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企业靠什么赢得持久竞争力?靠强大的组织流程
发布时间:2021-12-21 16:34  文章来源: 华夏基石e洞察   作者:洪天峰   点击:次

文 /   洪天峰,华夏基石大师塾首席导师,华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

根据华夏基石“跟我学华为·大师塾”洪天峰老师授课内容整理,未经本人审核

 

为了给企业信息化架构开发提出一个详细的方法和相关支持资源的集合,确立系统架构的国际权威组织——开放组(The open group)提出了开放群组架构TOGAF(The Open GroupArchitecture Framework)的概念。它对企业架构的定义是:企业架构是一种对组织业务运营以及所需的IT战略和IT技术的综合描述,核心架构内容包括业务架构(战略、能力、流程、组织等)、信息系统架构(IT应用和数据)及技术架构。这些元素经过整合,就形成了完整的企业架构的原则、愿景与需求。

要建立一个数字化的企业,恰恰是按照这样的原则去进行的。它更加近似于城市的规划,而不是按照互联网公司所谓的前台、中台、后台来进行的。

回到基于价值链模型的业务流程架构。它是一种非常稳定的结构,其分层不会动辄发生变化。但是在具体的执行层面,其变化往往又是非常大的。因此,业务流程并非一成不变。因为不断有新的技术、新的活动、新的客户与接触点,需要有专业的和专门的人员进行持续不断地优化。比如,过去的产品可能是通过实体商店去销售的,但是后来有很大一部分转移到了网络之上。进一步,又发展出了抖音、游戏,或者是网络电视等销售模式。但是总体来说,其架构的上层,尤其是产品开发的过程,包括与客户交互的过程并没有太大不同,只是在下层的供应链层面存在差异。这就需要有人不断去研究,在不同的模式下的不同做法,并思考如何把它纳入到流程框架当中,纳入到IT支撑系统里。因此,企业需要发展出相应的流程部门,并配备相应的人员。并且,这些人员不宜太少,至少要达到三、五十人的规模,流程变革和持续优化才有可能实现。同样,没有三、五十人,没有一百人的规模,企业的数字化转型也是空谈。在缺少职能的情况下,即便请到了世界一流的顾问,也没有人来承接他所提供的工具和方法。

面对如此复杂的元素,需要有流程架构管理。在这里,我们首先要了解两个公式:

流程架构≠流程清单

流程架构BPA=BP组件s + 流程架构原则。

在此基础之上认识流程架构管理,就是在对构成企业综合性大流程的所有子流程相互之间关系的性质、衔接方式、衔接接口进行科学分析界定的基础上,做出安排,并吻合其相互连接,理顺其相互关系。它包括了流程相互关系管理和流程衔接接口管理。

架构是以组件、组件之间的关系、组件与环境之间的关系为内容的某一系统的基本组织结构,以及指导和管理该系统设计与演化的原理和原则(IEEE)。它也有一个基本的公式:

架构=组件s + 关系 + 原则

事实上,架构就是蓝图。架构帮助我们聚焦于“Right things”,指引我们沿着“Right way” 做事。就像我们要去盖一栋房子。

“架构(Architecture)”一词来源于古罗马,它首次出现在2000年前古罗马的维特鲁维的《建筑十书》当中,并给出了著名的建筑三原则:实用、美观、坚固。将“架构”引入流程建设,说明流程建设与建筑有着共通之处。比如,修建埃菲尔铁塔需要数十万个不同的构件,而企业活动也是千千万万的。要想把这些活动连接起来,就需要引入流程架构。

流程架构是一个很复杂的系统,需要专门的方法和人员。构建企业也一样,美国学者对此也有系统的研究。在企业架构当中,既包括业务战略,也包括业务流程架构。此外还有应用架构,也就是IT系统架构。还有信息架构,即数据。电脑有一个很重要的问题是垃圾问题,即输入的是垃圾,输出的也一定垃圾,所以要保证数据的质量。企业做流水线的时候,仅有流程部门是不行的,必须要同时建立IT部门和数据管理的部门。还有技术架构,因为IT技术的不断发展,已经从局域网技术发展到万维网技术,现在更是移动互联网和大数据技术的市场,有很多用户数据。在科学中心的基础上,美国专门设立有开放群组架构框架,我们的企业做数字化企业,也一定要按照这个框架进行设计,就像做流程一定要按照APQC的模式,做供应链一定要按照SCOR模型一样。

流程架构如何构建呢?首先要去理解它。艾菲尔铁塔有海量的不同的金属构件,所以首先一定有图纸,图纸上一定有描述,然后按照图纸的要求来安装。而一个企业的流程架构首先要将它水平分解,将其分为三类:价值类、使能类、支撑类。

价值类:客户主要价值创造流程,端到端定义为完成对客户的价值交付所需要的业务活动,并向其他流程提出协同需求。

使能类:响应Operating流程的需求,用以支撑Operating流程的价值实现。

支撑类:公司基础性流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

流程架构要随着企业发展而不断演变,下图为华为现行的业务流程架构V2.0(L1)。

01

理解流程架构——水平分解

它既有高层经营者的视角:描述企业总体业务框架,用以支持业务目标,体现公司业务模式、业务本质和价值链特点,并覆盖公司所有业务活动,也有使用者的视角,即企业场景地图,还有流程设计者的视角,L1:Do for What?。我们要把这样一些视角放在一个统一的水平面上去衡量。

最终,其设计原则为,从为客户创造价值和企业愿景出发,支持公司战略和业务目标实现,体现公司管理理念和管理模型。而价值驱动的业务流程管理,以最简单、最有效的方式,实现从客户到客户“端到端”的流程贯通。

02

理解流程架构——纵向分层

而每个流程纵向看,从L1到L6,上面的三层应该是比较稳定的,这样才能够有效管控。而下面的具体执行就很灵活。当企业真正实现了流程化以后,其灵活性、弹性最主要会体现在下面的部分,它可以有非常多的变化。

同样的事情,因为技术的发展,工具的提升,企业的效率可能会得到提升,但是,整个过程不会变,可选择的方法也有很多。流程架构与当下的技术、工具也是息息相关的,并且会随着技术的提升而提升。

03

企业为什么要做流程架构?

1.流程架构是对业务流程的分类、分组,对企业业务流程进行了架构化的全貌描述,是公司管理体系的基础。

2.流程架构是业务流程集成、端到端拉通的基础,通过流程架构驱动对流程进行层层梳理,识别、定义流程中需集成、协同或相互调用的环节,推动流程集成和端到端效率提升。

3.流程架构是流程治理体系的基础,基于流程架构建立流程责任机制,定义和明确流程责任人,驱动并授权流程责任人负责流程建设、持续优化,对流程运营及绩效结果负责,推动业务改进。

4.流程架构也是业务能力框架的体现,据此可以进行问题和差距分析,驱动业务流程、组织能力的提升、优化、变革。

5.流程架构是企业架构EA中业务架构(BA)的核心,是其他架构(信息架构/应用架构)的重要输入和建设基础;

6.流程架构帮助企业聚焦“RightThings”,指引企业沿着“Right way”做事。

04

流程架构的原则

有十大原则:

1.战略驱动;

2.反映业务本质;

3.有利于业务能力的提升;

4.有利于业务集成和效率提升;

5.有利于流程化组织建设;

6.有利于端到端信息贯通,有利于IT建设和集成;

7.有利于落实流程责任;

8.相对稳定和持续改进;

9.有利于流程分层建设;

10.效率原则。

罗马不是一天建成的,是在架构的基础上,不断添砖加瓦加盖而成。华为本身就是一家非常有智慧并且擅于行动的企业,它也是请了那么多智慧的外脑、顾问,耗费十年时间,才建成了今天的模样。而很多企业家希望企业在一年之内就搞定流程化建设,这是不现实的。任何基于新技术的升级换代都不能一蹴而就,必须要找对方法,不断投入,要有耐心,有恒心,持续坚持才能有结果。但现实中,人们总是高估一年能达到的高度,低估十年能达到的高度。我们总是觉得,我今年能做到更多,明年也能做到更多,但是却不敢想象十年以后我们能做什么。而事实上,一家企业一年两年的设想不一定能实现,但十年肯定能做更多的工作。

05

人力资源业务流程架构

例如,描述一个流程,需要一个流程架构的键盘图。这张图会使流程的结构和层次变得清晰。通过这张图,对流程节点的增删、流程之间的互联互通也会变得容易。在这张图中,每个部分都会有一个流程描述的模版。

这是华为人力资源的流程模版。华为的人力资源管理实现了理念先进、操作高效的原因有很多,但最首要的原因是,它有一个很清晰的定义。在流程架构设计当中,首先要对企业战略和企业现状进行了解,同时要学习标杆企业的成熟的做法,经过不断地澄清和论证,最终才能形成企业自己的流程架构。这些工作需要企业的专业人员和管理咨询顾问共同来完成。所以,整个的价值链模型也是三个要素的集合:一,客户价值;二,日常活动;三,组织能力。三者形成的是一个“Y”字型。

06

流程架构的设计方法

流程架构,也有很多设计方法,大家可以到美国生产力与质量中心(APQC)的网站上去查询,找到通用的模版或者标杆企业的模版,结合企业自身的战略和业务线,结合自身的能力,形成一个与自身相匹配的流程框架。

在这样的流程架构当中,有一项非常重要的内容,需要进行深刻的理解。即在客户价值、企业的日常活动和组织能力三者形成的“Y”字型架构中,向左上延伸的是价值流视角,即客户视角,向右上延伸的是能力视角,即组织到底要构建什么能力,它包括了企业的IT系统、人才等等要素。“Y”字下面的竖线,就是企业的日常活动和任务。三者的交点,即形成了三位一体的流程架构。三者互相牵引、互相影响。

所以,流程架构八面玲珑,它与企业的日常活动相结合,既能关照到客户,明确企业能为客户创造的价值,又能关照到企业的现实能力。它事实上是在企业日常活动的基础上,把客户需求,把企业对市场、对客户的洞察,把企业能力,所谓的价值所指、使命所负相结合,并为企业未来的能力成长和发展提供指引。

围绕着这样的“Y”字型架构,企业要围绕为客户创造最大价值去梳理组织的活动,剔除其中不必要的部分。因为具有这样的能力,所以才开展这样的活动。或者说,企业要发育出哪些能力,就有必要开展哪些活动。能力和活动其实也是相辅相成的。这个过程,其实也是在规范员工的行为。

当然,流程是复杂的,包罗万象。但即使是同样的流程,不同的部门、不同的人、不同的角色看到的结果也不一样。就像一张地图,因目的不同,其表现形式也不同,所以,有时它可用于导航,比如驾车或者乘坐公共交通,有时可以用于城市规划。会不会有不同的地图,可以应用于不同的场景呢?当然是可以的。比如,地铁线路图和街道的地图就适用于不同的人群。但城市规划的专业人员,他应该会有更复杂的地图。

比如,面向业务对象视图,可按业务对象(即业务信息,如产品、客户、组织等)的内在逻辑关系划分,有用于跨流程调用的全局数据,也有某个主题域专有的信息数据,以指导EBIM(企业业务信息模型)设计。而面向流程视图,是根据信息定义、产生的业务环节提供面向流程的架构视图,有用于跨流程调用的全局数据,也有某个主题域专有的信息数据,用于指导确定Owner。

信息架构、应用架构主要是指公司的各个IT应用系统软件包,它们对流程的支撑关系、它们之间的信息流和内外部交互等,包括:公司级应用架构、IPD应用架构、LTC应用架构、ITR应用架构等。然后才是技术架构。在所有的架构当中,信息的名称是统一的,因而就形成了基础数据。

由基础数据延伸出来,会形成一系列的数据。未来,在数字化的组织当中,要利用大数据、人工智能等技术。那么,数据的质量就是一个很重要的基础。所以,IT系统有一个很重要的特征,就是“垃圾进、垃圾出”,不可能经过IT系统的加工变废为宝,它毕竟不是垃圾处理厂。信息垃圾,在任何环节都是垃圾。因此,数据质量应由专业的部门来管理。要有数据质量管理工程师,而不是仅有开发人员和销售人员。

此外,IT系统如何覆盖不同的业务流程段?能否很好地支撑这样的业务流程?应用架构的作用在于,针对有流程但没有IT的情况,要进行补充建设。针对同样的流程由不同的IT系统来支撑的情况,要进行统一。

还有技术架构,要应用最新的移动互联网、云计算手段等。

07

华为流程架构和流程管理的发展历程

企业架构和流程架构是一个非常漫长的过程。华为为此先后经历了十年时间。

自1998年始,华为引入了一些零散的流程,包括TQM、ISO9000系列等。

1998~2005年:随着IPD与ISC变革的进步,华为请IBM协助,逐步建设了IPD与ISC流程。

2005~2007年:成立公司流程管理部CBPE(IPD、ISC、CRM),即公司业务流程工程,初步建设公司流程架构。

2007~2009年:实施了财务变革(IFS),引入流程Owner(流程负责人)的概念。同期,公司流程架构BPA2.0发布,正式发布L1流程架构,任命了GPO全球流程Owner(识别)并开始任命,初步将过去的职能管理体系变革为GPMS全球流程管理体系,进入到可持续优化和改进状态。建立了IFS项目推动公司全球高风险流程的识别和审计。

2009~2011年:公司流程架构及流程管理体系GPMS逐步完成,公司流程架构L1-L3建设完成(含流程边界)通过C3T评审发布,流程架构L1-L3的设计经历了2年多历程;GPO体系建设完成并任命,流程内控工作基本成熟,开展CT&SACA。

2011至今:GPMS体系逐步完善,运作成熟,各级流程Owner全面履行相关职责。

华为的流程架构也是在不断改变的。最初的流程架构只有很简单的功能,只有十三个人。2009年迭代到2.0版本,2014年又更新为3.0版本,逐步增加了很多内容,人员也增加到15个人左右。到了4.0时代,相应的又有所增加。在4.0这个版本里面,手机业务流程里,其他不变,使运营流程从原来的四个增加到了六个,包括M2E、M2L(品牌)、L2C(合同)等。在此基础上,华为还叠加了渠道销售,因为开发了手机业务;叠加了零售,使手机拥有了自己的旗舰店。这意味着,流程架构确定以后,再开发全新的业务并不难,不需要从头再来。它只需要在第四层、第五层进行叠加即可。但因为基础没有变,叠加的内容也能够尽快适应原本就很复杂的业务。所以,华为从2B到2C,完全不需要另起炉灶。它只是调整了最底层那些不太适应2C的做法,从而保证了商业基础的稳定性。因为有这样的平台支撑,使华为的手机业务在短短的几年之内就可以达到前所未有的高度。如果没有这样的架构基础,任何一项业务的扩张,都像是一个全新的公司,一切都需要从头开始。

总的来说,流程是公司整体的业务体系。O级流程是纲,它来自公司的大纲、使命、宗旨、愿景、目标、组织,形成价值链组合;一级流程是条链,即价值链;二级流程是张图,即交通路线图,是高速公路,互联互通;三级流程是行为,包括具体做事的内容、排序、方法、标准等;四级流程是企业作业的标准化以及一些常用的表单等,是流程的另外一种表达方式。

所以,流程架构(PCF)是一种“稳定的可积累的架构”,它表述了企业为客户创造价值的结构,从宏观到微观,表现为流程类、流程组、流程、活动和任务。企业往往不会也不应该一次性全盘引入或废除架构中的上千个条目,但随着时间的演进,流程架构的内容在不同级别逐渐增加、删除、合并、分立、升级、降级,或者条目内容发生变化。

08

两个方面衡量流程成熟度

但是,罗马不是一天就能到达的。企业的流程建设与升级,最后要建设到什么程度,需要通过流程成熟度模式进行评估。流程成熟度描述的是核心流程离完成程度有多远,还有多久才能够通过定性测评和反馈来实现持续改进。一个流程要达到成熟状态,必须完全实现有效、自动化、信息可靠及持续改进。

流程成熟度一般是从两个方面来衡量。一个是流程的覆盖范围越方,其成熟度越高;另一个是能否持续改进。还有两种评估方式,一种是从依赖于人,到流程线,到部分部署,到全面部署,到自动化持续改进。另一种是从杂乱无序到可重复,到标准化的清晰定义,到可管理,到可持续改善。其最终目的都是实现可持续改善。需要特别提示的是,流程的目的是可持续改善,这并不代表我们必须要建立一个从一开始就不得已必须要持续改善的状态。这是两种不同的程序,中间至少要经历五个阶段。唯有真正进入可持续改善的状态,流程化的组织才算得上是进入了比较成熟的阶段。

有多个基于定性方法的成熟度模型。流程的成熟度一般可以分成6阶,从0阶(最不成熟)到5阶(最成熟)。流程的高阶成熟度包含低阶成熟度的特性,换句话说,这些特性是累积的,最低的水平是0 阶,这种情况下在实际活动中没有流程。

要从这样三个方面衡量不同的模型:

1.某一个流程是不是有准确清晰的定义。

2.流程覆盖的广度和深入。如果企业有IPD流程,但是更多的开发项目没有进入到这个流程当中,或者人们普遍不执行这个流程,那么这个流程也是无效的。

3.流程可不可以测量,可不可以持续改进。

这三个方面,每一个方面的实现都可以使流程获得更多的分数。

流程的成熟过程,其实就是组织能力的构建过程,需要花费漫长的时间。华为最初的流程当中,最高的分数只有1.7分,大多数都是1分左右。经过二十年的发展,现在的流程普遍能达到4分以上,还没有到真正达到最顶级的水平,但是已经很高了。

企业的成功模型要建立在一个明确的目标基础上,有战略的牵引,并在这个过程中坚定不移、坚持不懈地努力,不断为它添砖加瓦,形成一个“稳定的可积累的流程架构(PCF)”。它既有干部管理的内容,也有人力资源的内容等,是在建构、积累的基础上不断导入其他流程的结果。

09

流程管理的关键成功因素

要想获得流程管理的成功,企业必须要做到以下几个方面。

1.确定合格的端到端流程责任人(GPO),负责主干流程“优生”“优育”,抓主要矛盾、主要流程和流程的关键节点,实现全流程主干简洁。

2.实际操作流程的业务人员应参加制定流程;流程应打破部门之间的壁垒,不应基于部门来写流程。

3.流程IT部门为GPO配置专业资源,指导和协助设计/优化流程。

4.主干流程的评审和仲裁机构:公司变革(需求)指导委员会(RSC)。

5.把流程当作产品进行版本和生命周期管理,辅以正确的流程设计与评估方法,在服务中构建管控;定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求。

6.流程与组织相适配,构建和优化主干流程时对组织结构提出明确要求。

7.对一线末端流程有效授权,匹配末端业务场景;流程操纵人员应受过培训,以使其有资格胜任工作;鼓励跨部门的流程优化小组活动。

8.建立完善的流程运作支持文档,包括规定、操作方法、标准等。明确流程每个环节的操作,流程每个环节的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合。在一线有确保流程有效应用的组织——质量运营组织,给项目配备QA,避免让一线人员盲人摸象,确保流程像产品一样运行维护。

企业管理的目标是流程化的组织建设。华为的流程就不只是公司流程,它的每个GPO都有流程,与流程相关的队伍就有2000多人,这只是流程的队伍,还不包括IT和数据管理的队伍,他们的人员更多。每个不同的管理对象都要有一套管理体系,比如,作为管理对象,人力资源部、财经等都有相应的专业委员会负责。而且,通过相应的管理机构,通过变革指导委员会来跟踪相应的管理内容。

流程梳理完成,首次建设的1.0版本交付以后,组织还要面临不断梳理,不断优化,不断改进的过程。所以,流程管理是一个持续不断的PDCA的过程。

10

持续流程优化赢得持久竞争优势

随着新技术、新的商业模式的发展,组织还要进行流程变革,这是新技术驱动的必然要求。组织如果制定了新的战略,其战略定位也会带来流程的变革。流程的持续优化可以使企业赢得持久的竞争优势。

当流程真正进入到可持续改进的阶段,其关键的活动就会分为四类:流程梳理、流程改进、流程变革和战略变革。

所谓流程梳理,是对特定范围内的流程系统性审视和优化,一般会涉及到流程清单的调整、流程范围/边界/ 层级的调整乃至流程架构的调整。

流程改进(Streamlining)则是在现行架构下,为提升流程和职能部门的运作质量、效率并降低成本而进行的流程优化。侧重于单一流程的绩效改进,不涉及流程的范围、接口、IT系统等的变化。

流程变革(Business Process Innovation)是应对新业务需求或原业务模式调整,需要重新设计或优化流程,或对公司组织运作方式进行重新思考而进行的组织重组和流程再造,一般会涉及流程架构、范围、接口、IT系统的变化。

同时,战略变革(Strategic Reengineering)是为应对公司整体战略重大变化而进行的组织运作变革,是对公司整体存在和运作方式进行重新思考,旨在以竞争对手无法超越的方式向客户提供价值。它不仅对公司本身,还包括对其供应商和客户的流程、人员及系统进行复杂的一体化的转换,从而可能会导致公司价值观、运作模式、态度、技能及行为表现的整体变革。

这四类活动,将在企业流程演进过程中不断进行。为什么呢?因为技术在发展变化,战略也可能会发生变化,这些都有可能带来流程的变化。而当我们以流程为对象,建立起一套流程管理体系的时候,流程梳理和流程改进是由流程管理体系来完成的,流程变革和战略变革则要由变革管理体系来负责。这就牵涉到两个概念:流程管理体系和变革管理体系。前者负责流程的日常运营,而流程最初的建设是通过变革管理体系去导入的。

总而言之,未来,企业靠什么赢得竞争?就是要靠流程。

MIT斯隆管理学院的莱思特•瑟罗教授提出,在21世纪,持续的竞争优势将更多地出自新流程技术,而不是新产品技术。他说,成功的大跨国公司的共同之处在于,他们坚信追求卓越流程和在现有流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品,而且基于卓越的流程。而任正非说,我们所有的目标以客户需求为导向,充分满足客户需求以增强核心竞争力。我们的工作方法其实就是一系列的流程化的组织建设。明确了目标,我们就要建立流程化的组织。

因为是流程决定组织,而非组织决定流程。流程选择IT功能,而不是IT功能制约流程。所以,企业发展的目标是流程化组织建设。流程化组织要经过以下几个方面的评估。

1.价值创造流程简洁高效。业务流程必须是高效的,就像高速公路一样,保证车流持续快速通过。

2.组织与流程匹配运作高效。

3.管理体系集成高效。

4.运营管理卓越。

5.持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。

流程建设强调的是项目,而不是职能。成长意味着契约,而不是道德。

但是人们会认为,只有大公司才能做到这样,一家只做到10~20亿的小公司,需不需要这样做?华为也不是在成长之后才做出这一系列投入和变革的,而是因为这一系列的投入和变革带来了成长,从而成为如今这样的“巨无霸”型企业,所以,流程建设本身只是组织能力提升的一个方法和工具。而随着组织能力的提升,企业的业务才会成长。同时,一座宏伟的建筑首先需要的是地基,需要的是钢筋混凝土的结构。那么,企业是要先挖地基,还是先确立结构呢?事实上都是可以的。只不过,企业不能太功利。一栋建筑的真正功能要在它真正建设好以后才能实现,而仅有地基或者结构都是不够的。如果企业仅仅追求眼前的“实效”,地基建起来就要效果,结构做出来就要考核,那么只能说,这个思路太急功近利了。

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