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我的10条企业文化主张
发布时间:2023-06-02 14:42  文章来源:领教工坊(ID:ClecChina)   作者:施炜   点击:次
文 /  施 炜,华夏基石管理咨询集团领衔专家、华夏基石大师塾首席导师
来源:领教工坊(ID:ClecChina)
摘编自《重生:中国企业的战略转型》,文章仅代表作者本人观点

 
 
中国民营企业战略转型成长的关键因素是什么?方法和技术固然重要,比其更重要的是企业生命体的文化基因,即企业顶层设计的内核:组织的假设系统和价值观体系。
 
它们是组织对待外部环境、顾客、内部员工,以及其他相关利益主体的基本态度和原则,是企业面对环境变化的选择,是企业成长的牵引、指南,也是企业成长的支持和约束。就像一条河,河水形态丰富,时而澎湃,时而平静,但河基、河床才是水流走向的决定性力量。
 
01
寻求企业价值观共识

 
1.企业生命体的文化基因
 
中国民营企业战略转型成长的关键因素是什么?不少人认为在互联网时代,最重要的是战略创新,我们在各种媒体、论坛上看到最多的字样就是“颠覆”“跨界”“重构”“平台”“生态”等;也有人认为,组织变革不容忽视,于是,我们对“去中心”“去中层”“组织无边界”“自组织管理”“开放价值链”等词汇耳熟能详。
 
这些主张重要不重要?当然重要。但是,它们还是处于方法和技术层面。比其更重要的是企业生命体的文化基因,即企业顶层设计的内核:组织的假设系统和价值观体系。它们是组织对待外部环境、顾客、内部员工,以及其他相关利益主体的基本态度和原则,是企业面对环境变化的选择,是企业成长的牵引、指南,也是企业成长的支持和约束。就像一条河,河水形态丰富,时而澎湃,时而平静,但河基、河床才是水流走向的决定性力量。
 
2.企业文化平台的意义
 
从宏阔的历史背景看,中国正处于从农业文明向工业文明的转轨期。在中国数千年的农业文明历史长河中,有家庭、军队、宗教等组织形态,但是没有真正现代意义上的企业组织。
 
西方国家在工业革命后,经数百年的演进发展,企业组织的文化属性已经相当成熟,在亚当·斯密、卡尔·马克思、约瑟夫·熊彼特、彼得·德鲁克、F.W.泰勒、罗纳德·科斯等思想家的努力下,已形成为绝大多数企业所认同、接受的清晰、规范的组织规则体系和企业伦理体系(尽管不同国家的企业治理模式有所不同),如顾客导向、竞争、科学管理、人本主义、分享、现代产权制度、法人治理结构,以及组织与市场边界等。
 
这些共识是企业运作以及企业之间交易、合作乃至博弈的基础。有了这样的文化平台,各个主体(企业、个人)之间的交易成本则会降低,便于形成开放网络状的分工协作体系和生态体系,便于设计多个主体参与的复杂交易结构和机制(以企业的视角,即为结构性的商业模式);也有益于参与竞争的各方遵守规则、保持底线。
 
比如,资本市场以各种方式(种子投资、天使投资、风险投资等)对创业项目的孵化和支持,新兴互联网企业所需要素的迅速集合,都是以遵守规则、彼此信任、诚信理性为前提条件的。
 
对企业来说,全社会存在相对统一的文化平台,不仅可以使得企业内部的管理成本降低、利益冲突减少、协同程度提升,更重要的是可以开放组织边界,充分吸纳利用外部资源,建立共创价值的网络体系。中国民营企业普遍出现的“空降”职业经理人“水土不服”问题,深层的因素是价值观的不相容。
 
3.与企业文化平台相契合和对接
 
目前,我国企业文化处于选择、转型中,呈现出混沌状态(一本解释“华为基本法”的书就叫《走出混沌》),企业之间的文化差异很大,有的企业家以佛治企,所谓“佛商”;有的企业家在企业内部贴满了“仁义礼智信”,以儒治企,当然是“儒商”;有的企业家以兵法治企,注重运筹帷幄;对待外部的管理文化,有的企业学德国,有的企业学日本,有的企业学美国。每个企业都是一个“文化孤岛”,总体上则是多元状态。从企业所处的社会文化背景看,则存在着明显的价值观差异,这不利于企业之间文化共识的达成。
 
一些企业家感叹,其内部文化建设之所以艰难,是因为要和外部某些文化相区隔,而外部的价值观及文化差异,必然会引发、催生企业内部的文化冲突,妨碍企业内部的合作和协同,消解企业组织的整体力量。
 
目前,我国企业价值观的平台正在形成,一些先进的企业文化理念——它们通常由优秀企业率先导入并会获取“文化红利”——已被广泛接受。对于中国企业来说,其自身的价值观体系应与全社会的企业文化平台相契合与对接,需遵循其所提出的普遍法则、基本规范和共同主张。这也意味着,企业应该融入、顺应时代的潮流和发展趋势,认同和学习被实践证明了的以及具有“公理”性质的价值理念。因此,构建企业文化时,首先需考虑企业文化的普遍性,其次才能考虑企业文化的特殊性。
 
全社会的企业文化平台,无疑具有一定程度的时空超越性。所谓“空间超越”包含全球化和“大同”的意味;而“时间超越”则是指全社会企业文化共识在相当长的时间内具有稳定性和有效性;一些核心理念,像远空中的星星,持久地引导我们前行。
 
02
十条文化主张
 
在从农业文明向工业文明过渡的时代背景下,中国企业形成了相对统一的企业伦理和组织规则,既有可能,亦有必要。这是中国民营企业的“成人礼”,也是中国民营企业持续成长的基石。通俗地说,中国企业需要一整套使自己真正成为企业的规矩。根据对中国企业文化现状的理解,结合成熟经济体中领先企业的文化主张,从前瞻角度来分析,我总结了如下几条中国企业的文化共识:
 
第一,企业创始人、领导者的基本宗旨和使命在于把企业做大、做强、做久,使之为客户创造更多、更好的价值。企业领导人要有强烈的使命感和责任意识,并信奉“企业宗教”:企业不是手段,本身就是目的,是根本价值。
 
第二,企业是一个利益共同体,在此基础上使之成为事业共同体、命运共同体和文化共同体。企业和其成员之间,自由选择,平等合作,相互尊重,保证对方的合法权益,共同遵守双方约定的契约。企业治理透明、诚信,不搞暗箱操作。
 
第三,企业在处理组织与人的关系时,就“人”的基本假设而言,不迂腐、简单地信奉人性“善”,也不激进、阴暗地认定人性“恶”,而是相信人性中的理性(趋利避害)和智慧因素(格物致知)。
 
第四,企业的公正在于能力和绩效原则。能者上,庸者下。组织内部需存在一定程度的竞争性。企业根据价值贡献分配利益,注重资本原则和知本原则的统一,重视多种形式的分享和共享,保持利益结构的动态平衡,妥善处理新老团队、内生外引团队之间的利益关系,从而使企业始终具有压力、动力和活力。
 
第五,企业是一个独立、自为的生命体,任何人不得凌驾于企业之上。每个人都要接受企业的制度约束和文化约束。即便是企业创始人,也要服从企业目标,符合企业的标准和要求,遵守组织规则。进行文化建设时,要求同存异,并确定好“求同”和“存异”的边界。
 
第六,企业为其成员提供合乎人性的文化环境和组织氛围:尊重的、平等的、透明的、公正的、温暖的、积极的、正向的、简单的……正如一首歌里唱的:水的美,鱼知道。
 
第七,企业的文化风格是“军事型”和“校园型”的融合。“团结紧张,严肃活泼”,既强调统一、规范、协同和效率,又强调自主、灵活、创新和创造;既有战略创新力,又有战略执行力。摒弃“家长制”和“一言堂”,注重权力制衡和决策民主;引入“自组织”机制,使组织具有弹性和开放性。
 
第八,企业发扬谦虚、谨慎、勤勉、艰苦奋斗的作风,弘扬充满激情、敢于超越、同舟共济的团队精神。同时,以科学精神和专业原则,发现事物真相,遵循客观规律。倡导就事论事、开诚布公的沟通原则;构建“批评与自我批评”的组织机制。精益求精地对企业进行持续改进。
 
第九,企业在战略思维上要守正出新。在竞争中恪守底线,坚决反对不择手段;在成长中注重技术能力、管理基础,以及企业的长远发展;在战略上动态创新,在竞争谋略上出奇制胜。
 
第十,企业文化必须是开放的,要有海纳百川的胸怀和气度,在开放中鉴别、比较、选择和融合。同时,随着外部环境的变化,企业文化必须与之积极、有效地互动,对挑战及时作出回应。
 
从企业成长的历史过程来看,风一程,雨一程,山一程,水一程,企业文化也势必要经历动态演进和变化;不变的是优良的文化基因和“基石”(基本原则),其他部分因时而变、随物赋形。
 
03
中国传统文化对现代企业管理的双重价值
 
写了十条企业文化主张,有的朋友也许会问一个关键问题:能否说说对中国传统文化的态度和看法。我的观点是:
 
“ 中国经济属于后发经济,和国外领先企业相比,中国企业总体上处于在模仿、学习阶段;同时,中国企业与国外企业在一体化的全球经济平台上竞争,因此需虚心引进、学习、借鉴已被实践所证明的普遍管理原理和科学管理方法——从现代企业制度、公司治理结构,到战略框架、市场研究、流程体系、管理平台、信息系统等领域,莫不如此。”
 
而中国传统文化在两个方面发挥作用:
 
一是在比一般管理理念、方法、技术更高的思维层次上,提供思想资源、原则指导和方法论,如“天人合一”“道法自然”“厚德载物”“仁者爱人”“上善若水”“否极泰来”“以法治国”“明心见性”“不战而屈人之兵”等。
 
二是以儒家思想为主的传统文化为企业管理者提供了个人道德修养、修炼、提升的方向和准则,如“仁义礼智信”“温良恭俭让”“己所不欲,勿施于人”“君子浩然之气”“内圣外王”“知行合一”等。这些理念,如果转换情境,将它们与原来依附其上的古代皇权制度以及宗法制度相剥离,并和现代企业的基本规则、伦理相结合,还是很有价值的。
 
概言之,中国传统文化主要适用于企业管理者的“私德”,而现代管理思想主要适用于企业组织的“公德”。
 
04
中国传统文化的“原始结构”与现代企业管理的冲突
 
儒、法、道等文化传统是农业文明的产物,一些理念与现代工业文明、信息文明格格不入。所以,作为企业管理者应对中国企业中容易出现的文化痼疾,如“小农”思想、“官商”意识、人身依附以及权力本位等,要给予充分的警惕和清醒的批判。
 
经过更深入的分析,我认为,中国传统文化的某些“原始结构”(最初的理念构建模式及逻辑结构),与现代企业管理的内在要求是不一致的:
 
一是,“心即理”“内圣外王”的内在超越方式,除了极少数真正知行合一的圣贤人物,大部分人既达不到这种境界(因此有可能出现普遍的虚伪),也难操作(怎么修炼?如何“悟”?)。这种人性假说,不利于企业领导人产生强劲的外部敬畏和自我约束力。此外,“未知生,焉知死”的现世主义和“吃饭哲学”(李泽厚语)的实用理性,在一定程度上有碍于企业领导人承担超越性的使命,追逐高远的理想和愿景。
 
二是,湮灭个体的共同体意识以及等级观念,不利于营造平等、尊重和鼓励创新的氛围,不利于激励“新生代”员工,妨碍企业组织的生机和活力。
 
三是,主客不分、知识道德不分的思维方式以及与之相关的“以善替真、以美替善”的倾向,抑制了科学思想、专业意识及技能的生成和发展,阻碍对事物真相的探索以及对是非曲直的客观判定,不利于理性化管理体系的形成、积淀和提升。
 
四是,成王败寇的“强者”理念和“丛林法则”(这一点未必是儒家公开主张的,但观察其和皇权的关系,说它隐含这种思想是有依据的)与合作共赢、相融共生、构建生态体系的现代战略思想是南辕北辙的。当下许多行业、企业之间的竞争层次低下,恐怕与这种文化渊源不无关系。“丛林法则”同时也会通向“不择手段”“不讲规则”的竞争逻辑。
 
五是,公私不分、只有“私”没有“公”的小共同体理念(中国古代社会,家庭是最主要的社会单元,它的属性是“私”;整个国家则是“家”的放大,是皇帝“家天下”,实际上也是“私”的),小共同体自给自足的理念,小共同体内部“差序结构”理念(这是宗法组织的基本规则,即以血缘以及其他“缘分”如同乡、同学等为纽带,形成“小圈子”,它们与组织核心的关系亲疏不等。这一概念由费孝通先生首创),一方面与现代企业组织开放、合作、构建社会化的价值网络的管理原则不吻合,另一方面也与我们今天所主张的组织公正、平等相背离。
 
六是,个体价值需由外部的他人定义、需在相互关系中实现的文化规定(本质上是义务大于权利),以及“熟人社会”中的“面子”意识,既削弱了组织中个体的自主性和创造性,也妨碍了基于个体权利的平等契约化合作关系的建立。更重要的是,它们必定助生利害判断优于是非判断、“集体无意识”吞没个人坚守、“做人”先于“做事”等庸俗文化习性。
 
七是,一些基本概念,如“无”“道”“德”“理”“心”“仁”等涵义复杂、高深、抽象、模糊,如果不进行创造性转换,不用现代语言定义和阐释,大部分既难以理解,又难以践行。这样的符号、语言体系,如果运用到现代企业的管理实践中,恰恰给了一些企业领导人弹性解释和自由裁定的空间,也容易产生“以其昏昏使人昭昭”的带有喜剧色彩的悲剧。
 
以“德”为例,很多企业都主张“厚德载物”,用人时“德”先“能”后。但如果对“德”不按照企业生存发展要求进行明确的界定,不设定清晰、明确、细致、可操作、可检验的标准,最终要么空洞,要么演变为以企业领导人个人好恶,以及与企业领导人亲疏关系为标准的“人治”。
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