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2.5万字课程演讲精华!华为创新战略给我们的启示
发布时间:2021-10-08 16:29  文章来源: 华夏基石e洞察   作者:黄卫伟   点击:次

文 /   黄卫伟,华夏基石大师塾首席导师,华为首席管理科学家,中国人民大学教授、博导

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

根据黄卫伟教授华夏基石大师塾内部授课整理

 

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众所周知,华为在所处的ICT信息通信技术产业创新方面,走在国内企业的前列,而且在世界范围内也走在前列。2019年5月,美国首次把华为列入了实体清单,直至把芯片软件,包括零部件供应渠道全部封住。在这样的背景下,从华为近两年的市场表现来看,其经营是非常稳健的。

我们主要聚焦于华为的创新战略,来看华为对企业经营管理的启示。

01

华为公司的创新战略

(一)华为的长期战略目标

1.华为任正非:没有舍弃就没有战略

什么是战略?我把战略定义为:

战略是为实现企业的长远目标,所作的重大取舍和所采取的关键举措,以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。

如何理解这个定义?其中有几个关键。第一,战略一定是为实现企业的长远目标。凡是长远目标,就是战略性的;凡是短期目标,即使投入的资源再多,也是战术性的。

第二,企业的长远目标。从华为的实践来看,它的目标是做产业的领导者。首先是国内产业的领导者,然后是世界产业的领导者。通常,许多企业都有设定的规模目标,但是规模目标实际上对怎么实现规模的战略,并没有约束性。在我看来,企业最宏伟的长远目标,就是成为产业的领导者。在这个意义上,用华为总裁任正非的话来说,就是“没有舍弃就没有战略”。抵制不住诱惑,特别是那些短期利益的诱惑,或者不相关领域的机会的诱惑,什么都想做,这不叫战略。

第三,对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。一旦确定了战略的长期目标,确定了目标的优先次序以后,就要持续地义无反顾地投入。任总说:没有资源的保证的规划,就是鬼话,这样的规划没有意义。所以,战略最终要落实到资源分配的优先次序上。美国战略学家约翰.L.加迪斯(John Lewis Jaddis)在他的《论大战略》这本书里,对大战略有一个定义:战略是目标与能力之间的平衡,“大战略即无限远大的抱负与必然有限能力之间的结合”。你的目标越远大,与你现有的能力之间的差距也就越大。所以我们要像华为那样,要聚焦,要压强。

2.长期战略目标的两个基本问题

企业的长期战略本质上是围绕两个基本问题展开的。第一,怎么成为市场领导者?第二,怎么做市场领导者?

华为2010年在整体销售收入开始逼近他的友商、同行、原先的领导者,爱立信的时候,它的战略里实际上就出现了一个新的问题——怎么做市场领导者?任总1997年就在珠海的战略务虚会讲到:

“我们必须在浑沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上,什么是走到悬崖边上?就是走到世界同行的前列,不再有人能够清晰地告诉我们未来会是什么,未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的,而如果我们不想走到悬崖边上,也是没有出息的。”

可见华为今天能成为世界ICT产业的领先企业之一,不是一蹴而就的,而是在规模尚小的时候,就已经树立了宏伟的目标。

3.长远目标决定长期生存

一般而言,只要某个产业具有规模经济的性质,最终一定会走向寡头竞争的局面。什么叫规模经济?我们在理论上假定,产品的固定成本固定费用是不随规模增长的,只有可变成本随着规模增长而变化。当企业规模做大的时候,产品的单位成本随着规模的增长而趋向下降。这就是规模经济。某个产业只要具有这种性质,寡头竞争的局面不可避免会到来。在这种产业中进行竞争或者生存的企业,必须要有长远的目标。长远目标决定长期生存。

4.长远目标即“战略意图”

长远目标在战略理论里有个专门概念,叫做战略意图。管理大师Gary Hemal 和C.K.Prahalad,1989年在《哈佛商业评论》五六月份合刊发表了一篇经典论文,其中提出了“StrategicIntent”这个概念。什么是战略意图?两位大师讲:

“过去20年中达到世界顶尖地位的公司,最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为战略意图。”

成为世界范围的行业第一,是战略意图的精髓所在。赶超世界级领先者,而不是盲目追求规模。选择一个标杆企业,与它对标,寻找差距,制定战略和举措来缩小差距,而不是盲目追求规模。

战略意图是长远目标,它不随时间推移而变化,所以保证了长期资源配置的一致性。而且,战略意图只规定了目的,不限制手段。我们知道,企业员工生活的意义、工作的意义,是组织赋予的。华为的战略意图给出了唯一值得员工承担义务的目标——要在国际领域夺取和保持领先地位。在这种战略意图下,我们来讨论华为的创新战略和创新机制,才具有了一个很深厚的背景。

实际上战略意图提出了一个根本性的理论问题,就是企业经营到底追求什么目标?西方的理论强调的是,企业是追求利润最大化,追求股东价值最大化。而华为实际上是把追求市场的领导地位,摆在更优先的位置上。 

5.华为:为客户服务是华为存在的唯一理由

任正非认为,华为不是以股东利益最大化为目标。为什么?华为的股权结构是员工持股。华为现在将近20万员工,有10万员工持有华为的虚拟受限股,是华为的持股员工,换言之,他们也是华为的股东,每年享受分红,同时承担风险,因为是出钱购股的。但是华为不是以自己员工的利益最大化为目标。那么,在华为谁的利益是第一位的?为客户服务是华为存在的唯一理由。“坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。在此基础上,构筑华为的生存。”华为的经营目的、内在逻辑,就是这样一个逻辑。

6.华为的经营目标:追求一定利润率水平上的成长的最大化

我们在写基本法的时候经过讨论,把经营目标定义为“追求一定利润率水平上的成长的最大化”。这是《华为基本法》里很关键的一句话,是华为的企业目的和西方经济学企业理论中的企业目的,有根本差别的地方。华为2019年的净利润率大概在8%,在座各位的企业净利润率可能都远超过8%。华为完全有条件把利润率搞得更高一些,但是华为不会去做这种事情,也没有资本市场去逼着它做这种事情。华为把可以形成利润的大量资源,投在研发上,投入比例是14.1%,如果研发少投两个点,利润率就是10%。可见,我们要从企业的整个投入结构上,来看企业目的的优劣。

(二)以客户为中

1.企业创新的目的是满足客户需求,为客户创造价值

华为什么都可能变化,唯一不变的是以客户为中心。华为的三个胜利之本,“以客户为中心”排在首位。“以客户为中心”,这是一个常识,不管是什么行业的企业,都不会说我这个企业不以客户为中心。但这个常识,在企业中却不容易落实到方方面面。

比如企业的技术研究与开发,就很容易走上以技术为中心的方向上去。技术很好,但是从市场、从商业成功的角度来看,或者超出了客户的需求,或者偏离了客户的需求。所以任正非强调:

“任何先进的技术、产品和解决方案,只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上,我们坚持客户需求导向优先于技术导向。要在深刻理解客户需求的前提下,对产品和解决方案进行持续创新,我们的产品和解决方案才会有持续的竞争力。”

客户不认可企业开发的先进技术,就不为此付钱。许多企业为什么在经营过程中老缺钱?其实就与其商业模式以什么为中心有重要的相关性。

2.“以客户为中心”是华为追求和目的所在

“以客户为中心”说来很简单,真正要落实却很不容易。有一个通俗的比喻,就是打石头与修教堂。管理学大师德鲁克在其《管理实践》中,第一次引用这个寓言:

一位路人看到石匠在打石头。他问:你们在做什么?第一个石匠说,我们在打石头。第二个石匠说,我在运用高超的技巧打石头。第三个人的回答是,我是为了修教堂。

这个故事的深刻意义就在于,看起来是在做同样的事情,但是三个石匠的回答,显示出追求目的有所不同。而“以客户为中心”,恰恰就是华为的追求和目的所在。

3.企业偏离“以客户为中心”的七个主要原因

据我观察,企业内部有一种偏离“以客户为中心”的自发趋势。而企业为什么会偏离呢?其中原因很多。

第一,企业目的。如果企业是以股东利润最大化,股东价值最大化为目的,那么“以客户为中心”不过是手段。如果手段和目的一致,就能执行“以客户为中心”。如果手段和目的发生冲突,就可能以牺牲产品的质量为代价,偏离了“以客户为中心”。企业目的会决定企业选择什么手段。

第二,企业规模。随着规模的扩大,企业的内部分工越来越细化,由此导致内部岗位或者部门,与市场、与客户的距离越来越远,感受不到来自市场的竞争和客户需求传导的压力和紧迫性。怎么把市场压力,怎么把客户需求传递到内部的每一个部门、每一个岗位,就成了管理的一个难题、一个艰巨的任务。

第三,固步自封。成功的企业,可能会骄傲自满,不再虚心地听取客户的意见,而是开始教育客户。

第四,技术导向。企业为什么要去教育客户?因为企业是技术导向的。不是客户有什么需求我怎么去满足,而是我有什么产品、什么技术,客户应该用我的技术,用我的产品。

第五,业绩考核。据我不完全的观察,凡是制定KPI的企业,一定是把财务目标(收入、利润、现金流等)放在优先的位置。KPI绩效考核方面,有一个很有名的方法论——平衡计分卡,是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和一家企业领导大卫·诺顿合著的《平衡计分卡》一书中提出的。提出“平衡计分卡”的目的,是帮助企业在财务指标和客户市场指标,内部流程指标和企业的成长发展指标中,建立一种平衡的关系。其中最关键的目的,是让企业管理者认识到,如果要把战略落到实处,仅仅靠财务指标是做不到的。但是财务指标是硬指标,客户满意度、市场份额、内部流程质量等是一些软指标。所以企业管理的实际情况常常是,财务指标没有实现,那是要打板子,要追究责任,甚至要撤职的。但是硬指标实现了,软指标没有实现,一好遮百丑也就过去了。

第六,流程异化。制定流程的本来目的,是为了更有效率地满足客户的需求,同时为企业带来收益。但是往往流程越完善,它偏离“以客户为中心”的目标就越远。最完美的流程往往是效率最低的流程。流程中各个岗位的责任人、员工,以遵守流程,不违反流程,也就是不犯错误作为他的目标。过度的流程化往往成为官僚主义滋生的土壤。

第七,人性的弱点。心理学、伦理学有个基本假设,人的行为的原动力都是利己的。其途径、方式可以有两类:一种是通过利己的方式达到利己的目的;一种是通过利他的方式达到利己的目的。如果不能将客户利益、个人利益与部门利益挂钩或者联系起来,员工会缺乏以利他的方式来利己的动力。企业管理最大的问题,其实是企业目标、组织目标和个人目标一致性的问题,要做的是通过满足或者实现企业的目标,同时实现个人的目标;或者通过实现个人的目标,使个人为企业的目标作出贡献。

(三)聚焦核心,压强投入,厚积薄发

华为战略的典型特征就是聚焦核心,压强投入,厚积薄发。要成为领导者,就一定要加强战略集中度,在主航道战场上集中力量。

1.“压强原则”

《华为基本法》中有专门的表述:我们坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。

当年华为规模小的时候,与跨国的通讯设备制造商有几十倍的差距。怎么把规模的劣势,转化为投入的强度的优势?这就需要压强原则,要在你选定的少数关键点上,集中资源,把整体的规模劣势转化为局部的资源配置强度的优势,实现从点的突破到线的突破,到面的突破。

比如加大研发投入,费用的投入关键还是人的投入。因为研发费用中60%是人头费和与人相关的费用,至少在华为是这样。所以投研发就是投人。当你有一个充足的研发队伍,大家看到了市场的需求,立即就能着手上马。中间出现了变化,翻回头来再改,甚至推倒重来,这些可能都有。

2.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上

华为创新战略的一个重要理念,就是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。任总在《遍地英雄下夕烟,六亿神州尽尧舜》一文里写道:战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。我们公司一定要成功地抢占战略高地。优质资源向优质客户需求倾斜,要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先,可能会收缩在一块领域,所以非主航道的领域,交不出利润来,就要缩减。

只要有资源,有人,创新不是一件难事,但是怎么把创新和战略结合在一起,这是管理上的难题。

3.企业战略管理的基本矛盾:聚集与多元化

企业内有一种内在的多元化的扩张冲动。企业的自发演变,不会越来越聚焦,越来越专注,而一定会是分散的,多元的。聚焦专注,是管理的结果,而不是企业自发演变的结果。这种多元化的内在的冲动,来自什么?

(1)来自职业经理层的动机和目标

职业经理层,是创业者所有权与经营权分离以后,由创业者、创业团队或者董事会聘用的经理。

哈佛大学的企业史教授钱德勒的名著《看得见的手》里,有一个结论,从美国企业发展的历史来看,当所有权与经营权分离以后,企业的控制权和经营权交到了职业经理人(执行经理)手上,从此美国企业的规模获得了长足的发展。

职业经理人在扩张企业规模上的欲望和动机,比企业家还强烈,为什么?首先,钱不是他自己的,花别人的钱不心疼;其次,企业规模越大,他的位置越稳;第三,企业规模越大,越离不了他,他的薪酬也越高。以这个逻辑解释经营者的动机,是合理的。从西方的企业理论来看,从经济学上和企业实践上来看,职业经理人都热衷于通过并购进入多元化的领域。这是职业经理人经营的一个特点。

(2)来自技术经营层试图在跨领域创新中出人头地的欲望

经营层有一种出人头地的欲望,总是想自己领导一个项目,最后做出一个超越前人的成果。但这个成果有可能并不是企业战略方向中的成果。所以任总反反复复强调,技术人员要为客户创造价值,而不是以技术为中心。

(3)来自企业人力资源和管理能力富余的扩张冲动

企业在成长的过程中,经验的积累,知识技能的积累,一方面是积累在组织层面。华为的流程再造,就是要把这些能力、知识、经验,积累在组织层面,量化在它的软件和流程中。

但是这些经验、知识和能力也同时发生在个人身上,积累在个人身上,这就构成个人的人力资本。这种人力资本产生的能力的富余,会导致这些经理人,一是向横向的领域、多元化的领域扩张;二是如果企业战略约束住了他这种扩张,可能他就向外部跳槽。

企业的扩张既受到战略的有意识的约束,也受到能力和人力资本的客观约束。其中真正的制约因素是人,而不是资金,不是物质资产。企业内部的人力资源,本身既是扩张的动力,又是扩张的约束。

(四)错开相位发展

华为之所以取得现在的巨大成功,在于其创新战略有一个很重要的特点:错开相位发展。

华为的成长是反周期成长。其中有两个关键的反周期。我们结合任总2008年《在PSST体系干部大会上的讲话》来看:

我们现处在快速扩张的阶段,属于反周期成长。所谓反周期成长,就是经济大形势下滑时,我们加速成长。2000年后那一段时间,我们内外交困,几乎濒临崩溃。按正常逻辑,这时候应该收手,修整队伍、巩固好根据地,以便下次再来。但我们反周期成长,加大投入,因此等经济危机一过,友商突然发现我们长大了。通过第一个反周期成长,我们站在世界的舞台上了。现在第二个反周期成长,能达到什么目标很难说,但我们至少应该有几个定价权吧。

任总讲的第一个反周期成长,就是在2000年到2002年期间。当时,世界通信设备产业投资过剩,能力过剩,光传输网络,恰恰是2G到3G之间,2G已经设备装得差不多了,而3G还没有开始。华为已经把3G的设备和技术开发出来,但是邮电部一直没发3G牌照。华为没办法进入国内市场,只有到国际市场上寻找机会,这样反而逼出了华为的国际业务。

第二个反周期成长,在2008年西方金融危机之后经济萧条期间。大企业都在裁员,降成本,收缩业务,收缩人员,先挺过去。而华为借助中国政府的4万亿投资刺激,还在加大投入,不断发展。当时政府也给三个运营商,中国移动,中国联通,中国电信,发放了3G牌照,掀起了一波建设高潮。华为抓住了这个机会。同样,4G还没有商业化应用时,华为抓住这段反周期的时机,投入4G的开发。所以在4G开始应用、开始部署的时候,华为和西方公司已经站在同一个行列。

(五)灵活地应对未来的不确定性

1.产业领导者的关键挑战是如何应对未来的不确定性

华为在研发方面的创新,从2011年开始有一个明显的变化,经过这20几年的努力,终于走到行业的前列后,要面临的最大挑战是应对未来的不确定性。

(1)作为追随者,如何绕开领先者设置的专利壁垒

在这之前,华为作为追随者,在技术方向、技术路径的选择上没有大的风险,这些风险已经被领先者拓展出来了,唯一的风险是专利的保护。因为领先者们在开拓出这些技术方向、技术路径的同时,也用专利把它最佳的技术路径封死了。所以,作为追随者,要解决的首要问题不是方向选择的风险,而是怎么绕开领先者设置的专利壁垒。

在这方面华为有一个重要的创新,是2G(第二代移动通信技术标准)和3G(第三代移动通信标准)之间,在设备和技术上通过自己的创新可以融为一体,即可以从2G无缝地过渡到3G。

这样对运营商来说有什么好处呢?如果按照西方设备供应商的逻辑,运营商在投入2G的时候,要买2G的通信设备,当升级到3G,他得重新买3G的设备来替换掉原先的设备。而华为的这个技术可以保证你只做软件的升级,付软件和软件授权的那一部分费用,就可以不用更新设备,无缝升级到3G设备上。这对运营商的好处是极大的。

2G的手机我们大家都用过,2G的时候,一开始是普及移动通信,只能通话发短信;到3G开始有一些上网等的应用;到4G就完全是智能化的了。所以,这个代际之间的鸿沟还是很深的。但华为解决了这个代际的鸿沟问题,绕过了对方的专利壁垒,成为领导这个行业的一分子,以至于在华为叫Single RAN(Radio Access Network)。

最后,这个技术专利甚至被它的友商,像爱立信、诺基亚所使用,形成了一个很主动的局面。就是我可以通过专利交叉授权,我的专利你绕不过去,但是你必须得用;你的专利,我没有绕过去,但我又要用。

华为用这种相互之间的交叉授权来突破西方公司设置的专利壁垒,并且在这方面取得了很大的成就,包括商业上的成功和客户的认可。这是华为作为追随者时候的创新策略。

(2)走到行业前列,如何应对基础研究的薄弱

一旦走到前列,前面的路没有人开拓,它的战略方向、技术研究方向、技术路径必须自己去探索。

而且,越是创新接近于前沿,它对基础技术、基础理论、基础器件的依赖就越来越强。而我们国家当时的状况是,应用的研究看着好像风风火火,但是基础研究薄弱,那么,对于领先的公司来说,就感觉自己脚下是空的。所以,必须自己来从事自己战略方向上的关键器件、基础器件、基础理论以及基础技术的研究。

2.将研究与开发在组织上划开

为了适应以上情况,华为从2011年开始,将研究与开发在组织上划开了。在组织上划开所带来的好处是,把我们过去所说的笼统的研究与开发进一步明确定位。

研究,是面向未来不确定性的探索,主要是在基础理论、基础器件、基础技术方面进行探索;而开发,是面向可以预测的市场进行开发。因此,在性质上,研究和开发是不同的。开发面对的是确定性,研究则要面向不确定性。

再者,在业绩的考核上,开发是要考核它的商业成功。比如,投资回报率、投资回收期、要达到市场规模的主市场份额、利润、现金流等,要这些财务指标来考核,因为它本身是确定性、可以预见和规划的。但在研究上不一样,不能用这种确定性的财务指标直接度量。

3.研究上的管理方针

这个根本的划分,使得华为在研究上要调整它的管理方针。

(1)不靠赌的方法

用任总的话来说就是:我们在研究上不能靠赌的方法,赌一种机会是小公司投资不够的做法。对未来的实现形式可以有多种假设、多种方案,随着时间的推移,世界逐步倾向于哪一种方案,我们再加大这方面的投入。

小公司由于投资有限,不可能做多种研究,只能在面对一种或者多种机会的情况下,从中选择一种机会,再集中投资来做开发。但是,做什么有机会?如果这个问题在内部出现争论,并且这种争论不能达成一致意见的话,就需要企业家和技术权威来拍板。这种判断和拍板蕴含着巨大的风险,如果拍错了,不仅是资源的损失,还包括资金、人力,特别是时间和时机的损失,往往是最难挽回的。

所以,大公司不能用这种赌的方式从事研究与开发,特别是从事研究。未来越不确定,那在确定研究项目的时候就越要避免把全部资金押在某一个机会点上,要对多种不同的假设,不同的技术方向和路线开展平行的研究。这样,在研究的过程中,信息越来越清晰。然后,再进行筛选,淘汰掉那些不具有更好前景的研究项目,使得最终进入开发的项目,其商业成功率能够无限接近100%。

因为一些平行的不具有商业前景的项目已经在这个过程中淘汰掉了,淘汰的比率是多少呢?在华为,大体上从研究立项到进入商业开发之间,淘汰率要接近一半。根据IBM提供的数据,那些世界级领先的公司淘汰率在47.3%,所以,华为也是在遵循国际的惯例。在研究上,不是考核成功率,而是考核淘汰率。

有人说,你既然是考核淘汰率,那我就随便增加研究立项可以吗?这也不行。一是保证不了最后进入商业开发成功的比例;再是审计上也过不去,审计过程会对你资源投入的有效性进行审计。按照任总的说法,华为的做法实际上是在“拧麻花”。

(2)“先开一枪,再开一炮”

任总讲话始终强调研发的投入,特别是研究投入,投不出去,你就不是将军。同时,在投下去以后,进展过程中要严格审计。用这两种方法来确保研发的投入有的放矢,能够达到最好的效果。我们把这种研究投入张开大门口,开发投入强调成功率的投入方式,叫做“先开一枪,再开一炮”。

“先开一枪”,因为研究的投入基本是人力投入,它是基础技术,不涉及整个产品,所以不做样品的投入,最多只是做到器件的投入。它的投入规模相对比较小,就像一颗子弹,一个项目没打通,我最多就是损失一颗子弹。

与其如此,我不如多发几颗,只要有一个子弹打中了,那就再开一炮,就是用商业上资源的集中投入,来确保产品推向市场的时间能够尽可能缩短。这样的机制叫“先开一枪,再开一炮。”

实际上,从2011年把研究与开发在组织上划开以后,并且采取在研究上不靠赌的方法,对可能的假设采取并行研究的方式,华为从这种“先开一枪,再开一炮”的研究与开发模式中也尝到了甜头。

(3)多路径、多梯次重在研究和创新上

现在投入的规模,按照2016年任正非在巴展和乌克兰讲话的要点是:多路径、多梯次重在研究和创新上,前面的喇叭口要做大。以前我们定位研究体系的经费占到研发经费的20%,现在应该扩大到30%,甚至更大。

由此我们可以看到,华为的创新为什么今天走到了世界前列?这和它各种创新投入的规模,包括资金和人力的规模有关。同时,和它研究的创新投入和开发的创新投入的比例变化也有直接关系。

以前华为的研究投入,预研的投入占到了全部研发投入的10%。就是我们在《基本法》中规定的:研发投入不低于销售收入的10%。而在研发投入中,研究投入或预研投入要占到10%,也就是预研投入占到整个销售收入的1%。实际上,按照任总的上述一段话,现在华为的研究投入已经占到了研发投入的20%。

从统计数据上看,如果以2018年的投入规模来计算,美元的投入是148亿美元,以人民币的口径是1015亿人民币,其中20%是投在研究上,美元的口径接近30亿美元,人民币的口径达到了200亿人民币以上。这样的投入规模保证了华为的产品在基础技术、基础器件、甚至在基础理论方面,有比较坚实的基础。这是公司做大以后应该选择的策略。

在整个世界范围内的高科技企业里,华为的研究投入,根据财富杂志(fortune)2020年5月份发布的统计数据来看,华为占第六,就是华为的研发投入总规模占到了世界第六。在华为前面的五位是Google、微软、亚马逊、三星、和大众(Volkswagen),第六位就是华为。

华为在面临美国严重打压的情况下,研发投入不仅没有收缩减少,反而还在增加,人数也在增加。据统计,华为2019年到今年,公司总人数没有发生大的变化,但人员结构中研发人员所占比例还在上升。

(六)开放、竞争、合作

开发创新要坚持开放、竞争、合作的方针。

1.开放

(1)不开放就是死路一条

从华为来说,任总反对什么事都要自己来做的做法。因为从技术口的角度来看,自己做出来的东西质量应该有保证。像软件中的Bug,自己在软件工程开发过程中,通过规范的开发和各种测试,可以保证队伍开发出来的软件质量,保证硬件一次流片成功。

但是,企业的资源毕竟是有限的。2012年,任正非在惠州网络运营商BG战略务虚会上的讲话及主要讨论中说:“石器时代结束,不是因为石头没有了。所以我们一定要坚持开发,这一点不要动摇。不要说我们是弱者,我们是强者也要开放。开放后我们什么优势也没有了,没有优势了就逼着我们自己必须努力,结果反而我们会有优势。”

任总坚决主张一定要开放,把那些非战略研发的项目外包出去。华为自己有10万研发人员,外面给华为提供软件的开发协作,像软通动力、中软公司的加起来还有2万多名,这还没算气电方面的支持。所以,一定要开放。

(2)从内部资本与劳动的分享,扩大到商业生态圈的分享

华为内部的资本与劳动的分享,即华为的员工持股制,本质上是一个分享制,或者更准确的说,是一种类似利润分享的员工持股制。华为要把这种机制扩大到商业生态圈的分享。正如任总所说:我们的分享制,从20多年来对资本与劳动的分享实践,逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时,与领导这个世界的先进公司合作共同制定标准、路标,一起为社会做出更大贡献。

(3)商业生态圈的建设关键是利益分享

天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往,商业生态圈的建设,关键是利益分享,实质也是利益分享。

2.企业战略管理的基本矛盾:竞争与合作

(1)合作是以竞争为前提

合作是以竞争为前提的。不在与跨国公司的正面竞争中形成一种均势,不在某个或者某些关键领域建立优势,就没有合作的基础。合作的维持也是靠竞争。

(2)竞争的目的

竞争最终是要达到一种均衡,而不是独家垄断,独家垄断是非均衡的、不可持续的。正像战争的最终目的是和平,竞争的最终结果是合作共赢,这就是大战略,它不同于一般意义上的竞争战略,不是零和博弈。

全球竞争的最终目的是达到一种你中有我、我中有你的、利益共享的、安全的、可持续的竞合状态。不是要把对方打死,把对方打死实际上也是把自己打死。而是要达到一种你中有我,我中有你,利益共享的竞合状态才是最安全的。

早在2014年初的市场工作大会上,我注意到一条标语:外国公司在中国市场上的成功,符合我们的根本利益。这体现了一个世界级企业的领导者一定要有胸怀,一定要放眼世界来合理地确定自己的位置。如果你只确立局部市场,像中国市场的话,那爱立信、诺基亚早就竞争出局了,华为也别想进欧美的市场,北美、美国的市场更不用说。所以,华为是在战略上控制自己在中国通信网络市场的份额。

最近大家可能看到,爱立信政府对中国很不友好,它追随美国排斥华为的设备。但是,爱立信站出来不同意政府的这种做法,因为爱立信很清楚,你这边能不管产品的好坏,把华为、中兴硬性排除在外,把这个商业问题政治化,其结果就会导致爱立信在中国市场的份额下滑。

这是政治家们需要思考的点,也可以看出现在的世界市场,其实已经超越了国界,必须站在全局的角度来合理确定自己的定位。任何在局部市场过多去伤害对手的做法,等于是在伤害自己,要达到一种你中有我、我中有你、利益共享的竞合状态。这样,大家都需要对方,都部分依赖对方,就形成了一种专利的交叉授权,形成市场竞争的新行为。当然,要排除政治上的干预。

3.合作是与竞争者的优势互补,是集中资源在战略方向上

不仅要把自己做不好的业务外包出去,就是自己能做得更好的业务,只要这种业务是非战略性的,也应当通过合作外包出去。这样,能腾出资源来投入在更关键、更重要的项目上。

所以,在今天开放创新已经不仅仅是在一个企业里的问题,而是企业在国际市场下应当实行什么样的战略问题,在这种战略的指导下来确定创新和开发的方向。

02

华为创新管理体系变革

关于创新战略,我们要简单的提一下变革创新管理体系。创新并不只是资源投入和从事创新的这些研发人员们的奋斗。创新是需要管理,而且必须要管理的。

(一)管理理念的变革:《华为基本法》

华为的变革是分阶段的,首先是完成理念的变革。

1.农村包围城市

1994年7月,华为的研发团队突破了万门数字程控交换机的全套技术,取得了邮电部颁发的“入网许可证”。1995年就卖了70万件。“入网许可证”是什么?就是在万门数字程控交换机之前,华为主要针对农村偏远市场,万门数字交换机投入并有了入网许可证后,华为就进入了本地网市场。本地网在全国有300多个,主要是打电话时手机前面的区位号,区位号在本地网打电话都一样,属于本地电话,消费低一点,如果跨地域打电话就是长途话费了。

2.《华为基本法》:对任正非管理哲学的总结

万门数字程控交换机在1995年卖了70万件以后,1996年开春,任总就下了起草《华为基本法》的任务。由于总裁办的力量有限,所以就找到我们人大的团队,由彭剑锋教授领导团队,我是执笔者其中之一。在帮助华为起草《基本法》的两年时间里,任总每次出差回来,在他日常的会议工作之外,只要一有时间就来讨论《基本法》,逐字逐句地推敲。

所以,《基本法》实际是从本质上完成了任正非当时对如何管理一个高技术企业的管理哲学与管理思想的总结,把他原来分散的论述提炼出来,放在一个逻辑、概念比较清晰的框架里,就形成了《基本法》。这样的《基本法》可以把个人的思想和认识有逻辑性、有概念性地传播出去,让高层所理解和接受,新人也接受。这项工作本质上是对任总管理哲学和管理思想的总结。

不要小看这个总结,它并不仅仅是任总在华为从1987年成立,到1996年《基本法》起草,到1998年完善,中间这九年时间的管理哲学的总结和积累,而且是受任总几十年人生经历影响而形成的在企业管理实践和管理哲学方面的思想总结,包括他的几十年军旅生涯,和青少年时期家庭和整个环境的影响。

3.华为吸取世界级竞争对手企业的经验

(1)通信设备领域

华为在通信设备领域,面临的世界级竞争对手是爱立信、诺基亚。美国朗讯在2000年左右最先倒闭,被法国阿尔卡特收购,阿尔卡特收购朗讯用了6年时间。最后,阿尔卡特又被诺基亚收购,摩托罗拉把它的移动装置用120个亿全部卖给了Google,Google挑了挑,把里面重要的东西留下来,剩下还有几十亿美元左右卖给了联想。所以,联想并没有拿到摩托罗拉真正的核心专利,最值钱、最要害的核心专利被Google拿去了。

加拿大北电公司,光是在网络上就曾经占领了世界上60%的市场,最后也是卖空了。我记得任总当时从加拿大北电访问回来,开了一个高管会议,我也是列席人员,他当时就开玩笑给大家讲北电是怎么裁员的:我今天宣布,以这个走道为界,走道左边的留下,走道右面的,明天全部到人力资源部报道,到那儿领取遣散费。一开始只是小部分的裁员,后来大规模裁员,就开始把一些在当期不能获益的长期性研发项目裁掉了,导致伤筋动骨,士气被大大挫伤。

(2)企业业务

华为的企业业务竞争对手是思科(Cisco)。思科在上个世纪90年代,曾经是美国股市中最红的一代,市值最高的时候达到了5000亿美元。在云计算领域,美国的几大巨头是亚马逊、微软、Google,或者还有IBM。在车的领域,华为的自动驾驶技术在上海车展上也是一枝独秀。

华为有一项非常关键的拿手技术,是激光雷达。激光雷达是干什么用的呢?特斯拉的马斯克曾经对激光雷达技术不屑一顾,因为激光雷达的成本要接近2000美元,一辆车上至少要有三个:正面、左边、右边各一个。如果用激光雷达,那一款车至少要多5000多美金的成本。

但是,华为把激光雷达的成本降到了200美金以下,几乎十倍之差。华为能把激光雷达技术做到这种境地和水平,就是因为对激光技术的长期投入,早就是世界第一了。从加拿大北电2006年基本清光以后,世界上就再没有一家做激光技术的企业能够超过华为。这样长期的积累,再转向车领域的时候,它可以从研发产品线抽调几百个人出来,两年就可以研发出来了。

可以看到,研发核心技术的积累过程一旦达到了一定的领先程度,向相关领域扩展是很容易的,机会很多,只是战略上要不要扩展的问题。相比于通过内部的资本并购,文化整合,通过流量给企业带来的损失,与它真正想转型做研发完全不可同日而语。像苹果、三星就不用多说了。

华为,一家中国企业,能够和这么多世界顶级企业同时在一个水平上竞争,做到这一步,真是不得了。华为的这种实力不光是来自于研发的投入,来自于这些研发知识人员的奋斗和他们的创造力,还在于华为的变革。前面讲过,基本法的变革应该是第一个阶段,是完成了理念的变革。

(二)创新管理体系的变革:IPD

基本法通过之后,任总就带高管团队去美国考察,要确定一家企业来做华为的顾问,指导华为的管理体系能够提升到世界级水平,最后选定了IBM。因为IBM和当时的华为没有直接竞争关系,IBM也很愿意给华为做咨询,它觉得要打入中国市场的桥头堡就是华为。

而且,华为又舍得投资,中国其他企业可能还舍不得投资。华为舍得投资到什么程度?一开始,这个项目的经理也是公司高管,在跟对方谈判的时候要讨价还价。因为我们都知道,商业的事情没有一口价的。后来任总发现,这国际大公司,你和它讨价还价,你觉得你的成本能降下来,而它派来的顾问和人的质量也就下降了。你把成本砍下了20%,可能派来的就是从新加坡、香港招的人;你能砍到50%,那对不起,直接派中国本地招的人来。

任总看出来了,他明确指示参与谈判的团队:不许还价,对方出什么价,就是什么价。因为一般的商业来往,对方总是先出高价,然后再讨价还价以后,正好达到他的预期。结果没想到对方出什么价,华为就接什么价,全部照接。其实,对方还是讲信用的,派来了真正有水平的人。起到关键作用的两个人中,其中一位参与过郭士纳(Louis Gerstner)在IBM推行的流程变革,并且是在系统设备的事业群推行IBM流程变革的负责人。他们给华为带来了IBM的真传。

任总确定了研发和整个变革的方针,先僵化,后优化。到后面项目结束了,他发现目前还不是优化的时机,就又增加了一句,叫“先僵化,后固化,再优化”。不许随便改,你只有真正弄懂了之后才能植入华为的实践。在整个研发项目推行的时间里,至少前十年,是先僵化,后固化。不许改,谁改换谁。

1.华为为什么要进行IPD创新管理研发的变革

我们今天重点提一下IBM在华为推行的IPD(Integrated Product Development)创新管理研发的变革。IPD是集成的产品开发流程,实际上是一个端到端的流程体系。它不仅是研发,还有新产品推出时的鉴定、实验、勘测,要适应产品在市场整个生命周期,直到生命周期结束,一个端到端的变革体系。

华为为什么要进行研发管理的IPD变革?IBM 有个调研报告得出一个结论:华为不惜花时间反复做一件事情,而舍不得花时间一次就把事情做对。这个结论不仅一针见血地道出了华为的研发创新管理现状,也是对我们整个中国企业创新管理现状的精准把脉。

我们以前是靠奋斗来解决问题,在整个开发立项的过程中,对客户需求、产品规则这些工作没有完全做到位。在开发的过程中,逐渐暴露出了问题,因为对客户需求没有定义清楚,导致产品的规格都要改,得返过头重做。那返过头去重做就要花时间,不光是研发的市场资源投入需要花时间,上市的时间是原来计划中就已经敲定了的,同样花时间。

那怎么办呢?只能加班加点。所以,华为有所谓的“垫子文化”,就是在实验室里做实验时,铺一张垫子,这些研发人员在实验室中累了困了就直接在垫子上睡一觉,醒来接着干。

直到今天,你去华为总部看,不光是研发人员,连行政部门都是实行“垫子文化”。华为中午休息时间是1个半小时,12点到1点半。这1个半小时时间,员工会用半个多小时去就餐,剩下时间赶紧回到办公室铺上垫子睡一觉。这些年轻人中午能睡上半个小时,下午就特别精神,甚至晚上加班都还精神抖擞。

搞研发创新就是脑力活,脑力活不能拖时间,没有效率就没有突破性的想法。所以,华为的这种“垫子文化”是一种奋斗的文化,同时,也是一种符合创新规律的文化。

但总的来说,光靠奋斗拼时间,长时间是不行的。IBM指出了这样的现象和结论:华为不惜花时间反复做一件事,而舍不得花时间一次就把事情做对。这是切中了华为研发管理的要害。

2.IPD管理的两大根本转变

第一,华为的IPD管理有一个根本的转变,即从依赖个人偶然的推出成功产品,转变为可制度化、可持续地推出满足客户需求、有市场竞争力的成功产品。在此之前,华为的创新还是依赖个人,这种依赖像华为说的,强调英雄文化。英雄们就是那些会不顾生命危险去突破战线、防线的人,具体到研发上,就是突破一些难点的研发精英们。

因为华为一开始整个体系没有建立起来,对技术兼职人员的依赖比较强。华为早年从中科大少年班、华中科技大学少年班等等先后招收了十几位尖子生。当然,这些人在华为也做出了巨大的贡献,但现在只有一位留下来了,是荣耀剥离出去以后,现在的董事长万飚,他是中国科技大学少年班的。

华为真正研发效率的突破和创新是靠群体、靠制度、靠管理。只有在这样的体制制度、流程管理大环境下,个人才能从集体奋斗的平台中脱颖而出,做到最优秀。

第二,IPD在产品的创新理念上的根本转变,就是将产品开发作为一项投资来做。首先,做正确的事。通过产品与投资的组合管理,对投资机会进行优先排序,确定投资开发的产品,保障资源的集中投入。其次,正确地做事。在产品开发过程的每一个阶段,都从商业的视角而不是从技术的视角,对产品开发进行财务、市场、技术方面的评估,以确定开发项目是继续还是终止。

这是一个根本的转变:一是把产品开发当作一项投资来做。再是把它分成两个基本的阶段,首先是做正确的事,进行投资组合管理;其次是正确地做事,对研发过程进行扩展。

3.业务分层与异步开发

在华为的研发管理、IPD管理模式里,我特别强调其中一个重点,是业务分层与异步开发。我们在整个企业发展中都还没有达到这个水平。

(1)业务分层模式

业务分层是许多企业都走过的路,华为也是。它是在开发的时候,确定开发的产品,然后,列出这个产品需要哪些核心技术,哪些关键器件,同时开发。而且,产品开发成功了以后,这些核心技术和核心器件往往作为文档保存下来。

这种模式有一个缺点:不具备可重复的积累性。对于核心技术、核心器件,它还是一种依赖于人而不是依赖于流程的制度,这种制度必然受到人的流动、去留的影响。可能你再做文档,再做PDM(产品数据管理),最后留下的还是一个没有生命的东西,很难把它完全恢复起来。那就会导致几乎每个重大产品,包括核心技术、核心器件的预研,都可能要再来一遍,很浪费时间。IBM给华为一个非常重要的贡献,就是进行业务分层与异步开发。

(2)业务分层与异步开发

所谓业务分层大体上分成两个层次:一个是外部层次,一个是内部层次。

产品体系负责外部层次,包括产品层、解决方案层和集成服务层。产品层是面向所有产品,解决方案层通常是面向单个产业,集成服务层是面向单个企业,因为企业之间有差异。

技术体系负责内部层次,包括平台层、子系统层和技术层。平台层就是核心产品,子系统层主要是指通用的核心器件,沿用IBM的叫法,叫作共用基础模块,还有技术层。

一方面,它的每个层次在整个产品开发中不是混在一起的,而是每一个层次建立专门的开发队伍和研究队伍,每个层次既支持上一个层次的开发,上一层又会运用下一层的成果。比如,集成服务层会运用解决方案层的成果,解决方案层会运用产品层的成果,产品层会用平台层的成果,平台层会运用子系统的CBB(Common Building Block)共用基础模块,而CBB之下又是核心技术层,这是上下的支持和调用的方案。

再一个就是横向。每一个层次既支持上一层开发,同时又面向市场进行独立的开发。比如平台层,它面向市场开发这些重大产品,像5G产品从2009年立项到2017年第一个商务合同销售,这中间隔了8年,这是它的平台层开发。从平台层开发到产品层,到解决方案,再到5G销售,这8年实际上是完成了整个流程。而这8年,平台层又大量调用和利用了子系统关键的共用基础模块,这些共用基础模块不是孤立地在研发,也是面向市场开发。技术层更是这样,每一个层次既面向市场又支持上一个层次的开发需求。

这就形成了一种业务分层与异步开发,这种业务分层和异步开发是提升研发效率的关键。华为已经打破了要做一种产品,就必须把这个产品线做成一套解决方案的开发模式,而是充分利用公司的核心能力中心来提供相应的部件和能力。

(3)优势与未来展望

华为轮值董事长徐直军原来是负责战略与发展的整个系统,包括开发,产品线,有基础研究、基础器件、基础技术的开发。他这段话讲得很明白,他说:“基于IBM最核心的观点是我们把很多基础技术、基础平台、基础组件、基础构建都开发好了。我们一旦发现某一市场需求,就会基于这个需求确定产品形态,然后利用公司的平台组件、构建,把这种产品百分之六七十的工作量快速完成,剩下的就只有百分之三四十的工作量,产品自然就可以快速推向市场,开发周期大大缩短。”这就是业务分层和异步开发的优势所在。

所以,异步开发与业务分层让每一层既面向上一层的需求开发,同时也面向市场的大致趋势开发。既保证了上层开发调动的这些基础部件对下层开发成果的先进性,又对上层的开发提供了有力的支撑。这就体现出,未来的竞争是平台的竞争,内部层次构成了产品开发的技术平台。

按任总的话来说:“我们要加大对平台的投入,构建明天的胜利,未来竞争是平台的竞争。”现在,华为的研发重点不仅是最终产品的开发,也包括它的分层,内部层次,包括平台层,子系统层和技术层的开发。

03

创新要宽容失败

1.创新要宽容失败,给创新以时间

首先,创新要宽容失败,要肯定反对者的作用。“什么叫失败,你走了此路发觉不通,你告诉你的同志这条路走不通咱们换条路走,那也是成功。在人类历史长河中,对未知的探索没有失败这个词。”这是任正非2016年在诺亚方舟实验室座谈会上讲过的话。

华为“诺亚方舟实验室”是面向未来的不确定性,从事基础研究创新的单位。对基础研究的创新,它的指导思想更不能用失败、成功这种简单的方式来评价。即使项目不成功,但是能发觉此路不通,这在战略上仍然有重要意义。所谓“先开一枪,再开一炮”,研究项目的失利或者不成功,它所带来的经济损失,从项目范围来说,比起开发项目要小得多。

第二,正因为有不成功和此路不通的探索,才保证了成功的探索。

第三,这些不成功的探索实际上也积累了能力,锻炼了队伍,这些能力和队伍均可以用于其他项目。

第四,这些不成功,不是开发人员本身的原因。项目的立项都是经过研发组织,特别是经过一个叫2012实验室的讨论确定的。有的项目是由研发实验室集体在规划中提出,安排科学家去探索;有的是科学家自己提出来的,但也需要经过诺亚方舟实验室批准,这样才能够使用项目的预算。

所以,这个项目即使不成功,责任也主要在决策部门,而不在于具体的研发人员。因此,首先明确一点,要给开发和研究,特别是研究以更宽松的环境和空间。

2008年,任总在PSST体系干部大会上讲到:“从泥坑中爬起来的都是圣人”,研发要坚持开放与创新,要宽容失败。在研发上,相当大的内容是创新,但创新最大的可能是错误,而不是成功。如果不宽容错误,不宽容从泥坑中爬起来的人,那就是假创新,不是真创新。走对了路升得快,走错了路升得慢,但即使所有的人都走对了路,只有你走错了,也不要担忧。只要有后发之劲,就有机会重新起来。宽容失败的人,我们才有明天和光辉的未来,否则我们就没有明天。

有这样包容失败的氛围,员工才会勇于探索。

2.要肯定反对者的价值和作用

(1)一定要让蓝军有地位

华为在研究与开发中有“蓝军”的设置。红军主要是从事开发研究的人员;蓝军主要是进行批评、挑毛病、甚至否定,是提反对意见的人员。这个“反对的意见”其实代表了不同的思路,反而对项目的研究与开发的成功有积极作用,促使研究开发的团队能够考虑到选择可能带来的风险。

华为一贯有蓝军的设置,而且,担任蓝军几年以后,可能又去担任一些开发项目的负责人,这样他的思维方式不仅有建设性,还有批判性。

我们知道,其实创新的关键在于批判性思维方式。运用批判性思维方式,在现存的这些合理的,或似乎已经被社会公认的领域里,用批判性的思维和另一个角度去思考它,然后发现里面的问题,再提出它的创新项目。所以,要让反对者有存在的空间。

(2)反者“道”之动

《老子》里讲:“反者,道之动”。任正非也讲过:“心声社区有一篇批评SDN(软件定义网络)的文章,我不在乎他的意见是否正确,在我们公司,有敢站出来反对的声音,这就是伟大。你们红军也可以写文章,蓝军先攻,红军再守,进行博弈,意见多了就会产生思想井喷。”

其实,这种反对的力量,才是推动社会事务发展不可缺少的一种动力。

3.建立公正和公平的价值评价与分配制度

(1)坚持责任结果导向

在评价上坚持责任结果导向。任正非在2002年人力资源大会精神传达会议上说:“评价一个人,提拔一个人,不能仅看素质这个软指标,还要客观地看绩效和结果,德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的,是客观的。”在评价中,对德和素质的标准要把握好,更多重视责任和结果的硬标准。

我们评价那些取得优秀结果的个人,往往会掺杂对他行为上一些缺点的评价。比如相关考勤,有时候迟到,其实这些是不能和他所取得的结果同日而论的。因此,在结果的评价中,应该排除干扰,结果就是结果。

(2)坚持按贡献拉开分配差距

看结果,还需要按贡献拉开分配差距。2011年,任正非在《从“哲学”到实践》中说:“公司的价值分配系统要向奋斗者、贡献者倾斜,给火车头加满油。差距是动力,没有温差就没有风,没有水位差就没有流水。”分配差距实际上体现了个体之间贡献的差距,没有差距就没有动力。

华为人力资源在分析和评价中有一个重要的理论是:“热力学第二定律”,它本来是指物理上对一个封闭系统的未来演变趋势的一种科学判断。按照德国物理学家克劳修斯的表述:“热量不会自动地由低温物体向高温物体传导,而不引起其他的变化。”这个“其他的变化”就是,如果热量要从低温物体向高温物体传导,它需要外界做功。那么,自发的趋势对于一个封闭的热力学系统来说,它都是从高温物体向低温物体传导的。

这个热力学定律能不能应用于社会系统呢?任总觉得可以。因为社会系统的某些行为特点也具有封闭性,比如它开放的程度不够,系统的封闭导致不能够大量吸收外界优秀的人才,人员缺乏流动性,这些都是社会系统封闭性、孤立性的体现。对于这些系统的演变规律,是可以从“热力学第二定律”得到解释的。

华为创新的分配理念,是要对那些有突出贡献、做出了关键贡献的员工按贡献进行分配、评价。这样拉开差距,贡献的大小也拉开差距。

(3)传统企业与高科技企业个人表现分布对比

对于高技术企业绩效的表现,实际上是服从幂律分布,如上图。对于传统企业个人表现来说,它的价值创造主体是中间这一段,就是生产制造;而对于高技术企业,它的研发创新是价值创造的主体。而在研发创新活动中,这些顶尖的人才们所做出的突破性贡献,人员的占比往往更悬殊。

有个“二八准则”,即经济学上的“帕累托定律”,是意大利经济学家帕累托研究的关于财富在人群中的分配规律,他发现80%的财富是被20%的人占有。这不公平吗?实际上是公平的。这种现象不光在财富的分配里,在许多领域都有,尤其是在企业价值创造的贡献中,即使在传统企业,实际上20%的员工做出了80%的价值贡献。

但是,我们反问一句,在这些企业中,20%的员工是不是能够在分配上享受80%的薪酬呢?是做不到的。更不要说在高技术企业中,80%的贡献不是由20%的员工,而可能是由10%,或者5%的员工做出来的。那企业的分配能不能做到10%的员工,能按照他的贡献享受80%的薪酬?许多企业做不到。

这些年有几本专门研究Google管理的书,值得大家去看。

第一本是由它们人力资源总监写的《重新定义团队》,“幂律分布”就是他在里面提出来的;另一本是原来Google的CEO施密特写的《重新定义公司》,这本书对传统的企业理论提出了不同的看法,基于Google本身的成功;第三本是《重新定义并购》;还有一本,《谷歌方法》,专门写Google最成功的产品,Google地图的并购、开发,以及最后在整个商业上成功的过程,很有代表性。

我印象很深的是《谷歌方法》这本书中写道,Google把这家原来做地图的小公司做得很成功。Google把它收购过来之后,施密特第一次和他们见面时,就对经营目标提出了质疑:为什么经营目标不能再做大一些?

Google的特点是对它重视的项目,都要站在整个产业的范围,整个世界的发展来看待,来确定这个项目的目标,投入项目的资源。所以,它的成功是孕育在内部对这个项目的定位和目标上,值得我们参考。

别看我们有些企业规模不大,但是,它从事的项目的潜在市场空间和规模很大,如果没有这种想法,你就不会正确地看待这个产品,并进行集中压强投入。其最后的结果是,要么,你只占了这个市场的一部分,这个市场被那些优秀的企业所打击,你只不过作为一个铺路的,等于为别人做了嫁衣裳;要么,你被大企业收购;要么,就是被大企业的车轮碾碎。因为大企业一旦认识到这些,把它资源一调动过来,那它的目标就远远超过我们初创者最初定的目标了。

我们作为初创企业,或者规模尚小的企业,从事的并不是一些小项目,一定要看到这个项目未来的前景和潜在的空间,从这个目标和战略的要求出发,来选择怎么提升你的能力,怎么做这个项目。

这四本书非常值得看,我向大家推荐。

4.对从事战略和长期项目研发的员工的分配方针

华为人力资源的评价和分配理念是按照责任结果导向。它并不是简单的结果导向,因为企业的许多工作在当期是不产生定量化结果的,或者,企业的有些工作对人力资源或者财务不直接产生结果。

(1)不让雷锋吃亏,贡献者定当得到合理的回报

那么,从事研发的这些战略性的、长期的项目开发团队,从事市场开拓的团队,华为叫“洗盐碱地”,就是培育市场、培育客户关系的项目团队。怎么对他们的贡献进行合理评价?并且对他们在分配上、在竞争上能够合理地体现,从而稳定住这支队伍,只有稳定住队伍才会有长期战略性创新的成果。

在这方面,华为的分配理念是:不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。一方面,从事这些战略性项目开发的员工,在职务级别上,特别是工资级别上不受影响。在涨工资的时候,看起来可能是要基于这个员工的业绩,但工资涨上去以后,就和业绩没有关系了。你每月发工资的时候还会根据他每月的业绩浮动吗?不可能的。所以,工资实际上是对取得优秀业绩者能力的报酬。

既然工资是对能力的报酬,那对于从事战略性的、长期的、甚至是支撑性任务的这些员工和干部,就不能简单地用结果来评价,而是要用他的能力,用他在这个过程中对项目的贡献,来确定他的成绩和职级。

华为就是这样,合理地确定了职级,它的薪酬工资不会受影响。奖金肯定是受影响的,因为奖金是直接对应业绩的。但是,由于他级别不受影响,他的配股也不受影响,从而他的股票分红也不会受影响。奖金最多只至平均水平,这样,队伍就稳定住了。

另一方面,重点是研发,从事这些战略性项目研发的职工,他能力的增长是与那些一般直接获取业绩的员工不同的。这个能力的增长,我们在学术上称为“人力资本的增值”,他们在华为有后发的优势,即便离开了华为,他在外部的劳动力市场上也更有价值。

所以,只要政策调整好了,华为的员工更愿意去做那些大项目,具有战略性的、突破性的项目,哪怕这些难度很大的项目在当期不产生可衡量的结果。这样,公司里的价值导向调整过来了,就更适合于进行长期的、战略性的开发和创新活动。

(2)尊重个性,群体奋斗

前面提到,要承认个人之间的差距,按贡献拉开分配的差距,哪怕这个“个人”就是一个天才,整个结果的过程,实际上是群体努力奋斗的过程。

早年华为形成的群体奋斗文化,像市场部推崇的文化,形象的说法是:胜者举杯相庆,败者拼死相救。说市场部是“吃杂食、喜群居”,很形象地说明他们不挑拣工作,依靠集体奋斗来争取更优秀的业绩。

集体奋斗的文化怎么能和个人的突出贡献相结合呢?个人的贡献,在群体中看得最近、最清楚。所以,群体的领导者在把握贡献的差距时,既有客观的基础,也有群体成员的群众基础,只要他敢于做,敢于正确地评价和分配,敢于拉开差距,实际上会得到大多数的拥护。这和对自己更接近的人、和自己关系更密切的人,给予他们照顾的那种分配和评价,完全是两回事儿,群众的眼睛是雪亮的。

你如果正确评价一个突出贡献的人,在分配上对他拉开差距,是没有意见的,除非你做过了,掺杂了个人的动机进去,一下就看出来了。相反,如果你把这个人的贡献和他应得的薪酬级别评低了,可能很少有人站出来替他说话。但结果呢?会降低这些优秀个人的贡献欲望,从而降低整个团队的业绩。

所以,那些不能够取得优秀业绩的团队,一定是在评价和分配上出了问题。这也具有客观性,如果这个群体的Leader掌握不好分寸的话,群体的业绩就会受到影响,群体的业绩上不去,那在华为这个Leader的位置就保不住了。这也是一种利用客观的动力、客观的压力,以促使团队的Leader更公正公平的对个人做出评价和分配。

再者,任何一个群体中的优秀个人,都应该有这样的心态:个人成绩的取得和群体共同的努力是分不开的。如果他过于强调自己的作用,那他就没有合作,实际上也取得不了优秀的业绩。这也是一种客观制衡的力量,就是拉开差距,只要你不掺加个人动机、个人偏好,它是有客观的力量来找到最终平衡点的。

我们的《基本法》就特别强调尊重个性,群体奋斗这个思想。群体奋斗为个人的杰出表现搭建了一个非常好的平台,个人只有融入平台,利用这个平台的优势才能够做出更优秀的业绩。

在华为成立以来的30多年中,有许多优秀的干部、员工离开了华为,现在的员工20多万,中间离开的有10万左右,这不是一个小数字。华为的淘汰是业绩持续落后的淘汰掉,也有主动离职的,还有退休的。退休的员工近两年数量越来越大,因为华为内部的退休年龄定的是45岁,到45岁的时候,如果业绩一直很平常,一般组织会劝退,劝他离休。

对于其中优秀的这些员工和干部,组织会千方百计地把他留下,即使这样,还有一些优秀的员工会离开华为。但是,离开华为以后,从他个人的表现和成就来看,大部分并不显著。为什么?因为他脱离了华为奋斗的群体、奋斗的平台。

要讲得更宽一些,他还脱离了华为技术的平台、管理的平台,他脱离了这些平台。个人在社会上的成就,不是仅靠个人努力就能够获取的,他必须借助组织的平台,借助组织的资源。即使个人创业,他也是要借助组织的资源,一旦脱离了组织和平台的依托以后,个人的作用其实是很微小的。

5.战略性地管理人力资源流动

(1)坚持从成功实践中选拔干部

坚持从成功实践中选拔干部,有三个优先:

第一,优先从成功的项目团队中选拔干部。这个干部,你只有成功过,不管大小,你才知道成功的道理是什么,成功的诀窍在哪里。

第二,优先从主攻战场一线和艰苦地区选拔干部。就是公司员工和干部的导向,要通过各种人力资源制度的倾斜,使得主攻战场、一线和艰苦地区的他们,至少在晋级、在评价、在分配、在薪酬上要更有优势。

华为已经是国际化的公司,是一家市场覆盖到世界上173个国家和地区的跨国企业。现在在海外主攻战场、一线和艰苦地区奋斗的员工,已经不像以前那样出几趟差,或者到当地工作三五年就调回来了。华为内部现在有一个“天道酬勤”奖,是专门为那些在海外工作超过十年的员工所设立的专项奖,员工很重视这个奖。

华为在海外工作的市场人员、技术服务人员、公共关系人员,甚至在海外研究所工作的这些研发人员,不是一个小数目,而且他们的工作时间,许多人都在十年以上。就是要从这些一线和艰苦地区优先来选拔干部,优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。

第三,对于高层管理者,华为遵循“宰相必取于州郡,猛将必发于卒伍”的选拔方针。对于“培养”这个词不怎么用,华为认为,公司关键是把干部的职业生涯和成长路径在制度上、在政策上设计好,而选不选择这个路径,采取不采取这种政策,那是个人的事情。你可以不选择,但你不选择就上不去,这就是公司的倾向性和导向性。

而对高层干部来说,一个是“宰相必取于州郡,猛将必发于卒伍”,要有基层实际工作的顿悟、历练和成绩;再一个,避免从专业岗位直接上来的高层干部。这个高层干部指的主要是副总裁一级的这些干部,他们从专业岗位上来是有局限性的,他更侧重于专业的视野,他所认识的干部更侧重于自己成长经历中接触的人。所以,他们在公司的一些重大问题,包括干部的重要任免,很容易持专业的立场和专业的视角,这是一种局限性。同时,他们的综合能力也没有得到历练。

对于高层干部的选拔,在高层干部的下一级上,比如产品线,代表处代表,产品线总裁,或者子产品线总裁这一级上,华为都是根据个人的意愿,把他们调到其他部门,跨部门去任职。比如,产品线到代表处,去大国代表处担任代表,去这些地方任职。华为高层管理者的成长路线必须是“之字型”的。

但是有一点:“猛将必发于卒伍”。这句古训最初来自韩非,韩非的原话和华为的表述差了一个关键的字“郡”。韩非是:“宰相必取于州部,猛将必发于卒伍”。这个“部”我们通常理解就是内阁,“州”就是地方官,所以,宰相的选拔可能是地方官,也可能是内阁。我们历朝历代选拔宰相从内阁选拔的比例占得更高。

但是,我和任总讨论过这个问题,任总认为仅从专业、职能的岗位上选拔公司的高层,这是有局限性的。像我上面提到的局限性:组织能力,跨文化的管理、全面的管理。没有独当一面的认知和历练,它是有局限性的。所以,华为企业在选拔高层领导上的干部路线,遵从“宰相必取于州郡”。这是正确的。

(2)加大对业绩优秀的中、基层员工的破格提拔

加大对业绩优秀的中、基层员工的破格提拔,要让优秀员工在最佳年龄、在最适合的岗位上做出最佳的贡献,得到合理的回报。这已经是摆在现实面前一个很重要、很紧迫的问题。

华为现在每年招收的本科、硕士、博士应届生,来自985院校相关专业的优秀毕业生比例越来越高。大家在网上可以查到,根据2019年的数据,华为从清华、北大、复旦招了100多名应届生,从上海交大招收300多名,从浙江大学招收了400多名,从中国科技大学招了270多名左右。华为传统的新员工来源,像成都电子科技大学,华中科技大学和西安电子科技大学,每一家学校都是招600多名。因为在当地有研究所,所以本地的著名高校招生的员工比例比较高。

这些优秀的员工进入华为以后,如果三五年内熟悉了华为的技术诀窍,华为的文化,华为的人力资源管理制度,而不能得到及时重用的话,很容易就被外界挖走了。外界要挖的就是这些年轻、学历高、受的教育好、创造力、进取心都很强的人才。他们年富力强,精力旺盛,很容易被挖走。这给华为的人力资源提出了一个挑战,就是人力资源一定要有个通道,对这些优秀员工能够通过破格提拔的方式,快速让他们上来。

这个快速提拔的人数从一开始的几十位,只是作为示范作用,到几百个人,到今天的三千多人,数量逐渐增大。而且,凡是破格提拔的员工,他们的业绩都要公示,接受大家的检验,心服口服。这个机制很好地在华为运用着。

华为很聚焦,它不是这种横向展开、扁平化的组织,而是聚焦,纵向的组织和模式,扎得很深。这种组织模式和互联网企业有一个重大的区别,互联网公司可以对这些优秀的人才开辟新的业务,进入新的领域,把他们留住,让他们发挥作用。但华为不能仅仅因为这个人才的优秀,而开辟一个新领域,就搞多元化,甚至不相关的多元化。因此,破格提拔在华为就是人力资源管理的一项挑战性工作。

(3)保持制度化的干部淘汰机制

关于华为的干部淘汰机制,任总讲过:要保持公司的长治久安,就要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人,都有可能被淘汰掉,包括我。不然,公司就不会有希望,公司不迁就任何人。

华为现在的淘汰机制,是在业务干部中,按照业绩完成目标的程度大配对。然后,对末位10%的干部实行淘汰,这个淘汰不是淘汰出公司,而是降一级使用。那么,这些员工和干部可以降级,也可以到公司的战略预备队去充电,再重新选择自己新希望从事的工作和领域。

这种机制对业务干部的压力是很大的,但同时,也为新的干部破格提拔或者涌现,提供了职务的空间。

04

华为未来面临的挑战

我们前面简单讨论了华为的创新机制,接下来探讨华为未来面临的挑战。

1.“根科技”的基础理论创新

对于华为未来面临的挑战,用任总自己的话来说,就是“向上捅破天,向下扎到根”。美国现在打压华为,断供华为,逼着华为要向基础技术、基础器件、基础理论方面延伸它的研究与开发活动。

向上,要构建牵引和领导行业发展的能力;向下,重要的平台及支撑系统要做到根,要开展对功耗,AI,石墨烯材料,算法等基础技术的研究,只有在理论上突破,才会有真知灼见。基础研究的技术导向与产品开发的客户需求导向,形成一种推拉结合的机制,双轮驱动去创新。

2.方向大致正确,组织充满活力

在未来方向的选择上,华为的方针是:方向大致正确,组织充满活力。想一次就把方向看得很准确,是很难的。尽管由大家来讨论,但也可能有不同意见,争论也很厉害,所以,对于企业而言,只能大致看准方向就不错了。

这样,在某些枝节上,甚至方向上出现判断的失误,只要组织充满活力,就能够及时发现,及时调整。“方向大致正确”本来是2017年在上海务虚会上提出来的。讨论“方向”的问题,结果由于不同意见的争论相持不下,最后发现,组织充满活力反而显得更重要。本来是讨论技术问题、战略的问题,结果归结到组织问题、机制问题上了。

一方面,如何从战略高度解决供应链的连续性问题?美国现在打压的就是华为供应链的连续性问题,因为一个企业,它不可能又做芯片,又做软件,又做硬件,如果这个企业全做,那它就什么都做不好。所以,华为最初聚焦软件的选择是正确的。但就是因为在硬件上依赖产业链,依赖全球化,导致了美国在硬件上对华为卡死了,逼得华为现在不得不也参与到供应链的一些关键环节。有的自己要投资做,有的要通过合作来加强。

华为现在被卡住的就是高端手机的芯片,在未来几年,华为是有信心也有措施来解决这个问题的。

再者,怎么在国外错综复杂的政治经济环境、文化环境中去经营企业?华为的做法是以法律遵从的确定性,应对国际政治的不确定性。

还有,如何吸引、激励和留住天才员工,形成天才愿意来,明星员工脱颖而出的文化和机制?强调从外部招聘天才员工,并不忽视从内部培养和发现这些脱颖而出的优秀员工的机制。

3.平台+精兵团队

华为未来的组织模式是什么样的?是大平台支撑的精兵团队运作。这种组织模式的关键还在于大平台如何简化管理,以及这些精兵团队运作如何核算,就是按照利润中心来核算。

华为现在每月要出一万三千张报表,这些报表都是基于责任中心的,主要是项目管理,研发的项目、交付的项目、市场销售的项目,此外,还有变革的项目,其他一些支撑部门的项目等。我们今天讲的是创新,但一个企业管理的水平,仅仅重视创新是不够的,整个平台建设必须要跟上。

4.长期艰苦奋斗

华为面对未来挑战的理念,包括员工的长期艰苦奋斗。华为的成功根植于持之以恒的专注和艰苦奋斗

前几年,华为在自己的网络上公开贴出了一个图片,华为内部称为:芭蕾舞脚。这是华为公共关系部从获得世界摄影大赛金奖的一位摄影师手上买下来的,买了它的使用权,因为是有年限的,所以这两年大家很少看到。它极好地体现了华为成功光鲜背后所付出的艰苦奋斗,努力和伤残。

这张图片贴出去以后,可以被下载和传播。其中有一位美国的流行歌星,叫Keyshia把它下载下来,发给他的朋友,并且附上了一句话,我觉得这句话确实说得很妙!他讲:“Everyone wants to be successful,Until they see what it actually takes。”我把它翻译过来叫:每个人都希望成功,但当他们看到了成功背后的付出时,他们却步了。为什么这么多电信网络设备的制造企业退出了,唯有华为成功了?这就是原因所在。华为不过是把这个努力坚持下来了。

05

成功不是一位引导我们走向未来的可靠向导

2001年,任正非在华为技术、安圣电气研发体系干部座谈会上讲到:

如果一个公司足够强大,就要敢于批评自己,如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想要在世界上站起来,就要敢于揭自己的丑。正所谓“惶者生存”,不断有危机感的公司才一定能生存下来,因此华为公司是一定能活下来的。

但是,成功不是引导我们走向未来的可靠向导。只有敢于揭自己的丑,敢于公开自己丑的公司才能够最终生存下来。

“惶者生存”,这就是华为的理念。

 

(文字整理/编辑何德丽 张晓倩)

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