文 /  吴晓波，浙江大学创新创业与战略管理系教授，浙江大学求是特聘教授；徐光国，浙江大学心理学博士，华为管理培训资深顾问；张武杰，浙江大学工学博士、管理学博士后

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

节选自《激活组织——华为奋进的密码》（中信出版集团），华夏基石e洞察经授权发布

一般情况下，需要有指数级差异的激励成本，才能留住有可能带来成倍价值贡献的关键人才。事实上，在企业发展的初期，或者某个业务发展的初期，拥有的激励资源往往是不多的，这个时候有没有可能吸引一些将来可能有突出贡献的关键人才呢？

我们可以从丹尼尔· 平克所著的《驱动力》一书中得到一些启发。驱动力1.0 是满足人的生物驱动需求；驱动力2.0 是满足人得到奖励和避免处罚的需求；驱动力3.0 讲的是为一些有才华的人或有真正追求的人提供“有目的、有意义”的平台，让个体聚焦“专业精神”，“自主”做事，就能极大地激发个体。

像钱学森这样有才华的人，如果想靠物质激励来吸引他回国，一定是吸引不到的。据说钱学森当时在美国的收入达10万美元，是美国普通百姓的10倍。只能是“为国效力”这个初衷驱使他回国，最终主持研制出了中国的“两弹一星”。

华为通过物质文明、精神文明的双轮驱动，使得员工愿意做基础的、长远的、没法直接看到绩效的工作。

任正非2017 年6 月1 日与中国地区部代表及主管座谈时说：“先讲一下什么叫物质文明、什么叫精神文明。我们创业这30 年来，就是物质文明和精神文明融合在一起，共同推动公司发展的，以物质文明促进了精神文明，以精神文明巩固了物质文明。但是，前30 年我们强调物质更多一些，希望加快改善大家的生活。现在绝大多数员工（除了新员工）都有一定改善，那我们在新时期多强调一点精神。什么是精神文明呢？让有使命感、责任感并做出了贡献的人快一点晋升，让他们在最佳时间、以最佳角色做出最佳贡献，少数人还可以破格提拔。……也许有人没有真正理解，以为我们讲空话、空许愿，不发钱了。我们的分享公式是不会变化的，经历这么多年，我们摸索到一个正确的激励方法，为什么不坚持优化呢？……谁承担责任、谁不承担责任，我们还是要做区别的，这就是精神文明。所以大家不要以为我们强调精神文明是光喊口号不发钱，没这回事啊！你也别只想着钱，眼迷了，看不清目标，迈出船舱那一瞬间倒下了。”

但是华为员工对精神文明、物质文明“双轮驱动”到底是什么，很长一段时间也不是很清楚，我们通过后面的具体事例来说清楚。

01

让扁鹊的兄长也走红地毯

为了让员工获得尊重，激发员工内在的自我实现需求，华为设置了很多主题突出的奖项。华为不遗余力、非常用心地做这件事，除了种类多，奖牌还设计得非常高级，有些甚至是委托巴黎造币厂设计和制作的；颁奖过程也很隆重，能让员工从中得到鼓舞，一生难忘。问题的关键不是奖项的内容与名称，也不是奖金或者黄金的含量多少，关键是：奖给谁？华为内部经常用扁鹊三兄弟的故事来阐述这个问题。

现代企业的考核制度必然促使员工追求快速完成任务，使企业快速获得现金流，快速完成KPI（关键绩效指标），就像扁鹊一样，能做大手术、危重手术，手到病除，起死回生。扁鹊这类人当然会戴大红花、走红地毯，会获得更大的回报和认可。如果做出绩效或者贡献的人得不到认可，那么这个社会就真的没有希望了。一个组织、国家或者社会也需要扁鹊这样的人，但是这种人不用费心找，不用费心激励，因为他们非常容易得到激励，他们容易被识别，不容易被忽视或忘记。

但社会还少不了扁鹊的二哥和大哥。扁鹊二哥的病人还没有病入膏肓，还只是在皮肤上，他就开点小针小药，病就治好了。看起来不是那么高难度，所以他的KPI 看起来很小，绩效评估显示没有关键亮点，在现代企业制度下，他的曝光度和重要程度就远远不及扁鹊。扁鹊的大哥就更惨了，病未发作时扁鹊大哥远远地一望，看到“病人”会在将来的某一天发病，就提醒他要加强锻炼，没有使用针和药，这个“病人”的病就没有发作。这种做预防性工作的人就更没有绩效了，很难推动别的人、别的部门来重视风险与预防，他的考核就会很差，奖金很少，激励就很少。

显然，激励扁鹊，无论是极大的精神激励（如国家级荣誉），还是口头上的表扬，都是“物质文明”，都是导向“冲锋”；而激励扁鹊大哥和二哥，即使是用金钱与职位，再大的物质激励，也是“精神文明”，都是导向“做实”！

华为和任正非在2000 年就开始强调“奖励扁鹊大哥、扁鹊二哥”，重视“职业管理者的责任与使命”，即责任结果导向（基于岗位的应负责任，更具有客观性），而非绩效结果导向（更容易受认知与评价影响）。华为在2019 年5 月5 日再一次转发任正非2000 年让高级副总裁以上干部针对“无为而治”进行考试的讲话，可见任正非内心深处是多么重视扁鹊的兄长们，因为他知道企业实际运作中，扁鹊的兄长们恰恰是最容易被忽视的。

“板凳要坐十年冷”就是“忍受很多磨难甚至失败但一直不懈追求”的华为精神的象征。任正非1997 年6 月在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上说：“《华为人》报的文章《板凳要坐十年冷》是多么好的阐述。在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。君不见周劲、余浩泽、吴昆红、谷丰、张来发、张群等的点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。”

02

寂寞的英雄是伟大的英雄

华为还经常用“工匠精神”来形容寂寞的扁鹊大哥、二哥这类人。工匠有两个特点：其一，他做的事不是半年之内能见效的，有可能需要一年、两年，也可能是十年甚至终其一生都见不到效果，是一些更长远、更大、更基础性的事；其二，工匠们都是默默探索的，他们的努力都是孤独的、私人的，是非常寂寞的。

美国的开国元勋们，像华盛顿、富兰克林、杰斐逊等，原来都是工匠，华盛顿是水利工程师，杰斐逊发明了坡地犁，富兰克林发明了避雷针和壁炉。美国建国之后很重要的制度就是保护知识产权，只要你默默耕耘，努力探索，做出贡献后就会得到物质和精神上的双重认可。保护知识产权，让工匠获得高额回报，这也是美国成为当时世界上最有活力的国家的原因之一。

对工匠精神的保护与激励也是华为理解的物质文明与精神文明的双轮驱动，激励那些默默无闻、踏踏实实地为企业做出贡献的工匠，就是激励员工去做更大、更长远、更基础性的事情。任正非2012 年7 月2 日下午与2012 实验室的干部和专家座谈时说：“我先不讲诺贝尔奖的获得，重要的是怎么能创造对人类的价值。中国创造不了价值是因为缺少土壤，这个土壤就是知识产权保护制度。在硅谷，大家拼命地加班，说不定一夜暴富了。我有一个好朋友，当年我去美国的时候，他的公司比我们还大，他抱着这个一夜暴富的想法，二十多年也没暴富。像他一样的千百万人，有可能就这样为人类社会奋斗毕生，也有可能会挤压某一个人成功，那就是乔布斯，那就是Facebook（脸书）。也就是说知识产权保护制度，让大家看到了‘一夜暴富’的可能性。没有知识产权保护，创新的冲动就会受抑制。

第二个，中国缺少宽容，人家又没危害你，你干吗这么关注人家？你们看，现在网上，有些人都往优秀的人身上吐口水，那优秀的人敢优秀吗？我们没有清晰的知识产权保护制度，没有一个宽容的精神，所以中国在‘创新’问题上是有障碍的。大家也知道Facebook 这个东西，它能出现并没有什么了不起的，这个东西要是在中国出现，它有可能被抄袭多遍，不要说原创人会被抛弃，连最先的抄袭者也会家破人亡，被抛弃了。在美国有严格的知识产权保护制度，你是不能抄的，你抄了就罚你几十亿美金。这么严格的保护制度，谁都知道不能随便侵犯他人……”

华为从2018 年开始选拔“单板王”，奖励那些在一线实实在在做事，十年如一日、兢兢业业、精益求精的工匠。最初评定的是研发的“兵王”，评定方式也不再是由被评者进行PPT 汇报，而是由评委们去实地查看被评者过去开发的单板数量与质量。比如硬件工程师杨勇是第一批被选出的单板王，他就敢于自豪地说：“这么多年来，凡经我手的单板从没出过问题。”因为“10 年整理了600 多页的红宝书”，“解决问题的攻关像创作艺术作品”，牢记“优秀的硬件工程师就是要一根飞线都没有”，“好的单板就是你的品牌，板子要是做砸了，以后没人敢用你”，以至于对待单板有一种强迫症，“检视，检视，再检视”。

被评为“单板王”的员工会获得破格激励，包括职级、工资与股票，破格后有大半专家超过了对应级别管理者的职级。这就是鼓励这些专家们投入具体的算法、芯片和代码等的研发，让他们在最佳时间以最佳角色做出最佳贡献。公司把这些“兵”当作“兵王”后，仍然让他们安心编代码、调单板。任正非在2018 年6 月23 日华为战略务虚研讨会上讲：“研发体系用人千万不要护犊子，千万不要宁可大家工资低点也要保留人，这样就不能让优秀的种子脱颖而出。……这次研发体系破格提拔单板王，被我退回去三次，提得不够，没有给后面的人留有空间，最终报上来的一些单板王还是18C。我们一定要敢于拉开差距，火车头就是要拉开差距。……现在我们和美国赛跑，到了提枪跨马上战场的时候，一定要把英雄选出来，没有英雄就没有未来，英雄犯错了就下去，改了再上来。”

硬件工程师可以选出单板王，软件工程师也叫单板王，“单板王”就是对每个专业兵王的比喻，对十年如一日默默无闻的工匠精神的比喻。比如华为西安研究所在公司的研发定位是负责无线产品线生命后期管理，从1 到N 或从N 到100，往往没有从0 到1 或从1 到1.1 的产品前期开发那么风光。任正非2018 年11 月7 日在西安研究所业务汇报会上说：“西安在产品的生命后期管理有贡献，也要选拔单板王……寂寞的英雄是伟大的英雄……要敢于让一些优秀员工脱颖而出，让组织充满活力。”

任正非甚至也要求人力资源管理的34 个模块选出单板王，即选出那些不显山不露水，甚至不过河但能在幕后真正解决“过河”所需的“船与桥”的人。任正非2018 年11 月16 日在干部管理研讨会上是这样说的：“寂寞的英雄是伟大的英雄……野战军大军南下的时候，不能忘了江南游击队，江南游击队大多数是敌后作战，地下党大多数活跃在高层……我们要‘过河’，不能说‘打过长江去’，船呢？金门战役，解放军的失利，实际就是因为没船了。第一批船开过去，登陆时刚好遇到退潮，船搁浅在滩上，国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了，所以第二梯队、第三梯队就上不去。因此，过河最重要的是船和桥。……人力资源有34个模块，每个模块先出一个单板王，至少就有34 个；将来每个模块至少3~5 个单板王，那就产生了100~200 名‘专科医生’；然后对于能将3~5 个模块用得好的，叫‘ 全科医生’， 再产生200~300 名。那么，将来人力资源就能有500~600 名真正的明白人，我们这个体系就强大了……用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。”

华为对这些单板王的重视甚至成为一种文化。“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”“还能改进吗？还能改进吗？”这类口号指引员工奋斗做实，把平凡单调、日复一日的本职工作转化为不平凡的挑战，激励自己不断进步。