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最高明的营销，是建立社会联系
发布时间：2023-05-24 15:43 文章来源：包子管理学堂 （ID:bossta 作者:包政 点击：次
文 / 包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威
来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx）
华夏基石e洞察经授权转载，文章仅代表作者本人观点
4P是典型的销售策略。
因为我们知道60年代，鲍敦在提出这个概念的时候就已经讲清楚了，要增加对消费者的认知或者主观诉求采取企业可控的手段提高销售效率，后来把它变成了4P策略。后来还有4C跟4R，总而言之，他是促销这件事情所采用的策略，因此我们可以准确的说他是销售策略。
现在还有一种叫STP，叫市场细分理论、目标市场理论和定位理论，他大部分被应用在产品与货币的转换层面的策略。
我们来看看两个故事，一个是状元红酒的故事，一个是西尔斯的故事。
我把这两个故事讲完了，大家就能区分出来营销和销售所采用的策略也是不一样的。
在“营销策略”的实践上，有一个案例堪称一绝，这就是河南上蔡的“状元红酒”。该酒号称明末清初的“古老名酒”，中成药浸泡，具有调气固本的功效。“文革”中被当作“封资修”的尾巴割掉了，后来恢复生产，于1981年“一进”上海市场，但无人问津。
酒厂委托上海市黄浦区“糖烟酒公司”做营销策划。糖烟酒公司经市调，发现了“青年”、“中档”、“送礼”三个维度。换言之，发现年轻人是酒类消费的主流，中档酒销量很大，买酒送礼的人很多。于是，选择年轻人为“目标顾客群”，并进一步区隔出一个很重要的“细分市场”作为切入点，这就是“毛脚女婿上门”。上海人的习俗，毛脚女婿初次上门，需要备一份厚礼，包括一只金华火腿、一只大蛋糕、两条香烟、两瓶名酒。俗称一挺机关枪、一个炸药包、四百发子弹和两颗手榴弹。没有这些装备，很难顺利攻克通向婚姻的堡垒。
糖烟酒公司据此导入4P策略，即改进内包装，采用仿古瓷瓶和仿白兰地瓶；改进外包装，把“普通装”变成“礼品装”，外加中英文对照的说明书；调整价格，主要是调高价格，给人优质优价的印象；选择渠道，选择遐尔闻名的南京东路各门店集中投市，俗称“有面子”；选择上海最有人气的两份报纸做广告宣传，并集中在元旦和春节前后进行。
这就是鲍敦所说的，针对目标市场，综合运用各种可控的策略手段，影响市场需求。状元红酒在上述营销策略的引导下，于1982年，“二进”上海，大获全胜。元旦和春节，状元红酒的总销量和总销售收入，分别占黄浦区糖烟酒公司酒类销售的12％和16％。可是，好景不长，曾经红极一时的状元红酒销声匿迹。个中的原因肯定很多，但有一点是可以肯定的，单纯依靠营销策略是不能长久的。
首先，状元红酒不能停留在狭窄的“礼品”细分市场上，风险太大；没有一种酒可以长期以“礼品”定位的，必须强化产品的“功能特性”，开拓并培育新的目标顾客群；这就是劳朋特讲的沟通（Communications）。这绝非是一件“搞搞策划、改改包装、调调价格、做做广告”的事情。而是意味着要把状元红酒推向“餐饮店”和“大众商场”（渠道）；意味着要对消费者进行深入而持久的教育、推广或沟通（品牌）；意味着组织功能和营销队伍的建设（能力和队伍）；按照美国市场营销协会（AMA）的定义，“市场营销是引导货物与劳务，从生产流向消费者或用户的企业商务活动过程”。否则，就像秦池一样，广告做到死为止。
其次，一旦状元红成为消费者日常饮用的“保健酒”，就必须摆脱糖烟酒公司的束缚，与消费者建立联系（所以必须做品牌，用品牌与消费者建立联系，用品牌来控制消费者，从而完成价值链的控制），这就是舒尔茨讲的关联（Relevancy）。按照钱德勒《看得见的手》中所说，“只有那些能够协调生产和流通过程的企业，后来才能成长为一个真正意义上的大企业”。这一点对于中国企业尤为重要。中国流通体系不发达，商业资本相对薄弱，商家往往不能自觉地成为厂家的战略伙伴；相反，往往成为厂家联系市场的绊脚石。这就意味着那些要想做大、做强、做久的企业，必须发育自己的组织功能，在流通领域中形成自己的影响力和支配力。这是后来川酒迅速崛起的真正原因。
这是状元红酒，状元红酒是河南上蔡的一个酒，文化大革命因为状元红三个字，最后被停了。1981年他们恢复生产以后首进上海，结果无人问津。
于是就委托了糖烟酒公司，然后糖烟酒公司就做调查，他采用的方式就是STP+4P的策略。因为我们知道80年代的时候市场学已经进入中国市场了。就上海有一个叫梅汝和，他已经翻译科特勒的市场营销学。
所以这个案例就成了早年中国营销学的一个典范。
怎么做的呢？
首先做市场调查，确定目标市场，然后目标市场他是用市场细分的方法来确定的。所以，他首先用几个维度，年龄、档次、用途，最后老中青，青年人，他选择了中档酒、送礼3个维度构建的一个市场，这个市场在现实中有没有，必须去做个市场调查研究。
然后你去看看这个市场到底存不存在，这个市场居然存在。
因为，黄埔糖烟酒公司那一批人本身就是一批老江湖，非常清楚，不做调查他也知道，这个市场就叫新女婿，北方叫毛脚女婿上门。上海人是很俗气的，要面子，我就是上海人。
所以，我弟弟第一次去他丈母娘家里行头很大，他又不好意思拿着出门，被人家看笑话，拉我扛着帮他去。首先是一个金华火腿挺大，叫一挺机关枪；然后在有这么大的蛋糕多少寸，挺大个，叫一个炸药包；然后还有两条香烟叫400发子弹，还有两颗手榴弹，就是两瓶酒。他拿这个重型火力要炸开那个未来的大门，所以酒对他们来说很重要，这个市场当中有两个手榴弹就是两瓶酒。
价格低了还不行如何通过4P来搞呢？
首先产品，4P当中第一P产品，有没有问题？
没问题。因为他是酒色是红润的，而且是中成药浸泡，所以表达了一种心情，希望老丈人以后延年益寿，至于说把他女儿去过来啦，心情变了，那是后来的事，老不死的那是后来的事。
中间一定要表达准确，但是包装有问题，4P当中有包装，所以呢他有大包装小包装，上面印着一条金龙的3个字，状元红，中英文对照，因为上海人崇洋媚外。价格把他提高，你要是1、2块钱太便宜不能当礼品，包装改了，渠道放在南京东路，南京东路是上海的上只角，是相当有面子的地方，相当于日本东京的银座。广告促销是通过报纸，主要是通过《文汇报》和《解放日报》，广告语言是这样写的“古老名酒状元红，二进上海欲购从速”，就这么简单没有一点技术含量。于是大家就去了，以致于蜂拥而上，一抢而光。
所以，元旦跟春节两个季节卖掉的酒不计其数，占到他黄浦区糖烟酒销量的百分之十几，大概是这么个过程。
可是，这个酒很快就销声匿迹了。
为什么？
因为他做的是产品的促销。产品的销售，它没有做在企业与客户的联系层面上。
所以，我们来看看什么是企业与客户的联系层面上？
西尔士是美国零售业的代名词，成立于1886年，1970年代，销售额达到68亿美元，纯利3.4亿美金，总资产52亿美元，店铺数为2454家，从业人员30万人。有意思的是，西尔士的成就，与创始人理查德·西尔士无关。西尔士只是一个投机商人，早年在美国明尼苏达州铁路上从事货代业务，1893年，与罗贝克共同经营一家店铺业务，取名为西尔士－罗贝克公司，以邮购邮售的方式，经营法院罚没的商品。曾经一度，他个人的年收入达到35万美元。可以说，西尔士是一位经商高手，但他不懂得依靠组织功能的建设挣钱。
1895年，随着邮购邮售业务的逐渐扩大，经营出现混乱。导致混乱的直接原因是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品结构不能适销对路，以至发生一系列“有订单无货、有货无订单”事件。另外就是管理不善，包括订单处理不及时、发货差错、货物丢失、货款没有及时收回等。最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得已脱手卖给罗森华德。西尔士破产的根本原因，就是不知道谁是公司的顾客，他曾经盲目地购进法院罚没的成批商品。更不知道如何根据目标顾客群的特点，建立组织及其营销功能，实现舒尔茨的境界，即强化市场的营销关系（Relationship）。
朱利叶斯·罗森华德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西尔士之后，进行了系统的整合。首先，弄清楚谁是公司的顾客，并依据公司现存的邮购邮售业务及其能力，选择了美国广大的农民作为公司的目标顾客群。罗森华德相信只有大市场才能发育大企业，而不是从什么细分市场中寻找现存商品的出路。
其次，他根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目标市场的市场“定位点”。也就是依据农民认为有价值的是什么，进行市场定位。罗森华德相信任何一个企业，都必须仅仅依赖自己所联系的目标顾客，谋求长期发展；否则，随着经营规模的扩大，存货的风险、以及现金流量的风险会以“指数的方式”放大，无法维持盈利性增长的势头。这一切都必须依赖组织的功能建设，逐渐发育竞争优势和核心竞争能力；逐渐摆脱对企业家个人生意眼光的依赖，以及逐渐摆脱对营销策划手段或炒作市场手段的依赖。
最后，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立成龙配套的组织部门，即营销功能团队。包括组建“商品货源”的企划团队，根据农民的需要，按照统一的“商品目录”，进行采购揽货、品质控制和定制生产。组建“销售画册”设计团队，依据农民的特点，设计图文并茂的销售宣传画册，真实与诚实地传递商品的信息；并制定“无条件退货政策”，承诺“包你满意，否则退货”。建立“邮售工厂”，以及“控制存货”的会计团队、处理订单的工作团队，确保物流系统的准确和高效，等等。
经过罗森华德的努力，整个西尔士就像一台运行良好的挣钱机器，紧紧围绕着公司选择的目标顾客及其需求高速运行。到1900年，也就是罗森华德接手的第5年，西尔士的销售额达到1100万美元；1910年，也就是西尔士组织功能建设的第10年，销售额达到了6100万美元；1920年，也就是第20年，销售额为24500万美元。有眼光的读者一定会发现，即使在第一次世界大战期间，西尔士也没有停止增长的脚步。这种巨大的应对环境聚变的能力，肯定与组织的营销功能不断强化息息相关。
说有个叫西尔斯，这是个零售店的代名词，西尔斯公司在1886年由罗森华的接手。
他首先弄清楚，谁是我们的顾客，确立农民为他的目标顾客群。那既然是农民，就要弄清楚农民有什么需求，所以他们就按照农民的需求建造功能性的组织。
所以我们来看一看，首先第一条，帮助农民采购，就是不是推销给农民的人，而是站在农民的立场上帮农民采购的人，我是采购专家。
所以，这一条他的境界和层次就不一样了，他跟状元红做的就完全不一样了，他要建立一系列的这样的能力，他要基于这样的能力来完成我与农民关系的建立，也就是我的存在是因为你。
我既然选择了你，那好我就要为你强化我的能力，而不是把我的产品卖给你，不是的，因此他有一个采购部门统一来进行策划，过去哪些产品都是为城市居民而开发的，很少有为农民的，因此他们要做到定制或者改制，然后适合农民的需求。
比方说，当年TCL他们要送彩电到乡下去，他们找了一个调查公司，花150万人民币调查9个县、9个点全国布局，这叫样本点。
那年是1997年，我刚到TCL。
我给他说了，你把150万给我就行了，我只要零头让他们回去，因为他们对农村市场没有理解，我就可以告诉你农村市场需要什么。
你比方说，农民住家要大，因此你要买一个彩电就送她2个喇叭。喇叭要便宜一点，个要大一点，动静大一点。他心想我挣点钱不容易，花钱就买了这么点小东西，心里难受，然后你的键要少，好多键他不会用会觉得浪费了，因为他是花钱买下来的，所以最好的方式是简单，单调，还有送他一个外接电源，然后再帮他接一个天线，这样收视率就高。里面的芯片全部包起来，然后一次成型，这样运输的过程中不容易损坏，然后要维修的时候，你的维修体系也简单，只要电视机一插一拔过去，这电视机就修好了，你就按这个来给农民开发，他所需要的彩电就行。
你干嘛要去调查，调查花掉150万，最后农民的需求你响应不了，白搭。我们现在很多企业都是这么干的。调查需求他花很多钱，农民的需求他……，没钱，也是舍不得花钱，所以我们农村市场始终做不好。
结果，调查结果出来了，问的问题太可笑了，说红外遥控要不要，30%说要，30%说不要，其余两可；说电视机在切断电源的时候，要不要切断交流电源，30%说要，30%说不要，其余两可；你说这个调查让人苦笑不得。
所以，我们要知道你要进入农村市场，你就应该像西尔斯公司一样，专门成立一个这样的部门，弄清楚农民，站在农民的立场上去采购、改制，这就是我们要做的第一件事情。
西尔斯，第二件事情，要把你采购来的东西图文并茂、实事求是准确的传递给农民，因为他挣点钱不容易，所以你不要骗他。他看到这东西以后，跟他看到画面促销手册一样，他相信你。因为你毕竟是隔山买牛的吗，所以你要把这个牛画完放到他那去看，然后他就打电话订这头牛，隔山买牛。一定要让两个东西货真价实，所以他们要形成这个设计人员。
第三，就是建立邮售后工厂。邮件过来了，你就要分。专门有关物流的，然后就发运、跟踪，最后要通过配送的中心来解决这样的问题，现在我们叫配送中心，那时候叫邮售、邮购工厂，他跟订单跟踪往前然后再跟回来，并且还制定了一条政策，你货物到了以后，可以无条件退款。你不要退回来。
所以，这种方式是加管理的，跟我们所讲的4P是两个概念。4P还更多的是如何把你生产出来的产品卖出去，而不是说形成一种能力，能够不断的深化与顾客的联系，最后让顾客离不开你，这是我们营销要做的事情。
所以，中国大部分企业都做得比较浅。
所以，一些公司一放量，量放出去了，客户关系乃至社会关系都没有深化。规模越来越大，但是这种联系越来越浅。而形成这种联系的内在功能和协调的管理能力越来越差，所以这些企业没有未来。尽管说，找一咨询公司花几百万搞一个战略研究，那个根本没用。
因为这个战略研究就是告诉你，你可以往哪发展，你也没有这个能力，够不着。
为什么？
我所了解的，比方说像TCL这样的公司从100多万台彩电到1000多万台彩电的时候，他的队伍状况、社会联系还是那么浅，认识的人也就那么多。你说让他把这个企业升级了没有可能性。在99年之前我还是他的顾问，99年以后我都不是他的顾问了，连唯一的顾问都没有了，你说这种企业怎么可以升级呢？
大家不相信吗？这就跟做人是一样的，对吧？你认识的人就那几个，你想升级，你想去做什么根本不可能，他是社会相互依存的作用关系。
只有当一个产业在不断发展过程中，你能够建立跟更多的组织机构、更多的人的相互依存和作用的关系，才能找到更多的事情来做。你的路就会越走越宽，对吧。
就跟我老婆一样，早早就退休了，在家里。什么人都不认识，你说，她整天跟我说，要不我做这个买卖，要不我做那个买卖，已经叫了20多年了。没有行动力，为什么？她想的也做不成。我包政都用不着，天天都用不着想这事，都有人来找我，我给他说这样做就行，要不包老师来帮我一下，我不就做成了嘛。我都不想做买卖，别人整天找我。你的路走的越走越宽，讲的是什么？
你所借力的联系、外部关系，其中很多合作者、顾客，顾客其实也是合作者，对不？
讲个故事，大家就明白了。
丰田公司在生产凌志车的时候，丰田能做到什么呢，他的很多很多人员、高管，退休以后都不回家，就进入社会各个名流圈，比方说政府的顾问，比方说联合国的某种机构，他们都进去。所以，他们那些真正的高管不会退回家庭的，60岁以后他们都会进入那些机构的，所以那年他们想生产凌志，也就是雷克萨斯，他想瞄着宝马跟奔驰走，于是他就找Intel公司，Intel公司的格鲁夫就是丰田章一男的朋友，两个关系好，说哥们帮个忙，为我们凌志单独开发一个芯片，因为我们知道轿车中其实就是一台电脑。对于汽车行业就说了，我们也是电脑行业的。每台轿车就是一台电脑。所以，Intel就这样为了凌志，组织了豪华团队给他开发，那他的轿车就很棒了。
中国的轿车，哪个人认识格鲁夫？
所以，你要去建立这种社会联系，所以我们就看到了什么铁路，高速运转，出事是迟早的事。因为这个铁路系统30多年跟外边的人都不交流，转来转去都是铁路老员工，就是外边的人进不了铁路，铁路的人出不来。烟草多少年都是内部的员工，还有中石油、中石化。
所以说，世界再怎么变，中石油不会变的，油价都看得出来。
所以，这一类的系统没有通过事业本身去建立人与人之间的关系，建立社会联系，建立合作者的相互依存和相互作用关系。他的界面太小，他不可能升级。
只能越做越单调，作死掉为止。人家一更新换代，他就呜呼哀哉。就这么简单。
所以，营销是建立这种联系的职能。
这回大家有点感觉了，营销之间的事情是更重要的。
来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx）
华夏基石e洞察经授权转载，文章仅代表作者本人观点
4P是典型的销售策略。
因为我们知道60年代，鲍敦在提出这个概念的时候就已经讲清楚了，要增加对消费者的认知或者主观诉求采取企业可控的手段提高销售效率，后来把它变成了4P策略。后来还有4C跟4R，总而言之，他是促销这件事情所采用的策略，因此我们可以准确的说他是销售策略。
现在还有一种叫STP，叫市场细分理论、目标市场理论和定位理论，他大部分被应用在产品与货币的转换层面的策略。
我们来看看两个故事，一个是状元红酒的故事，一个是西尔斯的故事。
我把这两个故事讲完了，大家就能区分出来营销和销售所采用的策略也是不一样的。
01
案例：状元红酒的故事
案例：状元红酒的故事
在“营销策略”的实践上，有一个案例堪称一绝，这就是河南上蔡的“状元红酒”。该酒号称明末清初的“古老名酒”，中成药浸泡，具有调气固本的功效。“文革”中被当作“封资修”的尾巴割掉了，后来恢复生产，于1981年“一进”上海市场，但无人问津。
酒厂委托上海市黄浦区“糖烟酒公司”做营销策划。糖烟酒公司经市调，发现了“青年”、“中档”、“送礼”三个维度。换言之，发现年轻人是酒类消费的主流，中档酒销量很大，买酒送礼的人很多。于是，选择年轻人为“目标顾客群”，并进一步区隔出一个很重要的“细分市场”作为切入点，这就是“毛脚女婿上门”。上海人的习俗，毛脚女婿初次上门，需要备一份厚礼，包括一只金华火腿、一只大蛋糕、两条香烟、两瓶名酒。俗称一挺机关枪、一个炸药包、四百发子弹和两颗手榴弹。没有这些装备，很难顺利攻克通向婚姻的堡垒。
糖烟酒公司据此导入4P策略，即改进内包装，采用仿古瓷瓶和仿白兰地瓶；改进外包装，把“普通装”变成“礼品装”，外加中英文对照的说明书；调整价格，主要是调高价格，给人优质优价的印象；选择渠道，选择遐尔闻名的南京东路各门店集中投市，俗称“有面子”；选择上海最有人气的两份报纸做广告宣传，并集中在元旦和春节前后进行。
这就是鲍敦所说的，针对目标市场，综合运用各种可控的策略手段，影响市场需求。状元红酒在上述营销策略的引导下，于1982年，“二进”上海，大获全胜。元旦和春节，状元红酒的总销量和总销售收入，分别占黄浦区糖烟酒公司酒类销售的12％和16％。可是，好景不长，曾经红极一时的状元红酒销声匿迹。个中的原因肯定很多，但有一点是可以肯定的，单纯依靠营销策略是不能长久的。
首先，状元红酒不能停留在狭窄的“礼品”细分市场上，风险太大；没有一种酒可以长期以“礼品”定位的，必须强化产品的“功能特性”，开拓并培育新的目标顾客群；这就是劳朋特讲的沟通（Communications）。这绝非是一件“搞搞策划、改改包装、调调价格、做做广告”的事情。而是意味着要把状元红酒推向“餐饮店”和“大众商场”（渠道）；意味着要对消费者进行深入而持久的教育、推广或沟通（品牌）；意味着组织功能和营销队伍的建设（能力和队伍）；按照美国市场营销协会（AMA）的定义，“市场营销是引导货物与劳务，从生产流向消费者或用户的企业商务活动过程”。否则，就像秦池一样，广告做到死为止。
其次，一旦状元红成为消费者日常饮用的“保健酒”，就必须摆脱糖烟酒公司的束缚，与消费者建立联系（所以必须做品牌，用品牌与消费者建立联系，用品牌来控制消费者，从而完成价值链的控制），这就是舒尔茨讲的关联（Relevancy）。按照钱德勒《看得见的手》中所说，“只有那些能够协调生产和流通过程的企业，后来才能成长为一个真正意义上的大企业”。这一点对于中国企业尤为重要。中国流通体系不发达，商业资本相对薄弱，商家往往不能自觉地成为厂家的战略伙伴；相反，往往成为厂家联系市场的绊脚石。这就意味着那些要想做大、做强、做久的企业，必须发育自己的组织功能，在流通领域中形成自己的影响力和支配力。这是后来川酒迅速崛起的真正原因。
这是状元红酒，状元红酒是河南上蔡的一个酒，文化大革命因为状元红三个字，最后被停了。1981年他们恢复生产以后首进上海，结果无人问津。
于是就委托了糖烟酒公司，然后糖烟酒公司就做调查，他采用的方式就是STP+4P的策略。因为我们知道80年代的时候市场学已经进入中国市场了。就上海有一个叫梅汝和，他已经翻译科特勒的市场营销学。
所以这个案例就成了早年中国营销学的一个典范。
怎么做的呢？
首先做市场调查，确定目标市场，然后目标市场他是用市场细分的方法来确定的。所以，他首先用几个维度，年龄、档次、用途，最后老中青，青年人，他选择了中档酒、送礼3个维度构建的一个市场，这个市场在现实中有没有，必须去做个市场调查研究。
然后你去看看这个市场到底存不存在，这个市场居然存在。
因为，黄埔糖烟酒公司那一批人本身就是一批老江湖，非常清楚，不做调查他也知道，这个市场就叫新女婿，北方叫毛脚女婿上门。上海人是很俗气的，要面子，我就是上海人。
所以，我弟弟第一次去他丈母娘家里行头很大，他又不好意思拿着出门，被人家看笑话，拉我扛着帮他去。首先是一个金华火腿挺大，叫一挺机关枪；然后在有这么大的蛋糕多少寸，挺大个，叫一个炸药包；然后还有两条香烟叫400发子弹，还有两颗手榴弹，就是两瓶酒。他拿这个重型火力要炸开那个未来的大门，所以酒对他们来说很重要，这个市场当中有两个手榴弹就是两瓶酒。
价格低了还不行如何通过4P来搞呢？
首先产品，4P当中第一P产品，有没有问题？
没问题。因为他是酒色是红润的，而且是中成药浸泡，所以表达了一种心情，希望老丈人以后延年益寿，至于说把他女儿去过来啦，心情变了，那是后来的事，老不死的那是后来的事。
中间一定要表达准确，但是包装有问题，4P当中有包装，所以呢他有大包装小包装，上面印着一条金龙的3个字，状元红，中英文对照，因为上海人崇洋媚外。价格把他提高，你要是1、2块钱太便宜不能当礼品，包装改了，渠道放在南京东路，南京东路是上海的上只角，是相当有面子的地方，相当于日本东京的银座。广告促销是通过报纸，主要是通过《文汇报》和《解放日报》，广告语言是这样写的“古老名酒状元红，二进上海欲购从速”，就这么简单没有一点技术含量。于是大家就去了，以致于蜂拥而上，一抢而光。
所以，元旦跟春节两个季节卖掉的酒不计其数，占到他黄浦区糖烟酒销量的百分之十几，大概是这么个过程。
可是，这个酒很快就销声匿迹了。
为什么？
因为他做的是产品的促销。产品的销售，它没有做在企业与客户的联系层面上。
所以，我们来看看什么是企业与客户的联系层面上？
02
案例：西尔斯建立顾客联系的案例
案例：西尔斯建立顾客联系的案例
西尔士是美国零售业的代名词，成立于1886年，1970年代，销售额达到68亿美元，纯利3.4亿美金，总资产52亿美元，店铺数为2454家，从业人员30万人。有意思的是，西尔士的成就，与创始人理查德·西尔士无关。西尔士只是一个投机商人，早年在美国明尼苏达州铁路上从事货代业务，1893年，与罗贝克共同经营一家店铺业务，取名为西尔士－罗贝克公司，以邮购邮售的方式，经营法院罚没的商品。曾经一度，他个人的年收入达到35万美元。可以说，西尔士是一位经商高手，但他不懂得依靠组织功能的建设挣钱。
1895年，随着邮购邮售业务的逐渐扩大，经营出现混乱。导致混乱的直接原因是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品结构不能适销对路，以至发生一系列“有订单无货、有货无订单”事件。另外就是管理不善，包括订单处理不及时、发货差错、货物丢失、货款没有及时收回等。最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得已脱手卖给罗森华德。西尔士破产的根本原因，就是不知道谁是公司的顾客，他曾经盲目地购进法院罚没的成批商品。更不知道如何根据目标顾客群的特点，建立组织及其营销功能，实现舒尔茨的境界，即强化市场的营销关系（Relationship）。
朱利叶斯·罗森华德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西尔士之后，进行了系统的整合。首先，弄清楚谁是公司的顾客，并依据公司现存的邮购邮售业务及其能力，选择了美国广大的农民作为公司的目标顾客群。罗森华德相信只有大市场才能发育大企业，而不是从什么细分市场中寻找现存商品的出路。
其次，他根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目标市场的市场“定位点”。也就是依据农民认为有价值的是什么，进行市场定位。罗森华德相信任何一个企业，都必须仅仅依赖自己所联系的目标顾客，谋求长期发展；否则，随着经营规模的扩大，存货的风险、以及现金流量的风险会以“指数的方式”放大，无法维持盈利性增长的势头。这一切都必须依赖组织的功能建设，逐渐发育竞争优势和核心竞争能力；逐渐摆脱对企业家个人生意眼光的依赖，以及逐渐摆脱对营销策划手段或炒作市场手段的依赖。
最后，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立成龙配套的组织部门，即营销功能团队。包括组建“商品货源”的企划团队，根据农民的需要，按照统一的“商品目录”，进行采购揽货、品质控制和定制生产。组建“销售画册”设计团队，依据农民的特点，设计图文并茂的销售宣传画册，真实与诚实地传递商品的信息；并制定“无条件退货政策”，承诺“包你满意，否则退货”。建立“邮售工厂”，以及“控制存货”的会计团队、处理订单的工作团队，确保物流系统的准确和高效，等等。
经过罗森华德的努力，整个西尔士就像一台运行良好的挣钱机器，紧紧围绕着公司选择的目标顾客及其需求高速运行。到1900年，也就是罗森华德接手的第5年，西尔士的销售额达到1100万美元；1910年，也就是西尔士组织功能建设的第10年，销售额达到了6100万美元；1920年，也就是第20年，销售额为24500万美元。有眼光的读者一定会发现，即使在第一次世界大战期间，西尔士也没有停止增长的脚步。这种巨大的应对环境聚变的能力，肯定与组织的营销功能不断强化息息相关。
说有个叫西尔斯，这是个零售店的代名词，西尔斯公司在1886年由罗森华的接手。
他首先弄清楚，谁是我们的顾客，确立农民为他的目标顾客群。那既然是农民，就要弄清楚农民有什么需求，所以他们就按照农民的需求建造功能性的组织。
所以我们来看一看，首先第一条，帮助农民采购，就是不是推销给农民的人，而是站在农民的立场上帮农民采购的人，我是采购专家。
所以，这一条他的境界和层次就不一样了，他跟状元红做的就完全不一样了，他要建立一系列的这样的能力，他要基于这样的能力来完成我与农民关系的建立，也就是我的存在是因为你。
我既然选择了你，那好我就要为你强化我的能力，而不是把我的产品卖给你，不是的，因此他有一个采购部门统一来进行策划，过去哪些产品都是为城市居民而开发的，很少有为农民的，因此他们要做到定制或者改制，然后适合农民的需求。
比方说，当年TCL他们要送彩电到乡下去，他们找了一个调查公司，花150万人民币调查9个县、9个点全国布局，这叫样本点。
那年是1997年，我刚到TCL。
我给他说了，你把150万给我就行了，我只要零头让他们回去，因为他们对农村市场没有理解，我就可以告诉你农村市场需要什么。
你比方说，农民住家要大，因此你要买一个彩电就送她2个喇叭。喇叭要便宜一点，个要大一点，动静大一点。他心想我挣点钱不容易，花钱就买了这么点小东西，心里难受，然后你的键要少，好多键他不会用会觉得浪费了，因为他是花钱买下来的，所以最好的方式是简单，单调，还有送他一个外接电源，然后再帮他接一个天线，这样收视率就高。里面的芯片全部包起来，然后一次成型，这样运输的过程中不容易损坏，然后要维修的时候，你的维修体系也简单，只要电视机一插一拔过去，这电视机就修好了，你就按这个来给农民开发，他所需要的彩电就行。
你干嘛要去调查，调查花掉150万，最后农民的需求你响应不了，白搭。我们现在很多企业都是这么干的。调查需求他花很多钱，农民的需求他……，没钱，也是舍不得花钱，所以我们农村市场始终做不好。
结果，调查结果出来了，问的问题太可笑了，说红外遥控要不要，30%说要，30%说不要，其余两可；说电视机在切断电源的时候，要不要切断交流电源，30%说要，30%说不要，其余两可；你说这个调查让人苦笑不得。
所以，我们要知道你要进入农村市场，你就应该像西尔斯公司一样，专门成立一个这样的部门，弄清楚农民，站在农民的立场上去采购、改制，这就是我们要做的第一件事情。
西尔斯，第二件事情，要把你采购来的东西图文并茂、实事求是准确的传递给农民，因为他挣点钱不容易，所以你不要骗他。他看到这东西以后，跟他看到画面促销手册一样，他相信你。因为你毕竟是隔山买牛的吗，所以你要把这个牛画完放到他那去看，然后他就打电话订这头牛，隔山买牛。一定要让两个东西货真价实，所以他们要形成这个设计人员。
第三，就是建立邮售后工厂。邮件过来了，你就要分。专门有关物流的，然后就发运、跟踪，最后要通过配送的中心来解决这样的问题，现在我们叫配送中心，那时候叫邮售、邮购工厂，他跟订单跟踪往前然后再跟回来，并且还制定了一条政策，你货物到了以后，可以无条件退款。你不要退回来。
所以，这种方式是加管理的，跟我们所讲的4P是两个概念。4P还更多的是如何把你生产出来的产品卖出去，而不是说形成一种能力，能够不断的深化与顾客的联系，最后让顾客离不开你，这是我们营销要做的事情。
所以，中国大部分企业都做得比较浅。
所以，一些公司一放量，量放出去了，客户关系乃至社会关系都没有深化。规模越来越大，但是这种联系越来越浅。而形成这种联系的内在功能和协调的管理能力越来越差，所以这些企业没有未来。尽管说，找一咨询公司花几百万搞一个战略研究，那个根本没用。
因为这个战略研究就是告诉你，你可以往哪发展，你也没有这个能力，够不着。
为什么？
我所了解的，比方说像TCL这样的公司从100多万台彩电到1000多万台彩电的时候，他的队伍状况、社会联系还是那么浅，认识的人也就那么多。你说让他把这个企业升级了没有可能性。在99年之前我还是他的顾问，99年以后我都不是他的顾问了，连唯一的顾问都没有了，你说这种企业怎么可以升级呢？
大家不相信吗？这就跟做人是一样的，对吧？你认识的人就那几个，你想升级，你想去做什么根本不可能，他是社会相互依存的作用关系。
只有当一个产业在不断发展过程中，你能够建立跟更多的组织机构、更多的人的相互依存和作用的关系，才能找到更多的事情来做。你的路就会越走越宽，对吧。
就跟我老婆一样，早早就退休了，在家里。什么人都不认识，你说，她整天跟我说，要不我做这个买卖，要不我做那个买卖，已经叫了20多年了。没有行动力，为什么？她想的也做不成。我包政都用不着，天天都用不着想这事，都有人来找我，我给他说这样做就行，要不包老师来帮我一下，我不就做成了嘛。我都不想做买卖，别人整天找我。你的路走的越走越宽，讲的是什么？
你所借力的联系、外部关系，其中很多合作者、顾客，顾客其实也是合作者，对不？
讲个故事，大家就明白了。
03
案例：丰田公司如何构建关系体系
案例：丰田公司如何构建关系体系
丰田公司在生产凌志车的时候，丰田能做到什么呢，他的很多很多人员、高管，退休以后都不回家，就进入社会各个名流圈，比方说政府的顾问，比方说联合国的某种机构，他们都进去。所以，他们那些真正的高管不会退回家庭的，60岁以后他们都会进入那些机构的，所以那年他们想生产凌志，也就是雷克萨斯，他想瞄着宝马跟奔驰走，于是他就找Intel公司，Intel公司的格鲁夫就是丰田章一男的朋友，两个关系好，说哥们帮个忙，为我们凌志单独开发一个芯片，因为我们知道轿车中其实就是一台电脑。对于汽车行业就说了，我们也是电脑行业的。每台轿车就是一台电脑。所以，Intel就这样为了凌志，组织了豪华团队给他开发，那他的轿车就很棒了。
中国的轿车，哪个人认识格鲁夫？
所以，你要去建立这种社会联系，所以我们就看到了什么铁路，高速运转，出事是迟早的事。因为这个铁路系统30多年跟外边的人都不交流，转来转去都是铁路老员工，就是外边的人进不了铁路，铁路的人出不来。烟草多少年都是内部的员工，还有中石油、中石化。
所以说，世界再怎么变，中石油不会变的，油价都看得出来。
所以，这一类的系统没有通过事业本身去建立人与人之间的关系，建立社会联系，建立合作者的相互依存和相互作用关系。他的界面太小，他不可能升级。
只能越做越单调，作死掉为止。人家一更新换代，他就呜呼哀哉。就这么简单。
所以，营销是建立这种联系的职能。
这回大家有点感觉了，营销之间的事情是更重要的。
