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华为的第三道防线:公司如何通过内审建立冷威慑?
发布时间:2021-11-17 21:16  文章来源:华夏基石e洞察(ID:chns   作者:杨爱国、高正贤   点击:次

文 /  杨爱国、高正贤

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

摘自《华为财经密码》,华夏基石e洞察经授权发布

 

一个企业必然是在发展中解决问题,不能因为腐败而不发展,也不能因为发展而放任腐败。

反腐败、反造假、反浪费,是华为建立内部监督机制的出发点。而内部审计又是内部监督机制的重要组成部分。“我们审计的目标,是为了建立合理的、规范化的经济管理体系和可靠的、最简化的运作程序。它近期目标是规范化、程序化,建立全公司的资金及物流管理与制约的框架,并逐步去组织实施。抓住运行规范,控制重要环节,实行分级授权管理。形成不是少数人搞审计,而是每个运行过程都有自动审查、核销。要紧紧抓住合同评审,缩小和堵塞漏洞。逐步发展到对公司有效的监控管理。”

任正非说:“全球统一的会计核算和审计监控就像是长江的两道堤坝,只有这两道堤坝足够坚固,财经管理职能才能从容有效的开展。”展开说就是,会计核算是对业务的监督,内部审计是对会计核算的监督。会计核算形成财务数据,这些数据是进行财务管理的基石,只有把会计核算与内部审计做实,财务数据才值得信赖,财务管理才能有效开展,并为业务决策提供支持。一句话总结就是,业务制造数据,会计核算数据,审计监督数据,财务使用数据。

《华为基本法》第八十九条至第九十一条对内部审计制度做了明确定义:

“公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。

公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外,还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计,把内部审计与业务管理的进步结合起来。

公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点,明确各级管理干部的监控责任,实现自动审计。

我们坚持推行和不断完善,计划、统计、审计既相互独立运作,又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环,贯穿每一个部门,每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环,由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合,才能形成管理的反馈制约机制,不断地自我优化与净化。

通过全公司审计人员的流动,促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统,为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。”

内部审计是华为的第三层防线,对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。

01

基于关爱原则实施监管

任正非认为,监管体系应该基于四个原则:①要有一个基本假设,华为的绝大多数人,绝大多数事是好的,个别违规的事情,并不是动机上引起的,更多是无知或无意引起的,只有少数人在主观动机上有违规的想法。基于这个原则,要从关爱的角度上去实现监管;②要坚持实事求是,重事实,重证据,多站在对方的角度思考问题,不要主观臆断。凡事不能急。要让员工及干部感到宽松,而不是恐怖。即使有问题的人,也有充分说明的机会,改过自新的机会;③坚持坦白从宽的处理原则。改过以后,要既往不咎,要给人一条出路,让人的主观能动性好的一面能释放出来,不这么做,会将许多人逼到绝路上去,产生对抗;④要成为公司团结人的组织。

从人的监管角度来说,最核心的是对各级干部的监管。对此,任正非提出了三条原则:①我们监管的目标是要攻下上甘岭,不是为了监管而监管。②要把对干部处理的界限文件化、明细化、标准化,让员工都知道自己出的事能受多大处分,能宽大到什么程度,对问题判断的条件可以公开,公开就是威慑;要让员工自己知道不要走到那一步,这样能使员工减少犯错。③对待干部不能非友即敌,要有灰度,要给干部和员工改过自新、重新做人的机会。

“随着我们公司管理的科学程度越来越高,我们出现大的问题的可能性在减少。我们在打人的时候可以用鸡毛掸子,不一定用大棒打,但是坚持‘打’不动摇;道德遵从委员会对诚信档案要分轻重程度,处分也要区分轻重程度,如果一定时间不再犯了,可以抹掉。这样宽严有度,使大家改正错误,不背历史包袱。”

02

审计是司法部队,建立威慑系统

内部审计组织独立于业务及流程之外,对内控体系履行独立评估的职责。华为认为,审计是通过建立冷战体系,形成核威慑。但审计只对结果负责,不对行为负责,不对流程负责。

1. 审计与BC的区别。BC是沿着流程体系进行内控建设,在业务运作中不断闭环实现监控,其执行主体是流程Owner和他们业务主管;审计是关注“点”的问题,通过对个案的处理建立威慑力量,其执行主体是审计人员。

“内控的主要责任是行政长官,第一是这个片区的行政管理长官,第二是流程owner,你们是一个支持和推动的贤内助,如果他们两个对内控建设都没有承担起责任来,我告诉你:他们玩猫捉老鼠,你能捉得住一个老鼠吗?肯定是捉不住的,所以要明确谁是第一责任人,谁要承担什么责任。因此来说你们要形成有效的威慑,推动这个责任体系的建立,促进公司的管理改进,而不是去包揽天下。”

2. 审计与稽查的区别。稽查是事中抽查,展开端到端的流程和业务稽查工作,对流程遵从的实质做出评估,查找漏洞,帮助业务部门实现方法改进;审计是对已出现的问题进入深入调查,一查到底,并实施问责。

3. 审计与账务监控的区别。账务部门在全流程中每一个监控点上都要发挥作用,是第一监控者,即是流程Owner和业务主管的助手,账务监控负责揭示风险,执行纪律;审计是随机的,随时的,就事论事,抓一个点就抓死,以形成威慑。

4. 审计是为了督促科学用权。“对EMT人员的审计报告在心声社区全网公布了,查我们的目的不是查我们有什么问题,而是查谁在拍我们马屁。我们还要查地区部总裁、代表处代表,查谁在拍他们马屁,为什么不能在华为公司消灭掉腐蚀上一级、做内部公关的人?!我认为最好的干部是什么样的人呢?就是眼睛老盯着客户,盯着做事,屁股是对着我的,脚也是对着我的,他是千里马,跑快了,踢了我一脚,我认为这才是好干部,一天盯着做事的干部才是好干部,才是我们要挖掘出来的优秀干部,而不是那种会‘做人’的干部。”

“这几年,我每周总收到关于员工贪污、受贿的审计报告,我看了以后真的很痛心。这些审计报告揭示了各种形式的贪污活动,都是公司的内部员工,包括管理者。参与的人涉及公司相关部门的经济岗位,从采购、基建、海外工程采购、行政采购,一直到市场体系,从这些揭示的贪污活动中看到,少数管理层和员工图利的做法已经到了令人吃惊的地步。那么这些人还混在奋斗者之列,出现这样的情况,我们承认制度上有漏洞,我们要去改善制度,加强审计,还有一个就是管理不严。

……审计部在去年审计EMT成员后,现在继续往下审计,尤其要对报销的合法、合理性,出入场所等加强。去年审计部审计EMT成员时,也是在一桩‘小事’的报销上看到问题。我的原则是与下属就餐是我买单,一是我愿意买单,二是我不知道转身之后,可能有人就去把这个单给报销了。上次就审计了我们,某一顿饭就一定要问我是在哪儿吃的这个饭,吃了什么,给我张照片看,是不是这个地点?我们这是一次快餐,有四五个人,忙着赶飞机,不知道是被谁买了又拿去报销了;当然他不是故意来坑害我,也知道公司明明有规矩:自己人吃饭不能报销,但他可能就不能严格要求自己,公私分明。”

任正非有一次到日本出差,应该自付的酒店洗衣费,不小心连同其他费用一起报销了,后面被审计出来,审计部专门找任正非谈话,不仅这笔费用得退回来,同时任正非还为此写了一份检讨。

“最近公司很快要签发对EMT成员的审计报告,这个审计报告中有写我多次出差到东京,有一次洗了两件衣服我没交钱是公司付的钱。审计部都审计出来了,因为我把公私混在一起了。我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞机应该坐头等舱吧,公司的文件是不允许我坐头等舱的,公司的最高报销级别是商务舱,我坐头等舱是自己掏钱的。”

2018年1月17日,华为发布了一则“对经营管理不善领导责任人问责”的通报,通报说:“近年,部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为,公司管理层对此负有管理不力的责任。经董事会常务委员会讨论决定,对公司主要责任领导做出问责,并通报公司全体员工。”作为公司的CEO,任正非被罚款100万元,三个轮值董事长各罚50万元。

03

查处分离,以挽救干部为出发点

华为建立了严密的调查程序和处理原则,宽严有度。主要的原则和方法有:①事权与人事分开;②调查工作要以挽救干部为出发点,不是以整人为目的;③集体决策,少数服从多数;④不能随便侦查干部,不能让调查成为整治异己分子的工具;⑤一旦立项就不能撤项,一定要有结果;⑥坚持查处分离的原则,严格调查,宽大处理。

1. 事权与人事分开。

监事会、审计委员会、审计和调查部门主管事权,主要负责对事情的调查,可以发表意见;HRC纪律与监察分会主管人权,负责对被调查人的处理。

2. 调查工作要以挽救干部为出发点,不是以整人为目的。

任正非在内部特别强调,不能非友即敌,在“友”和“敌”之间还有很多层次,要掌握一定的灰度。调查工作要以挽救干部为出发点,不是以整人为目的,要珍惜干部的政治生命。“我们可以和被调查本人沟通,让他们自己澄清说明一下,宁可信他的说明,也不宁可怀疑,他来说明,其实也是一种承诺‘我以后不会干这个事了’。不要总是说打草惊蛇,其实让他知道被公司发现了,就会停止继续犯错,这也是一种目的。所以我们要珍惜干部的政治生命,花很大精力才能培养起来一个干部,要提醒他‘早处理、早退账、早退赔’,防止他犯错误。我们最终目的是让大家积极去作战,不是把公司变成幼儿园,只有幼儿园是最干净、最清白的。但是,我们并不允许问题不断发生,如果你的问题自己演变得比较严重,对公司有影响性了,不处理也不行。对违法类,原则上与司法对齐,但也不是走极端,主要还是允许悔过自新。但如果你自己不愿意悔改,那就没有办法了。”

“公司培养一个干部很不容易,常务董事会研究处理干部,每次给我汇报时,我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大,华为总体待遇不低,高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事,不值得!对干部的离任和在任审计,其实就是在关怀爱护干部,让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事,坐牢不舒服,就地司法制度改革后会更痛苦,国外的牢坐得更不舒服。”

“我们在查事的过程中,可以向各级管理团队开放信息,如果说开放会走漏信息,走漏风声防范他不再干坏事,也是我们的目的,并不是一定要把他逮住才是目的。同事不是敌人,在被调查期间把问题一定要说清楚,擦干净了,爬起来又前进,还可以冲上甘岭去当英雄。现在的审计是为了避免我们的被调查者犯更大的错误,我们很慎重,不草菅人命。”

3. 集体决策,少数服从多数。

华为要求,调查授权的每个关键决策点都要坚决贯彻“集体决策、少数服从多数”的原则。

“层层级级的调查立项、沟通、审批、司法等所有环节都要贯彻‘上级管理团队集体表决制,少数服从多数’的原则。在业务决策权上可以实行首长决策制,但对人的调查问题上,不能由个人来决定,没有个人审批权力。坚决贯彻少数服从多数,一把手可以主持会议。针对不同层级,就有不同层级的管理团队来集体投票表决,少数服从多数。比如,涉及对22级以上人员调查,应该由常务董事会集体表决,仍然是少数服从多数,要保也要在明处,要有会议记录,保的人要负监管责任。但不是所有人员都需要常董会审批,分层分级授权,19~20级应该由哪一级团队集体表决通过,你们可以去设计。每个参与表决的人,都要明确表达意见‘同意或者不同意’,弃权是50%同意、50%不同意。如果不能明确表达态度的人,就主动退出去。”

4. 不能随便侦查干部,不能让调查成为整治异己分子的工具。

任正非要求对干部调查要建立严格的批准程序,不能随便用手段去监管、侦查干部。“对干部的调查,就是讲事实、讲道理。应该是上级团队集体讨论,少数服从多数的表决程序。我们知道有些干部不好,可以对这个人有想法,但是要有事实根据。你不能丢了斧子,就怀疑他是偷斧子的人。我们要有原则和制度,哪些干部授权哪级组织去批准调查。调查的人你可以发表意见,但是对被调查人的处理不归调查部门,交由HRC纪律与监察分委会处理。如果我们没有这个制约措施,干部随便被调查,公司还有安宁吗?即使坚持要调查,请你上报上一层组织,去听取你的意见决策,但你不能擅自行动。不能因为一个人的意见与决定,就去调查这个干部,不执行一票否决权。否则公司就会出现帮派、圈子,我们必须杜绝这种行为。”

“我们要防止有人利用权力组建山头,不能因为哪个领导说查哪个人就查,不能让调查成为工具用来整异己分子,否则就会形成帮派。宁可右一点,不可左一点。”

5. 一旦立项就不能撤项,一定要有结果。

华为规定,调查立项就像司法一样,一旦立项就不能撤项,一定要有结果。对于匿名投诉,原则上不受理。对调查过程,无论是对参与决策的人员,还是调查人员,都要求严格保密,严禁在没查清楚也没有结论的情况下,就把消息散播出去。

“我曾说过‘审计30%就可以做结论’,这里‘30%’的概念,指将某一个问题彻底查清。要么就别查,要么就查到底,不是查到一个新问题就转移方向,那没有效果。你们调查这个问题,横向发现很多问题,然后,你们的精力转向了,那你们就不是搞清‘30%’,那是不对的,而是你们找到一个问题,就从头查到底,一定要把细节查得很清楚,让他知道你们是有能力和方法的。然后回过头再清理其他问题时,他就知道是否告诉你们还有没有其他错误。”

6. 坚持查处分离的原则,严格调查,宽大处理。

华为坚持查处分离的原则,内审部门负责把事情查清楚,真实记录,纪律与监察分委会负责按照政策执行和处理。“我们对干部要有一种宽容的态度,但也有严肃的态度。所谓严肃的态度,就是指我们调查细节是严格、认真的,该了解的情况还是要了解,但是在处理上,尽可能宽大。所以,审计通过报告来披露真实情况,把想说的话都体现在报告中,包括被调查人态度好坏,有没有重大立功……我们在处理的时候,一定要站在被处理人的立场上,而不能总站在我们的立场。如果处理过头,实际就是冤案。你们可以去和纪律与监察分委会多沟通,处理不能僵化,要有一定灵活性、弹性,也可以倾听被处理人的意见。包括移送司法,也可以听听被处理人的意见,如果他不愿讲,那就只能让司法跟他沟通去;如果他愿意讲,再大的问题,我们都可以针对问题进行宽大处理。我们主要是解决队伍净化的问题,让大家都不敢干坏事就行了,而不是为了针对哪个人量刑。纪律与监察分委会处理问题要宽大一点,根据情况治病救人,但业务部门AT提出建议应该要严格一点。我们也不能让层层级级都宽大,宽大也不是无边,否则AT还怎么去管理其他员工。”

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