 文 / 苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席组织变革专家
 来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
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企业家和管理者应重新思考企业存续的根本问题。“人生的意义是什么？”“什么是真正的幸福？”“经营企业的目的是什么？”这类问题关乎企业竞争力的强弱乃至生死存亡。2023年年初，人们普遍认为时代已经发生变化，曾预期这一年会是“2019年+”。然而后来发现，2023年并非“2019年 +”，实际情况与预期大相径庭——企业的经营逻辑已发生根本性转变。

在此背景下，作为管理者，我们面临的核心命题是“企业应如何应对这一变革？”
为回答这一命题，经过多轮深入研讨，我们于2023年年中提出“六个升维”的管理框架，认为企业唯有通过升维，才能突破内卷困境。“六个升维”具体包括以下内容。从“增长即经营”转向超越增长的追求；从以竞争为基础转向以顾客为基础；从“分好钱”转向创造归属感；从追逐风口转向重视管理；从“做生意”转向构建组织；从“模仿”转向基于价值的创造。

最早是在2023年的“十月论坛”上我们提出这“六个升维”，当时只是初步构想。此后一年我们的工作几乎都围绕它展开，致力于探索企业如何依据“六个升维”升级管理体系。2024年，我开设的创变塾更是聚焦于将“六个升维”思维贯穿战略制定与组织建设。

我们将关注点从传统的“组织结构”转向“组织效能”，力求把“六个升维”原则真正融入企业的经营过程。进入2025年，我们继续在方法层面深化，与企业共同探讨如何应对空前复杂的环境挑战。
2024年，我们发现一个关键问题：“六个升维”理念虽能引起企业家和管理层的共鸣，他们也愿意尝试变革，但在实际推进过程中却困难重重。主要原因是企业过去的运营惯性难以打破。

例如，在制定目标时，企业仍习惯于以增长和打击竞争对手为“元目标”，通过行业对标来设定增长目标。即便往年目标未能完成，或意识到原有模式存在问题，下一年制定目标时依旧沿用旧有的目标管理体系。

企业家并非不懂“以竞争为中心”的风险，只是被卷入“持续紧张的竞争关系”中，难以抽身。针对这一现象，在2024年“十月论坛”上，我将当时的观察总结为“企业需要松弛感”并进行了阐述。企业如果长期处于高压状态，就缺乏变革所需的空间；因此，企业家要学会保持松弛感。如果不改变企业的增长逻辑和进攻逻辑，便无法调整企业结构。“松弛感”的提出部分源于我对“禅”的思考。

在我看来，禅不是宗教，而是一种思维方式。企业要有松弛感，就要在关系中保留冗余、具备弹性。唯有如此，企业才能获得重构的力量。
关于“松弛感”的讨论并未使企业变革取得实质性突破，直至前几天，我与河南资产董事长成冬梅女士在北京的一次交流，促成了我对当前变革的新认知。交流中，成总提出，企业变革的核心在于企业家自身。企业若想实现真正的改变，首先需要企业家转变思维方式。
 
作为企业中最重要、最具活力的人力资源，企业家的认知若不改变，企业变革便无从谈起。她建议我将研究重点聚焦于企业家。我意识到，企业的升维从根本上需要企业家人生观的改变。人生观一旦改变，做企业的理想与企图心便会不同，进而使企业家赋予企业的内涵发生转变。

此次交流后，我重新梳理了思考结构，开始深入分析企业家认知与企业管理的关系。“六个升维”本质上是企业价值观的转变。企业管理中所讨论的“价值观”，本质上回答的是“How”的问题，即做一件事时如何做、优先次序是什么。

价值观涉及什么重要、什么不重要，抓什么、不抓什么。决定价值观的底层因素是世界观与人生观。我们如何确知世界本来的面貌，关键在于我们如何认识世界。世界观是人们对世界的认知。例如，世界是弱肉强食的，还是充满合作机遇的？人生观则是基于世界观作出的人生选择。即便两人拥有相同的世界观，也可能因不同的人生选择而形成不同的人生观。

例如，同样认为世界存在竞争，有人选择主动迎合，有人选择远离纷争。有了人生观，才有价值观。什么是最重要的？什么不是重要的？企业的价值观由企业家赋予。如果企业家的人生观不改变，企业价值观的转变便缺乏根基，企业变革也难以推进。

经过两年的系统性研究，我发现我们在经营和管理层面积累的知识与方法已足够支撑企业应对变化的需要。以企业应对内卷为例，若企业选择以“性价比”为突破口，要想获胜，就必须守住性价比，否则便会失败。此时，波特战略理论便可提供有效指导，其核心在于要么提升让客户埋单的能力，要么增强成本控制能力。

借助这一理论，企业能清晰找到提升性价比的方向。同时，通过“六个升维”等思考框架，企业价值观的转变方向也已明确。

从理论层面看，企业转型似乎不应如此困难，真正的难点在于获取变革的力量。变革的力量从何而来？以往，变革的力量源于更大的机会。现在，变革的力量来自企业家的心力，来自企业家愿意付出一定代价去推动变革；变革的力量来自企业家人生观的变化、世界观的重构。改变世界的不是管理学家，他们无法独自完成这一使命。我从研究“六个升维”转向探索“松弛感”，而“松弛感”已触及人生观的层面。

企业家和管理者应重新思考企业存续的根本问题。“人生的意义是什么”“什么是真正的幸福”“经营企业的目的是什么”这类问题不再空洞，而是关乎企业竞争力的强弱乃至生死存亡。

人生观的修炼是一个认知重构、行为实践与自我迭代相结合的动态过程，其核心在于调整对人生目的、意义、价值及道路的根本看法，最终形成稳定、积极且有意义的人生导向。哲学、宗教及他人经验等均可成为人生观修炼的参照，但最重要的修炼源于自省。

我们看到许多有成就的企业家，如乔布斯、稻盛和夫、松下幸之助、马云，在事业的某个阶段都曾向禅宗寻求智慧，但人生的超越最终来自自省。许多管理研究者将跨界智慧引入管理学教育，这是有益的尝试。但对大多数企业管理者而言，跨界的智慧往往让人感到有隔阂，缺乏体验感。

因此，我认为未来的企业管理交流与分享应采用更简洁易懂的方式，谈禅而不必言禅，论佛而不必提佛，讲管理而不必引德鲁克，以朴素的语言传递核心逻辑，使更多企业家能够轻松理解并接受，进而推动自身认知转变与企业变革。
在探讨企业相关问题时，我们能否运用通俗的道理与语言，解决实际中的问题与困扰？如何通过解析企业家认知的底层逻辑，理解企业价值观的形成？

当提及中国文化时，我们需思考一个关键问题：企业家在经营实践中所奉行的世界观、人生观，是否与这些文化理念相符？答案显然是否定的——企业家当前的认知体系，未必契合禅理，未必遵循孔子思想，也未必与主流理念完全一致。

那么，当前在企业界，贯穿企业家行为的世界观、人生观是什么？是什么影响了企业的价值观？我尝试对中国企业家的底层认知进行还原分析，首要探究的便是中国企业家骨子里的世界观是什么。

在企业竞争认知层面，我们所处的社会是丛林社会还是生态社会？管理学界普遍倡导“生态”“进化”理念，但企业家的内心认知实则更倾向于“丛林观”。原因在于，只有在丛林观中，才能推导出以赢为核心的人生观。在丛林观中，我要赢；在生态观中，无所谓输赢，你我荣辱与共，你赢即我赢。

只有在丛林观中，企业才会以赢为指导；而在生态观中，强调的是价值与意义——我对你的价值，你对我的价值；我对你的意义，你对我的意义。秉持生态观的企业家更注重“荣辱与共”，因而形成“共存共融”的价值观，然而这一价值体系在企业中难以落实。因为我们认识世界的方式，至少在企业通行的习惯中，仍是丛林观，而非进化观或生态观。

例如，我们与外部环境之间的关系，企业与对手之间的关系，企业与上下游之间的关系，企业与客户之间的关系，是以对立为主还是以统一为主？这是世界观的问题。我认为，在当前大众的认知中，对立是主要的。原因在于，只有在这种情况下，我们得出的人生观是“落后就会挨打”；如果统一是主要的，落后不会挨打。这种情况下，我们的人生观是慕强、追求成功、崇尚硬实力。那么在价值观上体现为什么？奋斗者为本，追求成功，不断让自己变强大。

我们这几代人，似乎从未停下脚步体验人生。幼年时思考如何从幼儿园升入优质小学，小学阶段谋划进入理想中学，中学时期致力于考取顶尖大学，大学毕业后寻求优越工作，获得工作后又追求职位晋升，即便晋升至高位，仍会考虑如何击败其他企业。整个人生都在围绕“变强”的目标奔波，却未曾停下脚步，去体验人生各个阶段的意义与价值。

如果是生态观的逻辑，企业就不会以奋斗为本，而是以人为本。从空间假设上，沙因的五个基本假设认为，尽管世界观多种多样，但这五个基本假设是世界观的核心内容。

其中关于空间的假设，基本上是“此消彼长”——认为空间资源具有稀缺性，若他人占据更多空间，自身所能拥有的空间便会相应减少。与之相对，如果秉 持“空间相融”的假设，则会认为通过协作与共生，人们能够共同创造出更广阔的空间。

正是由于“此消彼长”的空间认知占据主导，人们的人生观逐渐向“扩张型”转变，将“抢夺更多空间”视为核心目标，认为若不主动争夺，自身的生存空间便会被他人挤压。这种认知进一步渗透到企业经营中，使得“追求增长”“获取增量”逐渐成为企业的核心价值观。

我们认为世界是什么样的？如果我们认为世界是变化的，人生是短暂的，那秉持这样的世界观，便难以建立坚定持久的价值观。

如果你对世界的认知是“人与世界浑然一体”，并坚信唯有内心与外部世界达成契合，方能获得真正的安宁，那么在此认知基础上，你才会具备践行长期主义的意识，进而追求与世界的和谐共生。

以上是我目前的一些思考，其正确性仍有待验证。这些想法的产生，源于对企业经营困境的观察——从企业价值观重要性的变迁入手，逐步深入对企业家人生观与价值观的探讨，最终通过回溯现实状况，反思企业与企业家应有的发展方向。