排列以后,就构成了金刚石般的“砖”,具有了强大的力量,构成了华为修筑“长城”的基石,驱动华为不断进步和成长。这与我们大师塾的学习目的,与围绕“对标管理”相互碰撞的目的是一样的。

七、学不学华为,其根本在于价值观

中国企业学习华为,当然存在一些理念性的东西,但是我觉得,首先要解决驱动力的问题,解决我们的理念问题。有了这个共识的基础,后面的学习过程则更顺畅,效果也会更好。

1.学不会华为的10个原因

为何我总说,华为学不会?其实是基于如下十点:

首先,学习的前提是痛苦的自我批判。就是因为自我批判得不够,才学不会,这是一个前提。要发现自己哪里不行,然后才能有针对性地学习他人。如果企业都觉得自己很优秀,当然也是没有必要学习的。

第二,学习是建立在理性的智慧思考基础上的。它是一种理性的、智慧的思考,不是简单地抄袭,还要把“抄”来的东西加入自己的思想,要有发酵和融合的过程。

第三,学习不是模仿,更不是简单地拿来。

第四,学习是成长的机会,但不是机会主义。这一点尤其重要。学习没有捷径,所以日本的“学习”是汉字的“勉强”,学习不快乐,甚至很痛苦,要求人与自己的懒惰做斗争,因此是“勉强”的。在汉语语境中,学习不如打游戏、看视频一般使人快乐,所以要下功夫,不能浅尝辄止,不能急用先学,不能邯郸学步,不能浮光掠影,不能走马观花。

第五,学习是一个持之以恒的过程。如今,我们都在强调长期主义,学习也是一种长期主义,并且要坚持这个过程。

第六,学习是为了付诸实践,其最终目的还是要回归到企业的“自留地”上来,种好我们自己的“庄稼”。

第七,还要学习谦卑地降下身段,要有一种态度。

第八,学习的大敌是强调自身的特殊性,强调“我们和华为不一样”。我一直在讲,华为也是通过学习而成长的,并且保持了自身很朴实的一面。如果我们强调特殊性,其实就什么都不能学,什么也学不会了。

第九,在学习标杆企业的时候,首先要理解它,而不是简单地抄袭。

最后,学华为别迷失了自己。必须要在原有的基础上来肥沃自身的土壤,增强肥力,其目的还是要种好企业自己的“庄稼”,而不是为学习而学习。

当然,华为并非“理想国”,至今也仍然存在很多问题。但这个企业最值得尊敬的地方就是能够不断地发现自己的问题,不断改进,持续地、狠狠地进行自我批判、自我学习和自我激励,最终持续成长壮大。

2.学华为的过程中要注意的问题

企业在学习华为的过程中,还有很多要注意的问题:

企业的成长阶段

企业的所有制性质

企业的经营领域

企业的经营范围

企业的整体经营管理现状

企业的人力资源与干部队伍状况

企业的成长追求与目标

企业的企业家

企业的资源与条件

企业的价值主张

这些其实都很好理解,所以我们也不必展开。但企业之间确实存在一些差异,学与不学,其根本在于价值观。此外,我们也不一定要学华为,但是她身上那些最为朴实的元素,她曾经无私奉献出来的管理知识,我们可以拿来为我所用。这比我们重新探索,完全从头进行长期并且痛苦的思考代价要小得多。因为这些经验的积累,是在这家企业不断地“撞墙”以后得到的,我们在前人的经验上前行,会减少继续“撞墙”的可能性——这可能是一种投入更小,产出更大的过程。

(本文为在华夏基石大师塾2021级三班开学典礼的讲话,根据录音整理,未经本人审核;文字整理/编辑 李泽慧)

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