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“华为基本法”不是教条主义,而是一种高超的管理智慧
发布时间:2021-12-24 18:31  文章来源: 华夏基石e洞察   作者:黄卫伟   点击:次

文 /   黄卫伟,华夏基石大师塾首席导师,华为首席管理科学家,中国人民大学教授、博导

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

根据华夏基石“跟我学华为·大师塾”黄卫伟老师授课内容整理

 

我们讨论华为的管理哲学,从华为公司的基本法谈起。

为什么呢?因为华为公司的基本法是对任正非管理哲学的系统总结。

我作为华为基本法起草小组的执笔人,参与了整个撰写过程。基本法发表了八稿,中间的修改很多,在这个过程里,我跟任正非对基本法字斟句酌,有些命题是他加进去的,但是比较口语化,我把他转述为书面表述;有些阐述是我加进去的,但是任正非会根据他自己的经验来判断这个是不是恰当,或者应该要做哪些修改。所以,不了解这个过程,光看华为基本法,有的时候,你会觉得看不出东西来,会觉得基本法说了半天都是些常识,但这里有些内容是很深刻的。

01

管理政策的制定和运用,

是对管理基本矛盾的平衡与取舍,

是一种高超的管理艺术

华为基本法是什么呢?我对它的定位是,华为公司的管理政策大纲。

而什么是管理政策呢?管理政策是企业的最高管理层处理最高基本矛盾和重要利益关系的准则,是管理决策的指南。

大家可能觉得这个定义有点生疏,我是从辩证法、从矛盾的角度进行定义的,管理政策的制定和运用,是对管理基本矛盾的平衡与取舍,是一种高超的管理艺术。你面临管理政策的诸多问题,哪些是要进行权衡、取舍、决策的基本矛盾呢?我们举一些例子。比如,企业是追求什么的?企业的目的是什么?是股东价值最大化,还是像华为这样追求企业的长期有效增长?只有企业办好了,才有客户的利益,才有股东的利益,才有员工的利益,才有合作者的利益。所以,华为是把企业作为目的的。同时,华为把企业本身的成长、可持续发展,即“长期有效增长”,作为它的企业的目的。华为反对股东价值最大化,因为它是员工持股。有将近半数的员工都是公司股东,哪可能把自己的利益最大化呢?一定是把客户摆在前头。

第一,先讲规模和核心能力这个基本矛盾。TCL李东生的理念,“大不一定强,但是,不大一定不强”。他到底想追求大呢,还是追求强呢?从他这种表述中可以看出,大不一定强,不大一定不强,那还是要大。所以,李东生在2004年1月份作了公司整体上市。我在他们那儿当顾问的时候,推行中西述职制度,借鉴微软的中西述职模板,设计了一套TCL的述职制度,这套述职制度要把他的战略厘清,要把他的竞争对手厘清,同时,关键的是还要把他的库存、库龄、应收账款、账龄等都厘清楚。比如彩电更换率比较高,一年之后都已经换了,成老型号了,那账龄超过一年,折价可不是一般的财务跌价损失。所以,不能用这些指标去监控子公司。子公司的效益才是真金白银的效益,否则就是账面上的效益,有利润,没现金。

这样的方法,连做了三年,把TCL的财务做实了。这样每年在集团层面,当时的利润是十五六亿,现金流是十六七亿,超过利润,而且是真金白银,再加上2004年上市,融资了20多亿。这样,李东生至少手上库存现金有40多亿,那该怎么花呀?该往哪儿花呀?我当时的建议,是往上游走,就是搞关键器械。但是,TCL最后是走了捷径,用这个钱去收购了汤姆逊的彩电业务,收购了阿尔卡特的手机业务。阿尔卡特的手机业务撑了好多年,但是汤姆逊的彩电业务形成巨亏。亏在哪儿呢?当时正处在彩电从模拟到数字的转变过程中,就是液晶电视开始露头了,但是还不可能取代显像管的彩电的显示方式。这个当口,汤姆逊为什么要卖它的彩电业务?正是因为它的技术有点跟不上了,想在还没走到生命周期终点的时候,卖掉彩电业务。其实,汤姆逊原来是要做世界第一的,也收购了美国的ICA的彩电业务,结果技术创新能力没有跟上。李东生收购之后,创新能力更不行了。汤姆逊的财务系统是法文系统,李东生的财务系统还是中国不知道哪家软件公司的,整个界面都不一样。所以,TCL只有派出财务总监,用这种人治的办法去解决。

当这些条件都不具备的时候,试图通过收购走捷径成为世界老大,肯定是亏得一塌糊涂,以至于把低压电器卖给法国的一个公司,16亿欧元,这才稳住阵脚。这时李东生走了一步险招,TCL和深圳市政府合作,各出50%,做了液晶屏的业务,这可是纯重资产项目,而且是技术含量非常高的。TCL的彩电制造团队,一半是韩国人,一半是台湾人,都没有自己的制造团队。但李东生这步棋,险胜。能在当时那么困难的情况,还能险胜,令人敬佩。这也离不开规模的力量。

而华为是基于核心能力。

华为虽然增长很快,但不追求规模,等核心能力有竞争力以后,规模自然就有了。华为经过这么多年的厚积薄发,现在有了很强的核心能力。而面临美国这个发达国家的严厉打压、制裁,甚至倾全国之力来打压中国的一家高技术企业,只要含有美国技术的,全部断货,华为现在就得聚焦核心、放开周边,适当地把周边的业务放开,让它独立地运营。而独立运营的这些业务,做大了,或者把势头做起来之后,可能是走资本运作。比如荣耀,卖给深圳市的一个国投公司,至少可以支撑华为两年,何况华为现在利润并不薄。将来华为还有这样的业务,像现在做车,自动驾驶,煤矿军团。

煤矿是任总亲自到阳泉去做的一个点,当场拍板,做推广,做典型。任总回来就成立了煤矿军团,研究、开发、销售、服务一体化。因为在任总看来,山西有1000多个煤矿,全国有5000多个煤矿(指的是矿井),还有2700多个非煤矿。世界上煤矿很多呢,比如欧洲的煤矿,美国的煤矿都不少。如果在这里做出突破,发展将不可限量。怎么突破呢?完全用5G信号,把人整个替换下来,井下采煤尽量少人或者无人。井上可以完全数字化,华为的智慧园区已经做得很好了,可以用智慧园区来做井上。井下不光是安全,不光是通信问题,煤层里有煤也有石头,华为有一种技术叫太赫兹,能够探测到地下50厘米深的物质组成和物质成分,摸清哪是煤哪是石头,接下来就可以完全机械化作业了。这个技术完善了以后,和工程的技术结合起来,把石头检出来,那运到矿井顶头的是煤,把石头留在矿下,这个经济效益就大了。当然,这个技术整个工程还得一两年的时间。但华为的煤矿军团要做这件事情。这样,地上和地下,安全、采掘、识别,整个技术方案做成了以后,中国的5000多个煤矿,不推广华为推广谁啊?再没别人了。所以,只要有了核心能力,去开拓一个新业务是很容易的。

还有像华为自动驾驶的车,除了软件部分,除了云计算等技术以外,自动驾驶关键是识别。在识别上,华为用的技术是激光雷达,一个车至少有三个激光雷达,正面、侧面、背面各一个,那激光雷达为什么不能普遍应用呢?因为成本太高。华为做车,不做物理的车,只做智能的部分。华为做激光雷达,在原来的光产品线里,几个技术一组合以后,成本低于200美元,比特斯拉的降六七倍。这样就有商业价值了,一下就可以把特斯拉覆盖了。

有了核心技术,老板把方向看清楚以后,关键是怎么控制不要进入一些相关领域,而是战略性地选择进入一些相关领域。这两个模式完全不一样。

第二,多元化和聚焦。华为一直是强调聚焦的。聚焦就是把事业集聚在有效的方向上,这样突破力就比较强。

第三,技术导向和客户导向。华为现在的研发人员超过了十万人,去年研发的投入是销售收入的15.1%,也就是说,去年的销售收入1390多亿美元,研发投入至少在180亿美元以上,折合1000多亿人民币。所以,在美国的财富500强的排名中,研发投入排名里华为是世界第五,排在前面的是微软、谷歌、亚马逊、三星,苹果是87亿美元,还达不到华为的投入规模。这样的技术投入,这样强大的研发队伍,很容易走技术导向,做最先进的东西,做世界上没有的东西,但是,有可能带来的问题,就是把客户的需求撂在一边了。技术可能非常先进,但是没有商业价值,因为超越了客户需求或者客户不需要。华为这方面有不少教训。因此,在技术导向和客户导向这个矛盾上,华为是客户导向更优先的。

第四,继承与创新。凡是搞技术研究的,都是想做别人没有做过的东西,业界还没实现的东西,但是,任总特别强调创新,在巨人的肩膀上再往前跨一步。

第五,竞争与合作。这对矛盾,在企业规模小的时候,是靠竞争逐渐进入到前列的。企业规模小,是没人跟你合作的,你没核心技术,人家跟你合作什么呢?跟你合作,只不过是因为你能渗透中国市场。只有你有了核心技术,有了领先的核心技术,这才有真正的合作。

第六,精英治理与员工参与。现在很多企业,想走捷径,就是高薪聘请或者挖角高管,通过他们,把对方先进的管理体系拿过来,这样一步到位。而事实是什么样呢?这些高管挖过来之后,尽管薪酬很高,尽管背景也很强,但是,跟企业的文化融不进去,跟企业的团队融不进去,形成很尴尬的局面。尽管他的体系很先进,但这个体系要落地,必须得跟企业的现实结合起来,得一步一步地走。所以,到底是强调精英治理还是强调员工参与,这也是一对矛盾。

第七,精神与物质。华为之所以成功,就是有很强的精神理念。这种精神理念,是和物质基础紧密结合的。为什么华为的员工士气、奋斗精神这么强而很多国企都赶不上呢?可能是钱给得少了,员工就不会珍惜自己的岗位,不珍惜这个机会,在岗位上不用心,怎么可能有效率出来呢?要把钱给到位,我说的“给到位”不是平均水平,是要拉开差距。物质和精神的问题,也是企业的一个基本矛盾。

总之,企业要权衡的基本矛盾比较多,我只是试举几例。

怎么权衡、怎么取舍这些基本矛盾呢?这需要一种高超的领导艺术。因此,基本法也要回答三个基本问题,我作为起草者,把三个基本问题定义为:

第一,华为为什么成功?虽然,起草基本法的时候,华为的规模还挺小的,1995年底华为的规模是15亿人民币,比起今天的规模简直是九牛一毛了。但在当时深圳的大环境下,应该说15亿还是很突出的。华为为什么成功,我们要把本质的原因给提炼出来。

第二,过去的成功能否让华为未来获得更大的成功?就是说,过去的成功经验是不是具有普遍性,能不能解释、能不能解决当前或者未来可能面临的问题。

第三,华为要获得更大的成功还缺少什么?我们试图把所掌握的、所理解的这些西方先进的管理理论和实践与华为的实践和经验结合起来。我们华夏基石这个团队,有从日本回来的,有从加拿大学习回来的,有从美国回来的,西方先进的管理理论、管理体系,我们都仔细研究过、学习过。同时,在大学这个领域,我们应该是和中国的实践结合得最密切的。怎么能够把我们学到的理论、知识贡献给华为,丰富华为的管理政策、体系?

02

基本法首先是对公司的目标,

进行清晰的定位

接下来讨论华为公司基本法关于核心价值观的表述。

【第一条】华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。

这两段虽然短小,背后的逻辑和故事挺多的。首先说“使我们成为世界级领先企业”。任总1994年的时候,对华为的追求和华为的发展原则做过一个系统的阐述,登在《华为文化汇编》第一册上。华为之所以能起草基本法,一个重要的原因,就是任总对他的讲话、文件等,都有录音和整理。所以,我在整理、消化这些资料的时候,不是凭空去写的,而是有许多原始的资料可供参考。比如这段话,就非常精辟:

基本法关于核心价值观最初的表述,其实是从任总的这段话中延伸出来的。为什么没有直接采用这段话呢?因为基本法起草出来后,是要给世界看的,我们需要更加面向世界、面向普遍规律的表达风格。但是其中一些提法我们都融入到基本法里去了。

基本法首先是对华为的目标,或者说是对愿景有一个清晰的定位。一个是“要使我们成为世界级的领先企业”,怎么能成为“世界级领先企业”呢?企业的战略就要聚焦,企业的业务就要聚焦。所以,华为基本法开宗明义,第一条上就写“华为在电子信息领域实现顾客的梦想”,任总后来改成了“IT”,最后定稿的时候,高层一致的意见是定位为“电子信息领域”。一直到现在,华为也没有超出这个领域。你到华为的坂田总部就会发现,坂田基地1.4平方公里,这么大的面积,但不是封闭式的,中间的道路都是公共道路。而房地产、商贸、餐饮等这些周边矗立起来的大楼,不管是办公的,还是住宅的,华为都是一点没搞。任总并非不知道周边的商业价值是因为华为的基地带动起来的,至少华为的基地有五六万的研发、行政人员,这些人的吃、住、行等消费行为,都是明显的商业机会。但是,这不符合华为的核心价值观,不符合华为聚焦的战略,华为就不受这种诱惑,不进入这个领域。

我们在访谈华为高管的时候,有一个感觉,这些人的梦想都是技术梦想,都是想着怎么把先进的技术商业化、工程化。但客户的需求是什么?企业是功利组织,企业的技术研发,最终是要满足客户需求的。这样才能带来商业成功,才能带来商业价值。否则,对企业来说,就是一种成本。所以,我们就要特别写上“实现顾客的梦想”。技术人员的梦想最终必须是为了客户。

为什么提“梦想”?当时在讨论的时候,华为的高管也提出这个问题,就是说企业的管理怎么一开始就搞得这么虚?但当我们分析、参考西方的企业使命相关表述的时候,发现这方面的好词基本都用完了,“实现顾客的希望”“实现顾客的最高期待”“比竞争对手更好地满足顾客的需求”等。我们总希望有一点新意出来,我作为执笔人,就想“超越了顾客的希望”,指的是什么?不就是“dream”吗?所以,就把“梦想”写进去了。当时,我给华为高管解释这个问题的时候,说给企业写管理纲要,这在中国的企业史上是开天辟地的事情。之前国有企业有鞍钢宪法,但有其局限性,在公司的领导体制上,谁是核心、谁对经营成果负责等问题上一直摇摆。从管理上来说,这是责权不对等的。我们摸索这么多年,改革这么多年,终于在董事会这个层面上、董事长这个职位上,实现了党政的一体化。就是说,董事长是从经营层里成长起来的,基本都是从总经理这个位置上成长起来的。同时,既管经营,还兼党委书记。这样的国有企业往往搞得比较好,因为这样在责权上对等了。

我接触过的最欣赏的企业家是宋志平,是中国建材集团董事长和国药集团董事长,他一个人做出了两个500强企业,而且是在真正的市场竞争的环境下做出来的。他从最基层做起来,和国资委通过行政集中的办法把资产集中起来,把企业做成世界500强,可惜的是现在已经退休了。所以,总经理一旦选对了,几十年就可以把企业做起来了。像现在四年一换五年一换,整个的战略、思路都不连续了,怎么搞成世界级的水平呢?

下一段是任总亲自加进去的,一个字都没允许改。

“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业,通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”

在基本法通过之后,这段话是争议最大的。有的高管就认为,基本法不应该限制华为未来可能进入的领域;有的说能不能把“永”字拿掉;有的妥协一点,“永不进入运营服务业”。我们只做设备,不做运营。自己采购自己的设备,那我们的设备是会退化的,竞争力是会退化的。但任总都不同意。

我后来问过任总,为什么这句话说得这么绝对?任总说,这最初是李一男的建议。李一男的建议是,华为要做成世界一流,只有做产品;靠做服务,是做不成世界一流的。这非常准确。真正靠服务做成世界一流的,不多。制造企业里,靠做服务做成世界一流,最典型的就是IBM。但是,从长期的角度怎么看IBM服务战略的转型?我曾经请教过华为的常务董事汪涛:怎么看IBM向服务的转型?他认为,这次转型是失败的。他倒不是说这次转型没有创造价值,而是说这次转型把IBM的性质改变了。IBM原来是一家以硬件见长的企业,这一转型之后,IBM原来的优势基本没有了,至少不突出了。而且,IBM向咨询转型,也并没有向移动、电子等咨询转型的机会,以及向云计算转型的机会。虽然,IBM也提出这些概念,但不是领导者。

所以,在长期战略目标确定之后,就要在产品和服务的选择上有所取舍。这是背后的实质。从中可以看到华为背后的决心。

“通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”就是说,企业不能靠政府,不能靠资源,而是直接参与市场竞争,直接将市场竞争的压力、客户的需求传递到企业内部来,激活组织。竞争,是活力之源。

03

管理员工、激发团队的创造潜能,

是人力资源管理最核心问题

接下来看员工这部分内容。

“认真负责和管理有效的员工是华为最大财富,尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们的事业可持续成长的内在要求。”

你直接看这段话,不知道背后的思考,就抓不住这段话的关键。这里有两个关键。我最初写的是“认真负责的员工是华为最大财富”,任总亲自加进去“管理有效”这四个字。怎么理解呢?华为在早期曾经招聘过十几个少年班的天才,只有一个留下,其余都走掉了。在任总的思维里,尽管从个人角度,这些人是天才,工作很认真负责,但是管不住,仍然不是企业的财富。所以,“不迁就有功的员工”这句话也很关键。任总加进去“不迁就有功但落后的员工”,后来,把“落后”拿掉了,“落后”了当然不能迁就了。最后定稿为“不迁就有功但落后的员工”。企业的一个难题,就是对过去的英雄,企业怎么来合理地安排他们?英雄,企业一定要给他们合理的回报,但这不是迁就。如果迁就,首先就会导致企业价值评价和价值导向的扭曲。对有些人来说,这个体系的原则是不适用的。那怎么处理企业的老员工和新员工的关系呢?怎么处理对企业做出过突出贡献和正在为企业做出贡献、将来有可能做出贡献的员工的关系?这都是人力资源管理核心的问题,也是最棘手的问题。

“尊重个性、集体奋斗”。华为是搞集体奋斗的,是靠搭建集体奋斗这个平台获取成功的。华为现在大力吸引顶尖人才,这些人才尽管有很高的薪酬很高的待遇,但他进入华为以后,也必须融入团队,哪怕他是这个团队的领导,也必须融进去,这样他才能带领这个团队,发挥团队的潜力,做出更优秀的业绩来。脱离了这个平台,再优秀的人才,也无所作为。人才也有可能因为自己融不进团队,就离开了。集体奋斗,在华为的文化中,是非常关键的机制。从华为离开的高管、骨干很多,不下几百人,但是这些人在社会上很有成就的只是凤毛麟角。因为别的企业提供不了这样的平台,提供不了这样的环境,你再大的本事也施展不开。

你们有兴趣去读华为基本法全文的话,里面关于科研的管理内容有一条很重要的原则,“窄频带、高振幅”,就是每个人的分工领域要窄,只有这样,他钻进这个领域,才能做出突出的成果。这是对研发员工的一个原则。我理解这也是人力资源的一个管理原则。经过“窄频带、高振幅”,这些人离开华为以后,到别的企业里,就找不到这个缺口,因为别的企业分工不是像华为这样的。而且,“窄频带”让他在这个领域里非常专、非常优秀,但是在其他的领域可能就是个外行,他的知识可能就是一般的。这样的一种管理方式,反而更容易留住优秀的员工。所以,这既是发挥人力资源的一种管理政策,也是留住人才的机制。

基本法里的这些话看起来普普通通,但都是动了脑筋的。

04

要想成为世界级企业,

坚持技术创新是根本

【第三条】广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

关于模仿和创新之间的矛盾,从华为的实践看,在高技术领域里,其实模仿不容易成功,特别是在华为进入的ICT领域。这个领域里知识产权的保护是非常严格的。有些企业往往是用它的标准、用它的知识产权把这条路给封住了。你的模仿一旦侵犯了知识产权,受到的惩罚是非常严厉的。所以,只有创新。

华为从2G到3G的技术演进的路径上,有次任总让我列席他们的座谈。任总当时就提出来,2G的标准已经很完善了,而且从知识的角度把可能的路径都封住了,那怎么从3G中发展呢?有没有可能我们做一种技术,把国外领先的技术都包住呢?这当然是一种想象,技术怎么实现是另一回事。最后落实到技术方案上,华为是做出了SingleRAN,打通了2G到3G之间的算法。当2G、3G算法被打通之后,乃至后续的2G、3G、4G、5G算法被打通,运营商的一个基站可以支持多种制式,不同的制式可以使用同一套基站设备,这就让运营商在运维更方便的同时,也节省了大量的成本。这就是从客户的需求、从客户投资的保护以及不侵犯知识产权又能跟自主创新结合的一种方案。这就形成什么样的格局呢?尽管你有很强大的知识产权,但是,我的最关键的专利,你又不得不采用。你如果不采用,客户就不买你的东西。这样就形成专利的互换、互相授权以及合作。你中有我,我中有你,专利的壁垒就被突破了。可见,创新还是最根本的。靠模仿,在高技术领域是不可能成长为世界级企业的。

05

摆正利己与利他的关系,

既是人生的哲学,也是企业的管理哲学

【第四条】爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

这一条里,最重要的思想是利他与利己的关系。“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”,最初写的是“爱公司、爱自己家人”。后来因为最后一条公司责任里,也提到这个内容,为避免重复,这里就改成了“事业和爱生活”。基本思想是一样的,就是说,人的原动力都是利己的。

那么,如何达到利己的目的呢?有两种方式。一种是用利己的方式来利己。这种方式我们见得不少,甚至到了损人利己的地步。另一种就是用利他的方式来利己。这里要特别强调的是,“爱祖国、爱人民、爱公司”和“爱自己和家人”这四者是结合起来的。基础是“爱自己和家人”,只是要实现这个目的,要通过利他的方式。公司也是通过利他的方式来利己,通过满足客户的需求来达到公司的收入增长、员工的收入增长和股东的回报。

把这两者的关系摆正,既是人生的哲学,也是企业的管理哲学。

05

在企业利益共同体里,

既要有契约关系,又要建立信任机制

【第五条】 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们绝不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

这里首先回答的是劳动和资本的关系。华为是怎么处理这个关系的?结成“利益共同体”。请注意,这里没有提“资本”。为什么呢?因为华为是员工持股制度。持股员工占到华为员工的50%。这50%的员工既是员工,也是股东。因此,这里没有把“资本”作为独立的要素提出来,但实际上是包含在内的。

企业的基本矛盾就是资本与劳动。在这个问题上,西方的主流理论主张是,企业要实现股东价值最大化。因为股东是企业剩余所有权的获益者,剩余价值的索取者。为什么剩余价值的索取者是股东呢?按照他们的理论,在企业中除了股东,员工、合作者、其他利益相关者,都是有契约保证的。唯独股东的收入是没有契约保证的,只能取决于企业的剩余价值的索取。企业如果没有剩余价值的话,那股东就一无所有。所以,股东为了索取他的剩余索取权,实现他的价值,就必须把剩余索取之前的、主体的利益得到合理的配置以及合理的控制。

在西方的理论里,股东的收益和劳动回报之间,实际上是冲突的。劳动的收入增加了,那企业的损益表中作为成本项目还是费用项目就会相应的增加,利润就会减少。利润减少,股东的投资回报就会减少。所以,按照西方的理论,企业如果只是为股东价值最大化的话,那资本和劳动的利益实际上是冲突的。但是,作为价值创造要素,劳动的作用和资本的作用,很难说哪个作用更大。特别是像华为这样的企业,主要是靠人的智慧以及人的奋斗来创造价值的。这个明显的事实,一个价值创造的格局,就决定了在像华为这样的高技术企业里,他的分配就不能像传统的或者说西方经济学所主张的那样,只考虑股东的剩余索取权。

既然价值是劳动和资本共同创造的,那么,劳动也应该有权力分享这个剩余价值,也应该有剩余的索取权。

西方认为股东没有契约保证他的收益,其实在公司这样的经济组织中,股东是参与税前的利益分配的,就是股东也在拿一份工资。这样的话,权力实际上是不对等的。股东在税前获得薪酬的收益、获得工资的收益,同时,还享有税后的剩余索取权,显然,他的权力和价值创造的贡献是不对等的。因此,在高技术企业里,如果只是股东占有100%的剩余索取权,这个企业一定搞不好,一定留不住优秀的、顶尖的人才。这又涉及到另一个问题,如果股东不具有剩余索取权,那他怎么控制企业?因为在董事会中,是按照股份的多少来安排股东在董事会的位置和表决权的。如果劳动具有索取权的话,显然,这个所有权和控制权就要在一定程度上分离,就不能简单地按照所有权的多少来决定控制权的大小。因此,在多个国家都有这样的安排,就是说控制权和所有权在一定程度上分离,所有权可以是占比比较小的,但是控制权可以比较大。这就是西方所谓的AB股,我们国内企业也比较流行这种AB股。像阿里董事会的表决权、决策权,是通过公司章程规定的,是阿里以及他的罗汉们决定的,而且公司章程规定要是改选或者补充董事会成员的话,必须是董事会中95%的人能够通过,才能够增补或者替换。因此,阿里的所有权和控制权在一定程度上是分离的,我的所有权比例低,但是我的控制权有可能就比例很高。

京东也是如此。刘强东持股比例降到了15%,其他的都让渡给外部投资者了。但是他的表决权很大,甚至相当于有绝对的表决权和决策权。西方的福特汽车公司,也是AB股。他的家族在公司的股权结构中,只占股2%,但是有表决权的股票占40%,这样就使得董事会的决策没有家族的许可或者认同的话,是通不过的。何况现在福特公司的董事长兼CEO也是这个家族的后代。这样就适应了创始人的意愿,既保持了公司的控制权,同时,又使得所有权分散化,使参与价值创造的人享有剩余索取权。

华为的员工持股制度更是这样。任正非的持股比例只有0.75%,这是2020年的数据。但是,任正非在董事会中有否决权。这就意味着如果没有任正非的决议,董事会是通不过的。这实际上是保留了对公司重大决策的控制权。

为解决这个问题,华为大概会有新的治理结构推出。华为新的治理结构的设计,是参考了奥地利管理学家马利克的理论。马利克基于德国的公司法提出一种理论,他认为董事会和监理会应当是分权的。我们国内的公司法基本是仿照美英的公司法制定的。这个监事会在董事会里的权力,跟实际的执行结果,是辅助性的。但是,在马利克的理论里,董事会有执行权和整个的经营决策权,监事会有任命和罢免董事会成员的权力。这是有一定道理的。

对华为来说,不需要保持家族对企业的控制,而是创始人要保持创立的企业的核心价值观和文化的传承。这种核心价值观和文化的传承要靠接班人能够认同、能够接受、能够继承。而接班人怎么继承呢?这必然需要在接班人怎么产生这个治理结构上要有新的设计。

在这一段里,还涉及到另一个重要的关系,就是契约和信任。

企业是一个契约的综合体,比如劳动与契约,跟供应商之间的契约,跟外部合作者之间的契约,等等。但是,美国的契约理论代表人物哈特,得出的研究结论,是世界上没有完美的契约。所有的契约都是不完美的、不完全的,不可能把未来发生的所有事情都规定清楚。很多的契约都厚得不得了,但是再厚,都不能穷尽所有事情。

契约不完全那得靠什么来执行呢?不能完全靠法律来执行契约,还得靠信任来辅助契约的执行。甚至在某些契约中,信任还作为主要的机制来保证其执行。比如,劳动法规定,连续两次签订劳动合同,第三次就签无固定期限的劳动合同。但是,劳动者就业权力的保障不是靠把他束缚在企业中来实现的。因为这种束缚,最终导致的是企业活力的下降。企业活力下降后,企业的生存都可能受到威胁,企业不在了,拿什么去保证劳动者的就业呢?这样去约束企业保护劳动者,会导致企业减少就业的机会。法国的劳动法是倾向于劳动者的,其结果是导致企业不雇工,因为解雇的成本太高了。所以法国的失业率很高,青年人的失业率更高,达到了20%。

可见,仅凭着保护劳动者的良好愿望去制定法律也是不够的,必须遵循市场规律。劳动者对自己权益的保障,其实在劳动者自己。要素市场是流动的,包括劳动者加入企业,也是流动的。在流动过程中,加入企业,劳动者要放弃对自己行为的控制权。企业要辞退劳动者的话,要保障劳动者失去工作的补偿。所以,我认为应该加大随意地解雇员工的成本,而不应该对正常的劳动流动加以限制。作为劳动者,一是保持终身的学习,一是自身的努力,这样才能保证自己在劳动市场上的竞争性,而不仅是通过法律的途径来僵硬地保证就业的权利。

在契约和信任的关系里,信任是保证弥补契约的不完整性的重要机制。因此,在华为基本法中有这样一条“我们绝不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。”

那么,在奉献者和回报之间,他们的关系应该是先奉献,后回报。这不是像商业上有合同、有佣金。我先确定你这销售合同有多少,这个提成是属于销售人员的。它不是这种机制,而是奉献和回报的机制。

公司通过基本法向员工做出承诺,“绝不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报”。但是,员工信不信呢?员工会不会因为公司的这种承诺而义无反顾地做贡献呢?这取决于员工在公司的所见所闻和他的经历。如果之前的员工在做出贡献之后,公司确实是没让他们吃亏,确实回报了他们,那后来者在这个问题上就会信任公司,就会依据这种信任来决定自己的行为。

华为在2007年之后,对国际市场进行大规模的扩张。准确地说,是2008年金融危机之后,那时候国际上的机会很多,只要有华为的员工去做客户关系、去竞争,就会有许多商业机会、商业合同,就会有收入、有利润、有现金流,但是,就当时而言,一线工作的条件都还很差,华为要靠什么派大量的员工出去呢?靠人力资源政策向这些员工倾斜,在工资上、在奖金上、在待遇上,在晋升的机会上,在劳动的保护等相应的措施上,向这些奋斗者倾斜。这样的话,对于他们来说,公司是信得过的,他们就愿意为公司做出奉献。这成为华为分配的一个基本机制。

06

资源是会枯竭的,

唯有文化才会生生不息

【第六条】资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这段话的每一个字都是任总亲自写的、亲自加进去的。凡是任总亲自加进去的,一个字都不许改。

我们看这段话,实际上有三层意思。一是资源与文化。任总的观点是“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”。我曾经问过任总,您这个概念最初是怎么形成的?他说,最早是在上个世纪九十年代初,他第一次到中东去访问,落脚的国家是阿联酋。这是在一片荒漠上崛起的非常漂亮的现代化的城市。他不知道这是哪里,就问同行的人,说这就是迪拜。任总说迪拜的石油资源不是枯竭了吗?回答说是的,但是阿联酋也好迪拜也好,他们没有挥霍掉由石油带来的财富,而是用这些财富重建了中东的金融中心、信息中心、物流中心、商贸中心。实际上不只是中东的中心,也可以说是世界的一个中心了。任总马上就形成了一个概念,就是“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”。

后来任总到以色列访问,更强化了这个意识。犹太民族也是这样。两千年前罗马帝国征服以后,犹太民族迁徙到世界各地,在世界各地都是少数群体,但是这个群体的文化保留下来了,宗教保留下来了。文化所形成的凝聚力、内聚力非常强,而且人才辈出,基本上都是金融、科研、教育、法律等高知识领域的精英。这也再次说明了“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”。

第二个就是人力资本和金融资本。华为没有上市,未来会不会上市呢?现在因为美国的打压,华为通过聚焦核心、放置周边来应对。周边的业务可能会进行资本运作,吸收战略者投资进来。而这些战略者投资进来一定是为了赚钱的,为了资本的投资回报的,因此,这些边缘业务将来不排除有上市的可能。吸收了外部的资本,光靠内部的分红绝对满足不了他们的要求。而且华为本身确实存在着巨大的潜在价值。

我记得在2000年的时候,高盛专门派人来想说服华为的高管团队去上市,他们已经看遍了世界上通信行业里最有竞争力的企业,都上市了,唯独华为没上市。而当时华为的销售、研发实力等在这些企业、这个群体中不能说是最强的,至少也是上升势头最明显的。所以,他们的建议是董事会向任正非配一次股,使支付比例达到20%或者以上,让华为上市。

这个提议被任正非否决了。为什么否决?任总不能接受改变从创业时期形成的员工持股制度,以及在这个制度基础上建立起来的资本与劳动的信任。这个信任一旦被打破,至少过去的华为已经不存在了。现在任总的持股为什么是0.75%呢?因为华为员工持股制度实行的是一种饱和配股,就是为每一个级别设定了一个配股上限,简言之,你的级别不上升,你再有钱,也不能买股了。

华为实际上是同股不同权。在市场上,你只要想配股的话,就可以享受同样的权力。但这种方式在华为的员工持股制里,使得新员工的持股比例始终放大不了,为了使新员工多持股,只能发行更多的股票,结果是使老员工占了大头。为了限制这种现象,华为就实行了饱和配股制度,包括任正非在内。这样,一年一年发股,新员工得利,老员工级别不晋升的话,股票就不会再增加了。任正非也是一样,所以他的股票越来越稀释,直到今天的0.75%。但是,任总的控制权并没有因此受到侵害。因为,所有权和控制权是分离的。

华为为什么要实行这种制度呢?主要是想加大人力资源在创造价值中的贡献。因为人力资源是按照贡献来分配价值的。华为员工的积极性为什么这么高呢?和他们的持股制度有直接关系。华为现在面临美国这样的封锁、这样的制裁、这样的打压,但是,华为的工资并没有受影响,华为员工持股的分红并没有受影响。这是不得了的事情。华为维护了员工的收入,也就是维护了队伍的稳定。任总有意控制住员工对美国的情绪,而员工的奋斗精神在美国的打压下反而是更强了。即使在美国这种严厉的打压下,华为的薪酬未来维持两年不会有问题。华为也在采取措施,投资于中国的芯片企业,并且是华为自己进行管理,帮助他们攻克这些难题。如果美国的封锁最后被中国打破了,那不光是华为的复活之旅,也是中国高技术领域的崛起之路。

07

企业的社会责任,在于遵循市场规律,

以公司的发展为国家、民族做出贡献

【第七条】华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。

在社会责任方面,华为强调“以公司的发展为所在社区作出贡献”,这句话看起来很简单,但背后暗含的假设,就是华为遵循市场规律,是以公司的发展为国家、民族做出贡献的。通讯技术,是一个国家发展的基础设施、基础力量。《美国第三次工业革命》的作者有一个历史的视角,他认为,几次工业革命都是在能源、交通、通讯技术上进行根本的创新,并由此带来工业革命和社会的大变革。所以,通信一定是推动社会进步的重要基础系统。

因此,华为的责任就是把通信搞好,这就是为国家、民族做贡献。而华为20多万的员工,都是高收入,必然会带来所在地区的经济繁荣。而且华为的收益都是要交税的,不光是员工的个人所得税,企业的公司税,还有销售环节的一些税费,每年给国家、给当地政府的贡献是非常大的。这就是企业的社会责任。如果再给企业加上其他的税等,实际上就超出了企业的社会责任的范围。

为什么说超出了这个范围呢?大家只要看过《我在通用汽车的岁月》这本书就知道,作者写这本书的基本动机,是想驳斥德鲁克的一些论点。德鲁克受邀深入通用汽车以后,写了一本《公司的概念》,认为公司的使命有三项,第一,完成他的经济使命;第二,使员工有成就;第三,履行对社区的社会责任。斯隆看到德鲁克的这些论点以后,很恼火,他说企业怎么能担负这么多责任呢?企业哪有那么多权力去担负这么多责任?所以,他说要写一本书,一本真实的通用汽车怎么履行使命的书。建议大家仔细地去研究一下这本书。你只要做大企业,做分权制度、多元化的企业,一定要看这本书。

以上是对华为基本法的一个回顾、一个总结。总而言之,企业创业期间的核心价值观,也就是企业的“初心”。创业阶段形成的核心价值观是支持企业创业生存与发展、凝聚员工、赢得客户信任的基础。企业做大后出现问题的深层次原因是偏离了这个“初心”,尤其是在职业经理人继任以后,特别是从外部聘任的职业经理人,往往不理解、不认同,甚至不在意创业成功的价值观,或者说是创始人留下的精神财富。他们喜欢另辟蹊径,另搞一套,结果往往会导致企业出问题,尤其是在企业发展过程中遇到的停滞、衰退、官僚化问题。

解决这些问题的根本,还是要回归企业创业的“初心”。就是说,如果一个企业出现了停滞、出现了衰退、出现了官僚化,那么在接手企业管理的时候,应该问两个基本问题,这个企业过去成功过没有?过去的成功靠的是什么?在没有搞清楚这两个基本问题的答案之前,自己就另搞一套的话,很可能就要面临失败,很可能会加重这个企业的危机。

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