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华为、7-11、IBM都有一个文化共识
发布时间：2026-04-13 18:34 文章来源：华夏基石管理评论 作者:欧阳杰 点击：次
作者 | 欧阳杰，经济学博士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人、副总裁，企业数字化转型与组织发展专家，公众号“见吾说道”主理人
来源 | 华夏基石管理评论摘编自《企业成长的逻辑》，中国人民大学出版社
文化虽是挂在企业家嘴边的高频词，但大家对文化的内涵却各执一义，不甚明了，所以围绕组织文化，本书重点探讨以下四个问题：
• 什么是文化？
• 文化有什么用，是怎样起作用的？
• 文化怎样测量才能让局中人看清所在组织文化的“庐山真面目”？
• 文化怎样建设才能让组织文化真正有用？
在回答这些问题前，先对“组织文化”和“企业文化”这两个词简单进行辨析。在中文里，企业文化的使用频率远高于组织文化；但在西方，组织文化比企业文化更加常见。究其原因，文化与生命体相连，我们经常能听到“组织是个生命体”的说法，但很少会听到“企业是个生命体”。
01
文化的内核是“三观一论”
组织文化的定义多如牛毛，其中最通俗易懂的可能是麦肯锡前总裁马文·鲍尔的“文化是我们这里的做事方式”。该定义抓住了文化的两大特征：一是文化为群体所有，即个人是文化的对象和载体，而非文化的所有者；二是文化与场景相关，即“有文化”的群体在特定场景下的行为可以预测。
该定义有两个问题：一是“我们这里的做事方式”很难把握，二是没有讲清楚“我们这里的做事方式”由什么决定。这两个问题高度相关。借用《周易》中“理象数”的框架，“我们这里的做事方式”是“象”，决定“象”的是“理”，对“象”和“理”的测量是“数”，有“数”才能预测企业未来发展趋势。本章重点研究“理”，即“我们这里的做事方式”由什么决定。
“我们这里的做事方式”由外在赏罚和内心信念所决定。赏罚好理解，因为趋利避害是人的本性。美国心理学家埃利斯创建的 ABC理论指出，行为并非外界刺激直接导致的，而是外界刺激经由中间变量即信念调节而形成的。信念在文化研究领域有很多说法，在吉尔特·霍夫斯泰德那里叫作操作系统，在彼得·圣吉的《第五项修炼》中称为心智模式，在埃德加·沙因的《组织文化与领导力》中称为基本假设，等等。
对于信念是什么、由什么组成、怎样起作用，学术界缺乏共识。笔者认为，企业的信念是由世界观、价值观、人生观和方法论（以下简称“三观一论”）耦合而成的底层操作系统。
1. 世界观
世界观是人们对世界是什么及其作用机理的根本看法。
对企业而言，世界观重点探讨企业及其利害攸关者（如股东、员工、客户、伙伴、竞争对手、政府等）的本质内涵与相互关系。
2. 价值观
价值观是人们判断事物是非和状态好坏的标准，是主体在二元对立的价值之间的取舍，如诚信和欺骗、务实与忽悠、创新与抄袭、奋斗与享受、精益求精与马马虎虎等。
于企业而言，价值观重点探讨的是企业决策背后的取舍标准。在事实清楚的前提下，决策的实质就是价值取舍。如果企业价值取舍标准不一致、不连贯，这个企业可能看起来非常“灵活”，但是于利害攸关者而言，这个企业的行为很难预测，这对扩大企业的朋友圈来说并不是件好事。
知名企业的核心价值观更加简明高效，如丰田的核心价值观包括质量第一、顾客至上、持续改善、尊重个人和社会责任，京瓷的核心品牌价值观是秉心、行正、致新，沃森父子时代IBM的核心价值观是服务客户、尊重个体、追求卓越。
3. 人生观
人生观是人们对人生意义和目标追求的看法。
于企业而言，人生观表现为使命（mission）和愿景（vision），其中使命界定企业存在的意义，愿景指明企业奋斗的目标。不过现在越来越多的企业，特别是大企业，把使命和愿景合并成宗旨（purpose），用一句话界定企业的追求。
罗睿兰时代IBM的宗旨是“成为不可或缺的公司”，华为的愿景与使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。
4. 方法论
方法论是人们认识世界和改造世界的根本方法的学问，这个定义很抽象，举例说明。
第一个例子是，海尔文化中的“日事日毕，日清日高”，前者强调责任，后者侧重精进，两者结合在一起，成为中国企业把员工培养成适应工业文明的职业人的最佳实践之一。
第二个例子是产品研发。因所处情境和面临挑战不同，具体产品研发的方法可能有很多，但成功的研发实践都有一些共性特征，如视研发为投资、异步开发与结构化流程、基于跨部门或职能的团队合作等，这些正是IBM的IPD的核心思想。IPD是工业3.0时代最负盛名的研发管理实践之一，表面看是流程，实质是协同不在同一个部门且不是由同一个人领导的一大群人围绕共同目标而冲锋的方法论。“力出一孔，利出一孔”，小企业力出一孔易，利出一孔难；大企业则正好相反，利出一孔易力出一孔难。力出一孔的关键是流程和流程背后的方法论，利出一孔的关键是薪酬分配以及薪酬分配背后的领导者的心胸。
5. 对“三观一论”进一步的解读
第一，“三观一论”对行为特别是下意识行为起着决定性的作用。
第二，世界观和方法论侧重理性，人生观和价值观侧重感性。小企业的文化建设更多侧重人生观和价值观，旨在激发员工队伍活力；大企业则应聚焦世界观和方法论，确保企业方向正确和运营高效。小企业的成功更多是人生观和价值观的成功，而大企业的成功更多是世界观和方法论的成功。
第三，在“三观一论”中，世界观起着奠基性和决定性作用。埃德加·沙因的文化三层次模型中，基本假设位居于底层，而沙因的基本假设就是我们所讲的世界观，如自然和人的关系、现实和本质的关系、人类活动的本质、人性的本质、人际关系的本质，无一不是世界观。如果今天的宇宙观还是“地心说”，那么人类一定还被禁锢在地球上而不可能走向太空。
如果没有迈克尔·哈默等人的端到端流程理论，很难想象20世纪90年代起西方企业的整体效能能再次跃升。哈默等人的贡献除了提供一套新的流程管理理论，更是把韦伯和巴纳德等人建构的“科层型组织观”升级成“流程型组织观”，组织观就是组织管理领域中的世界观。
02
文化定义与主流文化解读
文化是由“三观一论”耦合而成且为群体共有的底层操作系统，这个操作系统与赏罚系统一起决定群体在不同场景下的行为模式。该定义有三层含义。
第一，文化由“三观一论”耦合而成，我们可从“三观一论”这四个元素切入理解文化，但不能将文化理解为它们的简单相加，因为系统不是部分的简单看加，就像人体分为消化系统、运动系统、神经系统等八大系统，但却不是八大系统的简单加总一样。确业会
第二，文化是群体共有的底层操作系统，该操作系统（算法）结合过往的知识与经验（历史数据），感知和处理外部信号（境泜当下数据），输出指令驱动员工（行为）。于群体而言，虽然个体储备的知识和经验各异，但由于算法和信号相同，因而其激发出来的行为相似。文化为群体所有，没有群体就没有文化。
第三，群体行为由潜意识中的底层操作系统和显意识中的赏罚系统决定。赏罚系统（如绩效激励）的特征是目标明确内容清楚、因果明了、功利性强、起效很快，正因如此，赏罚更多指向明确的目标行为。由“三观一论”建构的底层操作系统则相反，其特征是目标模糊、内容庞杂、因果多维、起效很慢，正因如此，文化才能润物无声，弥之无际。
在索尼高管天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》中，我们可以看到赏罚系统与文化冲突的一面，看到绩效对索尼的损毁，但这不是绩效工具的错，而是由于以一把手为核心的高管团队在利益上的短期导向且思维处在二元对立阶段，未达圆融如一之高度，离“二道相因，生中道义”之境界还有相当距离。
03
优秀企业的成功都是文化的成功
可以说所有优秀企业的成功，都是文化的成功。表5-2 从“三观一论”角度解构优秀企业的文化内核。
1. 华为
任正非认为，思想权和文化权是企业最大的管理权。接下来我们从“三观一论”的视角，探讨任正非所构建的思想与文化体系。
任正非喜欢讲故事、写文章，华为的世界观就是在故事和文章中构筑的。以下是几个例子。
• 劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。这是华为价值分配机制赖以构建的基石。
• 组织因熵增而致死寂，所以需要通过熵减能使组织持续充满活力。这是对组织是什么以及怎样才能让组织长青的假设，是华为世界观的重要组成部分。
•未来数据管道会变得像太平洋一样粗。这既是比喻也是假设，是任正非对行业未来发展趋势的判断，华为的战略规划与战略选择就构建在这个假设基石之上。
华为是一个充满英雄气概的企业，从成立之初就有远大追求，关于其人生观的表述如下：
• 1994年，华为销售收入只有8亿元人民币，在爱立信朗讯等世界巨头面前是蚂蚁一般的存在，但这不影响任正非把自己对华为未来的梦想说出来，即便当时没人信。1995年，任正非提出“通信行业三分天下，华为有其一”。
• 1997年，华为营收41亿元人民币，而爱立信营收将近200亿美元。1998年，《华为基本法》明确提出，华为要做世界－流的通信设备供应商，成为世界级领先企业。
• 2019年，华为营收超7000亿元人民币，爱立信的营收为230亿美元。这一年，华为提出“构建万物互联的智能世界”。
关于华为价值观的说法非常多，举例如下：
• 《华为基本法》第一条到第七条，从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面讲核心价值观，虽然全面，但不好记、不好传播。
• 2009年到2014年，华为连续五年在年报中所载的核心价值观是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”，该表述还出现在2018年的华为官网上。
• 2017年华为发布的《人力资源管理纲要2.0》把核心价值观总结为“以客户为中心，以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。
在笔者看来，严格意义上讲上述二者更偏方法论。
如果把华为当成生命体，怎样让华为持续成长和发展壮大？2010年，华为的总结是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评”，这是华为的方法论。
• 以客户为中心。这指明华为存在的意义，旨在界定华为和客户的关系。“以客户为中心，质量好、服务好、低运作成本，满足客户需求”，如果能将这一点做到极致，只要客户不消亡，下一个倒下的就不是华为。这对企业来说是常识，但以此要求员工则很难，因为人的天性是“以自我为中心”。企业以客户为中心，要求每个人都突破自己固有的以自我为中心的基因和惯习，站在客户立场思考问题，为客户和团队创造价值，然后在给客户和团队创造价值的过程中实现自己的个人成长和自我价值。
• 以奋斗者为本。这指明华为靠什么发展，旨在处理公司和员工的关系。如何让有自由意志的个体和华为结成共同体？这是每个立志做大的企业都必须回答的问题，华为给出的解决方案是以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台，让奋斗者在这个平台得到在其他任何地方都不会得到的精彩和荣誉。每个个体都优质，每个个体都向阳，每个个体都贡献出超乎竞争对手的正能量，这样的组织怎么能不充满活力？“以奋斗者为本”对企业来说是常识，但对领导个人要求却很高。
• 长期艰苦奋斗，坚持自我批评。这是华为对自己的要求，前者侧重外在行为，要求每个个体都处在激活做功的状态，确保付出“不亚于任何人”的努力；后者侧重内心反省，通过否定之否定持续进化，确保企业永葆开放、与时俱进。“长期艰苦奋斗，坚持自我批评”旨在使企业以比外部变化更快的速度迭代演进，是践行“以持续进化的确定性，面对世界的不确定性”之充要条件。
2. 7-11 便利店
7-11便利店于1924年在美国成立，2005年成为日本企业。目前在全球拥有超过8万家门店，2023年营收超过800亿美元，是全球最大的连锁便利店集团之一，也是日本乃至全球零售行业最成功的企业之一。1973年，在伊藤华堂任职的铃木敏文以特许经营的方式将7-11便利店引入日本，独立运营，亲自执掌，使7-11便利店飞速发展。与此同时，美国7-11却因沃尔玛的迅速崛起而日落西山甚至到达破产边缘，1991年铃木敏文主导伊藤华堂反向控股美国7-11。
铃木敏文出过很多书，很有意思的是，他的书中很少提及文化，但这并不代表他不重视文化。基于“三观一论”的框架笔者将铃木敏文在书中所讲的文化建设实践做了个总结。
7-11便利店的世界观主要有三条，解读如下：
• 真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求。这对企业有什么意义？如果企业经营管理人员甚至是全员都奉此为圭，那么大家接下来的工作，就是去研究和关注不断变化的顾客需求，然后在此基础上第一时间且最高效地满足和超越客户需求。如果大家都这样做，那企业将制胜市场。
• 现在不是过去的延长线而是由未来定义的。笔者看到这一条的时候，感觉世界一下子就照进了阳光。我们平时的惯性认知是，今天是昨天的延续，明天是今天的延长，因此更多是基于问题导向持续改善。能持续改善已属难得，因为很多企业连这个都做不到。但在复杂多变、动荡模糊的乌卡时代，如果我们用连续性的思维方式应对不确定的未来，那么我们很可能会没有未来。大润发创始人黄明瑞说，“我战胜了所有的对手：却输给了时代”，其实他输给的不是时代而是自己，因为他没有铃木敏文那样视当下由未来定义的世界观。这给企业的启发是既要做基于问题的持续改善，更要站在未来定义现在，做当下看起来不一定有必要甚至不被常人理解的投人与行动。
• 零售是与消费者面对面的心理战。很多人视零售为“人货场”的组合，在铃木敏文看来，零售的本质是“与消费者面对面的心理战”。如果说消费者在海底捞那能“一桌一桌地抓”，那么便利店里就只能“一个一个地抓”，这是相当困难的事。零售企业的员工如果这样看零售，他们就会“站在顾客的立场”拼命研究消费者心理，这样做的结果是，公司在与铃木敏文眼中的“真正的竞争对手”即“瞬息万变的客户需求”的较量中无往而不胜。
铃木敏文很少讲价值观，公司官网也没有提核心价值观。背后的原因很可能是伊藤华堂的创始人伊藤雅俊在日本是非常有名的企业家，他执掌企业时很喜欢给员工讲如何做人。铃木敏文大学毕业没几年就进入伊藤华堂，是伊藤雅俊一手培养和提拔起来的职业经理人，在“东家管人事，掌柜管做事”为代表的东方职场传统文化大背景下，铃木敏文执掌企业不讲价值观还是可以理解的。
7-11的人生观是成为一家真诚的公司，赢得客户、伙伴、员工的信任。其中伙伴也包括股东和社区，即追求客户、员工和伙伴的信任是7-11的人生观。7-11的“三个信任”和本田宗一郎的“三个喜悦”——购买的喜悦（顾客视角）、销售的喜悦（经销商视角）和创造的喜悦（员工的视角）很像。
作为职业经理人的铃木敏文，强于逻辑，敏于思考，所以在他的著作中，更多是讲经营哲学与零售方法论。兹选三条略讲如下：
• 站在客户的立场。很多企业强调以客户为中心，但实践中却是基于他们心中想当然的客户和客户需求，用自己想当然的方式经营客户。之所以出现这样的现象，铃木敏文认为是因为它们的出发点是“为客户着想，为了客户好”，而不是真正“站在客户的立场”，用心理解客户消费心理，把握客户真实需求。“为客户着想，为了客户好”本质上是以自我为中心，活在自我构筑的世界里。
• 用另一个自己做判断，不依附于公司和上级。在家长式领导方式下，下属为了给领导留下好印象，花大量精力察言观色、刻意逢迎，这可能会让领导很满意，但于企业和客户而言不但不能创造价值，反而会大幅降低领导和组织的整体智商，长远看还会危及企业生存。铃木敏文内心极其自信，甚有东方士大夫之风骨，既不喜欢屈就自尊讨好领导，也不喜欢下属讨好自己。他要求员工站在客户立场按自己独立的判断表达自己的想法和观点，不唯上、只唯实。这是人工智能时代防治大企业病的一剂良方。
• 假设－执行－验证。这是铃木敏文的创新三部曲，即基于问题意识和目的意识从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。“假设－执行－验证”是大企业保持活力与企业家精神非常重要的方法论，是企业在乌卡时代与时俱进的良方。
读铃木敏文的著作，笔者有一个很强烈的感受，7-11的成功，虽有价值观和人生观的成分，但更多是世界观和方法论的成功。这两者的区别是，主要靠价值观和人生观成功的企业必然花大量精力让员工认同企业的价值观和人生观。而主要靠世界观和方法论成功的企业，必然基于哲科思维、实事求是而且会持续优化和迭代方法论，这些在直接提高组织运营效率的同时，还能促进员工快速成长，加速优秀员工复制进而降低企业对于英雄的依赖，提升企业在市场上的竞争优势。
3. IBM
很多人知道IBM是百年企业，但知道IBM在文化建设上亦是术士是鼻祖的人不多。从1914年老沃森执掌IBM起，IBM就一直重视文化建设，长期以来都被各界视为文化建设的经典。下面从“三观一论”角度进行解读。
罗睿兰时代的IBM文化理念体系简称为“1-3-9”（见图5-3）。
关于世界观。在2013年的年报中，IBM提出了人工智能时代的三条假设：数据是新的自然资源，云改造IT和流程为数字化服务，移动社交重塑人们交互与价值传递方式。上述三条假设在今天看来很有预见性，但在10年前就能准确预测到，实在让我们不得不佩服IBM深刻洞察未来的能力。
基于这三条假设，IBM 重构了自己的战略方向，即聚焦云和人工智能，致力于把IBM重新打造成硬核科技公司。之所以说是重新，一是罗睿兰执掌之前，服务是IBM绝对的主营业务；二是IBM创立到郭士纳执掌之前，都是靠产品和技术吃饭的硬核科技公司。
关于人生观。就是“1-3-9”中的“1个目标”，即成为世界上不可或缺的公司。
提到IBM的价值观，很多人会想到沃森父子时代的“服务客户、尊重个体、追求卓越”，以及由这三条核心价值观所成就的辉煌。但是在《谁说大象不能跳舞》中，这三条价值观成了IBM 走向破产边缘的罪魁祸首，所以被郭士纳废除，取而代之的是“求胜、激情、团队、执行”。
“纯蓝”（IBM 对大学毕业后一直在IBM工作的员工的称呼）彭明胜接手后，一方面觉得沃森父子时代的三条核心价值观的确不合适，另一方面也认为郭士纳主推的四条核心价值观与IBM气质不符，所以在2002年通过全球7万多员工线上参与的“价值观大讨论”将IBM核心价值观提炼总结为“成就客户，创新为要，诚信负责”。对该核心价值观解读如下：
• 成就客户，指向利他，即在成就客户的过程中践行“不可或缺”的企业宗旨。
• 创新为要，侧重做事，表达的意思是创新很重要，然而这不是原文“Innovation that matters, for our company and for the world”的意涵，按“信达雅”的要求，“务实创新”比“创新为要”更好。
• 诚信负责，侧重做人，原文是“Trust and personal responsibility in all relationships”，原意是员工和利害攸关者交互时要将心注入，不做符号人，不甩锅公司，同时要通过自己努力，构建并增进各方信任。基于上述理解，更好的中文翻译应当是“弘毅致信”——担责是工具，信任是目的。
第一次看到9条干法，觉得就是文化手册中的行为规范，看原文发现是“9 Practice”，猛然大悟，这9条干法是员工践行价值观的行动指南，是IBM的方法论。
• 9条干法是在大量访谈各层级绩优者与绩劣者的基础上，通过对比分析两者差别总结提炼出来的，按干法做事，事半功倍。
• 每一条干法下有三条具体行为，如在“客户的事就是自己的事”之下的三条行为分别是：“从客户的立场看世界”“将客户的需求摆在自己的需求之前”“把麻烦留给自己，给客户交付一个 IBM 的完美体验”。
• 和IPD、ISC、BLM等聚集单个流程的方法论相比，“1-3-9”中的9条干法适用于所有员工、所有流程。
IBM的核心价值观非常经典，被国内不少企业模仿甚至沿用。很多人认为，IBM在IT行业能活这么久，实现跨部门员工高效协同，主要是IBM核心价值观的功劳。在笔者看来“1-3-9”最精华的部分，是基于行为研究从3条核心价值观提炼出来的9条干法，化抽象核心价值观为让员工能事半功倍干活的行动指南的具象。
IBM文化中最精华的部分不是价值观而是方法论——IBM非常重视方法论，以至于有人戏称IBM为International Business Methodology（国际商业方法论）之简写。IBM上述做法，既能推进核心价值观的落地践行，又能帮助员工在工作中事半功倍、快速提升。和同化、灌输等方式相比这种方式让核心价值观在“随风潜入夜”中落地，在“润物细无声”中起效。
4. 小结
华为、7-11和IBM的企业文化，都有一个共同的特征，那就是它们都在干一件事，即在精神上造人，而且它们的载体和目标都是深入头脑中不易为人所察觉的底层操作系统。
来源 | 华夏基石管理评论摘编自《企业成长的逻辑》，中国人民大学出版社
文化虽是挂在企业家嘴边的高频词，但大家对文化的内涵却各执一义，不甚明了，所以围绕组织文化，本书重点探讨以下四个问题：
• 什么是文化？
• 文化有什么用，是怎样起作用的？
• 文化怎样测量才能让局中人看清所在组织文化的“庐山真面目”？
• 文化怎样建设才能让组织文化真正有用？
在回答这些问题前，先对“组织文化”和“企业文化”这两个词简单进行辨析。在中文里，企业文化的使用频率远高于组织文化；但在西方，组织文化比企业文化更加常见。究其原因，文化与生命体相连，我们经常能听到“组织是个生命体”的说法，但很少会听到“企业是个生命体”。
01
文化的内核是“三观一论”
组织文化的定义多如牛毛，其中最通俗易懂的可能是麦肯锡前总裁马文·鲍尔的“文化是我们这里的做事方式”。该定义抓住了文化的两大特征：一是文化为群体所有，即个人是文化的对象和载体，而非文化的所有者；二是文化与场景相关，即“有文化”的群体在特定场景下的行为可以预测。
该定义有两个问题：一是“我们这里的做事方式”很难把握，二是没有讲清楚“我们这里的做事方式”由什么决定。这两个问题高度相关。借用《周易》中“理象数”的框架，“我们这里的做事方式”是“象”，决定“象”的是“理”，对“象”和“理”的测量是“数”，有“数”才能预测企业未来发展趋势。本章重点研究“理”，即“我们这里的做事方式”由什么决定。
“我们这里的做事方式”由外在赏罚和内心信念所决定。赏罚好理解，因为趋利避害是人的本性。美国心理学家埃利斯创建的 ABC理论指出，行为并非外界刺激直接导致的，而是外界刺激经由中间变量即信念调节而形成的。信念在文化研究领域有很多说法，在吉尔特·霍夫斯泰德那里叫作操作系统，在彼得·圣吉的《第五项修炼》中称为心智模式，在埃德加·沙因的《组织文化与领导力》中称为基本假设，等等。
对于信念是什么、由什么组成、怎样起作用，学术界缺乏共识。笔者认为，企业的信念是由世界观、价值观、人生观和方法论（以下简称“三观一论”）耦合而成的底层操作系统。
1. 世界观
世界观是人们对世界是什么及其作用机理的根本看法。
对企业而言，世界观重点探讨企业及其利害攸关者（如股东、员工、客户、伙伴、竞争对手、政府等）的本质内涵与相互关系。
2. 价值观
价值观是人们判断事物是非和状态好坏的标准，是主体在二元对立的价值之间的取舍，如诚信和欺骗、务实与忽悠、创新与抄袭、奋斗与享受、精益求精与马马虎虎等。
于企业而言，价值观重点探讨的是企业决策背后的取舍标准。在事实清楚的前提下，决策的实质就是价值取舍。如果企业价值取舍标准不一致、不连贯，这个企业可能看起来非常“灵活”，但是于利害攸关者而言，这个企业的行为很难预测，这对扩大企业的朋友圈来说并不是件好事。
知名企业的核心价值观更加简明高效，如丰田的核心价值观包括质量第一、顾客至上、持续改善、尊重个人和社会责任，京瓷的核心品牌价值观是秉心、行正、致新，沃森父子时代IBM的核心价值观是服务客户、尊重个体、追求卓越。
3. 人生观
人生观是人们对人生意义和目标追求的看法。
于企业而言，人生观表现为使命（mission）和愿景（vision），其中使命界定企业存在的意义，愿景指明企业奋斗的目标。不过现在越来越多的企业，特别是大企业，把使命和愿景合并成宗旨（purpose），用一句话界定企业的追求。
罗睿兰时代IBM的宗旨是“成为不可或缺的公司”，华为的愿景与使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。
4. 方法论
方法论是人们认识世界和改造世界的根本方法的学问，这个定义很抽象，举例说明。
第一个例子是，海尔文化中的“日事日毕，日清日高”，前者强调责任，后者侧重精进，两者结合在一起，成为中国企业把员工培养成适应工业文明的职业人的最佳实践之一。
第二个例子是产品研发。因所处情境和面临挑战不同，具体产品研发的方法可能有很多，但成功的研发实践都有一些共性特征，如视研发为投资、异步开发与结构化流程、基于跨部门或职能的团队合作等，这些正是IBM的IPD的核心思想。IPD是工业3.0时代最负盛名的研发管理实践之一，表面看是流程，实质是协同不在同一个部门且不是由同一个人领导的一大群人围绕共同目标而冲锋的方法论。“力出一孔，利出一孔”，小企业力出一孔易，利出一孔难；大企业则正好相反，利出一孔易力出一孔难。力出一孔的关键是流程和流程背后的方法论，利出一孔的关键是薪酬分配以及薪酬分配背后的领导者的心胸。
5. 对“三观一论”进一步的解读
第一，“三观一论”对行为特别是下意识行为起着决定性的作用。
第二，世界观和方法论侧重理性，人生观和价值观侧重感性。小企业的文化建设更多侧重人生观和价值观，旨在激发员工队伍活力；大企业则应聚焦世界观和方法论，确保企业方向正确和运营高效。小企业的成功更多是人生观和价值观的成功，而大企业的成功更多是世界观和方法论的成功。
第三，在“三观一论”中，世界观起着奠基性和决定性作用。埃德加·沙因的文化三层次模型中，基本假设位居于底层，而沙因的基本假设就是我们所讲的世界观，如自然和人的关系、现实和本质的关系、人类活动的本质、人性的本质、人际关系的本质，无一不是世界观。如果今天的宇宙观还是“地心说”，那么人类一定还被禁锢在地球上而不可能走向太空。
如果没有迈克尔·哈默等人的端到端流程理论，很难想象20世纪90年代起西方企业的整体效能能再次跃升。哈默等人的贡献除了提供一套新的流程管理理论，更是把韦伯和巴纳德等人建构的“科层型组织观”升级成“流程型组织观”，组织观就是组织管理领域中的世界观。
02
文化定义与主流文化解读
文化是由“三观一论”耦合而成且为群体共有的底层操作系统，这个操作系统与赏罚系统一起决定群体在不同场景下的行为模式。该定义有三层含义。
第一，文化由“三观一论”耦合而成，我们可从“三观一论”这四个元素切入理解文化，但不能将文化理解为它们的简单相加，因为系统不是部分的简单看加，就像人体分为消化系统、运动系统、神经系统等八大系统，但却不是八大系统的简单加总一样。确业会
第二，文化是群体共有的底层操作系统，该操作系统（算法）结合过往的知识与经验（历史数据），感知和处理外部信号（境泜当下数据），输出指令驱动员工（行为）。于群体而言，虽然个体储备的知识和经验各异，但由于算法和信号相同，因而其激发出来的行为相似。文化为群体所有，没有群体就没有文化。
第三，群体行为由潜意识中的底层操作系统和显意识中的赏罚系统决定。赏罚系统（如绩效激励）的特征是目标明确内容清楚、因果明了、功利性强、起效很快，正因如此，赏罚更多指向明确的目标行为。由“三观一论”建构的底层操作系统则相反，其特征是目标模糊、内容庞杂、因果多维、起效很慢，正因如此，文化才能润物无声，弥之无际。
在索尼高管天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》中，我们可以看到赏罚系统与文化冲突的一面，看到绩效对索尼的损毁，但这不是绩效工具的错，而是由于以一把手为核心的高管团队在利益上的短期导向且思维处在二元对立阶段，未达圆融如一之高度，离“二道相因，生中道义”之境界还有相当距离。
03
优秀企业的成功都是文化的成功
可以说所有优秀企业的成功，都是文化的成功。表5-2 从“三观一论”角度解构优秀企业的文化内核。
任正非认为，思想权和文化权是企业最大的管理权。接下来我们从“三观一论”的视角，探讨任正非所构建的思想与文化体系。
任正非喜欢讲故事、写文章，华为的世界观就是在故事和文章中构筑的。以下是几个例子。
• 劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。这是华为价值分配机制赖以构建的基石。
• 组织因熵增而致死寂，所以需要通过熵减能使组织持续充满活力。这是对组织是什么以及怎样才能让组织长青的假设，是华为世界观的重要组成部分。
•未来数据管道会变得像太平洋一样粗。这既是比喻也是假设，是任正非对行业未来发展趋势的判断，华为的战略规划与战略选择就构建在这个假设基石之上。
华为是一个充满英雄气概的企业，从成立之初就有远大追求，关于其人生观的表述如下：
• 1994年，华为销售收入只有8亿元人民币，在爱立信朗讯等世界巨头面前是蚂蚁一般的存在，但这不影响任正非把自己对华为未来的梦想说出来，即便当时没人信。1995年，任正非提出“通信行业三分天下，华为有其一”。
• 1997年，华为营收41亿元人民币，而爱立信营收将近200亿美元。1998年，《华为基本法》明确提出，华为要做世界－流的通信设备供应商，成为世界级领先企业。
• 2019年，华为营收超7000亿元人民币，爱立信的营收为230亿美元。这一年，华为提出“构建万物互联的智能世界”。
关于华为价值观的说法非常多，举例如下：
• 《华为基本法》第一条到第七条，从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面讲核心价值观，虽然全面，但不好记、不好传播。
• 2009年到2014年，华为连续五年在年报中所载的核心价值观是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”，该表述还出现在2018年的华为官网上。
• 2017年华为发布的《人力资源管理纲要2.0》把核心价值观总结为“以客户为中心，以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。
在笔者看来，严格意义上讲上述二者更偏方法论。
如果把华为当成生命体，怎样让华为持续成长和发展壮大？2010年，华为的总结是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评”，这是华为的方法论。
• 以客户为中心。这指明华为存在的意义，旨在界定华为和客户的关系。“以客户为中心，质量好、服务好、低运作成本，满足客户需求”，如果能将这一点做到极致，只要客户不消亡，下一个倒下的就不是华为。这对企业来说是常识，但以此要求员工则很难，因为人的天性是“以自我为中心”。企业以客户为中心，要求每个人都突破自己固有的以自我为中心的基因和惯习，站在客户立场思考问题，为客户和团队创造价值，然后在给客户和团队创造价值的过程中实现自己的个人成长和自我价值。
• 以奋斗者为本。这指明华为靠什么发展，旨在处理公司和员工的关系。如何让有自由意志的个体和华为结成共同体？这是每个立志做大的企业都必须回答的问题，华为给出的解决方案是以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台，让奋斗者在这个平台得到在其他任何地方都不会得到的精彩和荣誉。每个个体都优质，每个个体都向阳，每个个体都贡献出超乎竞争对手的正能量，这样的组织怎么能不充满活力？“以奋斗者为本”对企业来说是常识，但对领导个人要求却很高。
• 长期艰苦奋斗，坚持自我批评。这是华为对自己的要求，前者侧重外在行为，要求每个个体都处在激活做功的状态，确保付出“不亚于任何人”的努力；后者侧重内心反省，通过否定之否定持续进化，确保企业永葆开放、与时俱进。“长期艰苦奋斗，坚持自我批评”旨在使企业以比外部变化更快的速度迭代演进，是践行“以持续进化的确定性，面对世界的不确定性”之充要条件。
2. 7-11 便利店
7-11便利店于1924年在美国成立，2005年成为日本企业。目前在全球拥有超过8万家门店，2023年营收超过800亿美元，是全球最大的连锁便利店集团之一，也是日本乃至全球零售行业最成功的企业之一。1973年，在伊藤华堂任职的铃木敏文以特许经营的方式将7-11便利店引入日本，独立运营，亲自执掌，使7-11便利店飞速发展。与此同时，美国7-11却因沃尔玛的迅速崛起而日落西山甚至到达破产边缘，1991年铃木敏文主导伊藤华堂反向控股美国7-11。
铃木敏文出过很多书，很有意思的是，他的书中很少提及文化，但这并不代表他不重视文化。基于“三观一论”的框架笔者将铃木敏文在书中所讲的文化建设实践做了个总结。
7-11便利店的世界观主要有三条，解读如下：
• 真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求。这对企业有什么意义？如果企业经营管理人员甚至是全员都奉此为圭，那么大家接下来的工作，就是去研究和关注不断变化的顾客需求，然后在此基础上第一时间且最高效地满足和超越客户需求。如果大家都这样做，那企业将制胜市场。
• 现在不是过去的延长线而是由未来定义的。笔者看到这一条的时候，感觉世界一下子就照进了阳光。我们平时的惯性认知是，今天是昨天的延续，明天是今天的延长，因此更多是基于问题导向持续改善。能持续改善已属难得，因为很多企业连这个都做不到。但在复杂多变、动荡模糊的乌卡时代，如果我们用连续性的思维方式应对不确定的未来，那么我们很可能会没有未来。大润发创始人黄明瑞说，“我战胜了所有的对手：却输给了时代”，其实他输给的不是时代而是自己，因为他没有铃木敏文那样视当下由未来定义的世界观。这给企业的启发是既要做基于问题的持续改善，更要站在未来定义现在，做当下看起来不一定有必要甚至不被常人理解的投人与行动。
• 零售是与消费者面对面的心理战。很多人视零售为“人货场”的组合，在铃木敏文看来，零售的本质是“与消费者面对面的心理战”。如果说消费者在海底捞那能“一桌一桌地抓”，那么便利店里就只能“一个一个地抓”，这是相当困难的事。零售企业的员工如果这样看零售，他们就会“站在顾客的立场”拼命研究消费者心理，这样做的结果是，公司在与铃木敏文眼中的“真正的竞争对手”即“瞬息万变的客户需求”的较量中无往而不胜。
铃木敏文很少讲价值观，公司官网也没有提核心价值观。背后的原因很可能是伊藤华堂的创始人伊藤雅俊在日本是非常有名的企业家，他执掌企业时很喜欢给员工讲如何做人。铃木敏文大学毕业没几年就进入伊藤华堂，是伊藤雅俊一手培养和提拔起来的职业经理人，在“东家管人事，掌柜管做事”为代表的东方职场传统文化大背景下，铃木敏文执掌企业不讲价值观还是可以理解的。
7-11的人生观是成为一家真诚的公司，赢得客户、伙伴、员工的信任。其中伙伴也包括股东和社区，即追求客户、员工和伙伴的信任是7-11的人生观。7-11的“三个信任”和本田宗一郎的“三个喜悦”——购买的喜悦（顾客视角）、销售的喜悦（经销商视角）和创造的喜悦（员工的视角）很像。
作为职业经理人的铃木敏文，强于逻辑，敏于思考，所以在他的著作中，更多是讲经营哲学与零售方法论。兹选三条略讲如下：
• 站在客户的立场。很多企业强调以客户为中心，但实践中却是基于他们心中想当然的客户和客户需求，用自己想当然的方式经营客户。之所以出现这样的现象，铃木敏文认为是因为它们的出发点是“为客户着想，为了客户好”，而不是真正“站在客户的立场”，用心理解客户消费心理，把握客户真实需求。“为客户着想，为了客户好”本质上是以自我为中心，活在自我构筑的世界里。
• 用另一个自己做判断，不依附于公司和上级。在家长式领导方式下，下属为了给领导留下好印象，花大量精力察言观色、刻意逢迎，这可能会让领导很满意，但于企业和客户而言不但不能创造价值，反而会大幅降低领导和组织的整体智商，长远看还会危及企业生存。铃木敏文内心极其自信，甚有东方士大夫之风骨，既不喜欢屈就自尊讨好领导，也不喜欢下属讨好自己。他要求员工站在客户立场按自己独立的判断表达自己的想法和观点，不唯上、只唯实。这是人工智能时代防治大企业病的一剂良方。
• 假设－执行－验证。这是铃木敏文的创新三部曲，即基于问题意识和目的意识从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。“假设－执行－验证”是大企业保持活力与企业家精神非常重要的方法论，是企业在乌卡时代与时俱进的良方。
读铃木敏文的著作，笔者有一个很强烈的感受，7-11的成功，虽有价值观和人生观的成分，但更多是世界观和方法论的成功。这两者的区别是，主要靠价值观和人生观成功的企业必然花大量精力让员工认同企业的价值观和人生观。而主要靠世界观和方法论成功的企业，必然基于哲科思维、实事求是而且会持续优化和迭代方法论，这些在直接提高组织运营效率的同时，还能促进员工快速成长，加速优秀员工复制进而降低企业对于英雄的依赖，提升企业在市场上的竞争优势。
3. IBM
很多人知道IBM是百年企业，但知道IBM在文化建设上亦是术士是鼻祖的人不多。从1914年老沃森执掌IBM起，IBM就一直重视文化建设，长期以来都被各界视为文化建设的经典。下面从“三观一论”角度进行解读。
罗睿兰时代的IBM文化理念体系简称为“1-3-9”（见图5-3）。
基于这三条假设，IBM 重构了自己的战略方向，即聚焦云和人工智能，致力于把IBM重新打造成硬核科技公司。之所以说是重新，一是罗睿兰执掌之前，服务是IBM绝对的主营业务；二是IBM创立到郭士纳执掌之前，都是靠产品和技术吃饭的硬核科技公司。
关于人生观。就是“1-3-9”中的“1个目标”，即成为世界上不可或缺的公司。
提到IBM的价值观，很多人会想到沃森父子时代的“服务客户、尊重个体、追求卓越”，以及由这三条核心价值观所成就的辉煌。但是在《谁说大象不能跳舞》中，这三条价值观成了IBM 走向破产边缘的罪魁祸首，所以被郭士纳废除，取而代之的是“求胜、激情、团队、执行”。
“纯蓝”（IBM 对大学毕业后一直在IBM工作的员工的称呼）彭明胜接手后，一方面觉得沃森父子时代的三条核心价值观的确不合适，另一方面也认为郭士纳主推的四条核心价值观与IBM气质不符，所以在2002年通过全球7万多员工线上参与的“价值观大讨论”将IBM核心价值观提炼总结为“成就客户，创新为要，诚信负责”。对该核心价值观解读如下：
• 成就客户，指向利他，即在成就客户的过程中践行“不可或缺”的企业宗旨。
• 创新为要，侧重做事，表达的意思是创新很重要，然而这不是原文“Innovation that matters, for our company and for the world”的意涵，按“信达雅”的要求，“务实创新”比“创新为要”更好。
• 诚信负责，侧重做人，原文是“Trust and personal responsibility in all relationships”，原意是员工和利害攸关者交互时要将心注入，不做符号人，不甩锅公司，同时要通过自己努力，构建并增进各方信任。基于上述理解，更好的中文翻译应当是“弘毅致信”——担责是工具，信任是目的。
第一次看到9条干法，觉得就是文化手册中的行为规范，看原文发现是“9 Practice”，猛然大悟，这9条干法是员工践行价值观的行动指南，是IBM的方法论。
• 9条干法是在大量访谈各层级绩优者与绩劣者的基础上，通过对比分析两者差别总结提炼出来的，按干法做事，事半功倍。
• 每一条干法下有三条具体行为，如在“客户的事就是自己的事”之下的三条行为分别是：“从客户的立场看世界”“将客户的需求摆在自己的需求之前”“把麻烦留给自己，给客户交付一个 IBM 的完美体验”。
• 和IPD、ISC、BLM等聚集单个流程的方法论相比，“1-3-9”中的9条干法适用于所有员工、所有流程。
IBM的核心价值观非常经典，被国内不少企业模仿甚至沿用。很多人认为，IBM在IT行业能活这么久，实现跨部门员工高效协同，主要是IBM核心价值观的功劳。在笔者看来“1-3-9”最精华的部分，是基于行为研究从3条核心价值观提炼出来的9条干法，化抽象核心价值观为让员工能事半功倍干活的行动指南的具象。
IBM文化中最精华的部分不是价值观而是方法论——IBM非常重视方法论，以至于有人戏称IBM为International Business Methodology（国际商业方法论）之简写。IBM上述做法，既能推进核心价值观的落地践行，又能帮助员工在工作中事半功倍、快速提升。和同化、灌输等方式相比这种方式让核心价值观在“随风潜入夜”中落地，在“润物细无声”中起效。
4. 小结
华为、7-11和IBM的企业文化，都有一个共同的特征，那就是它们都在干一件事，即在精神上造人，而且它们的载体和目标都是深入头脑中不易为人所察觉的底层操作系统。
