文 彭志雄

做企业如同逆水行舟，不进则退, 不发展很快就会被市场淘汰。企业发展初期、中兴时期和鼎盛时期三个阶段，每发展到一个时期，都会出现影响其发展的瓶颈； 企业如按原来的路走, 就没法走下去，即使走下去, 也发展不了，只有推动战略转型， 才能持续发展。

目前，国内一些企业发展转型升级，总是存在着战略目标和具体工作不协调、相互脱节的问题。不是发展转型缺乏战略方向， 就是各项管理工作跟不上；企业发展长期徘徊不前，这样既错过了企业发展的大好时机， 也造成了各项管理工作的被动局面。

以下我们以农牧标杆企业的发展转型为例分析，就可以清楚地看到，企业处在不同发展阶段，其转型升级的战略目标和管理工作的重点大不相同。

发展初期：微利经营、服务客户和近距离开发市场

当企业拥有了一定的市场份额和客户群体、能够维持基本生存需求时，就进入了发展的初期，这时企业就要在满足原有客户对传统产品需求的同时，积极开发新产品、加快产品结构调整、提高生产效率，千方百计为更广阔的市场和更多的客户，提供更多更好的产品和服务，企业推进企业第一阶段的转型升级工作，要改变原来保守的经营思路， 要向所在区域的市场发起全面攻击，与同行业其他企业抢夺产品市场和客户群体。

以山东六和集团发展为例， 该企业从1993 年初创，到1997 年饲料年销量达到八万吨，销售额三个多亿，税后利润过千万；可下一步如何发展、做强做大企业？ 该企业引进管理咨询团队，拟定了今后5 年的发展战略规划，全面贯彻微利经营、服务客户、近距离开发市场的经营战略，推动企业发展转型升级。要求企业全体员工要转变思想，从满足客户需求的角度出发，真诚地为客户服务，拓宽产品市场，推动企业快速发展。

该企业在这五年发展中，加大了对新产品研发的投入，调整了产品结构，提高了生产效率，强化了产品生产质量管理系统；把原来只能生产浓缩饲料的工厂，改扩建为既可生产浓缩饲料，又可生产颗粒饲料的现代化饲料厂。该企业按照微利经营、服务客户和近距离开发市场的经营战略，展开了对省内养殖市场全方位地进攻；只要养殖户有需求，不管是什么品种和规格的饲料都给他做； 产品销售实行“零利润运作”，即每吨产品售价在配方成本上，只加200 元费用，不加利润对外销售；促进企业提高管理水平，从费用内挤出利润；该企业还聘请畜牧养殖专家免费为养殖户提供养殖技术服务。这样， 在与同行其他企业的市场竞争中，赢得了大部分的市场份额和客户群体，把同行业其他厂家甩开了老远。

到2002 年该企业饲料年销量达到了100 多万吨，销售额突破58 亿元，实现利润1.5 亿元；企业员工从五年前的几十人增加到当年的六千多人；其中包括有200 多名大中专毕业生和研究生，仅副总经理以上的管理人员就有上百人之多。

中兴时期：纵向延伸产业链、形成产业化“一条龙”生产经营

企业发展进入中兴时期的标志：是在产品市场开发方面已经功成名就，区域市场内60% 以上的客户，都已经成为了本企业的合作伙伴。这时候，企业如果再与竞争对手在同一市场区域展开决斗，那就没有太大的意义了。企业不能纠缠在原来的市场范围内搏斗，应该推进第二阶段的战略转型升级工作， 寻找企业新的发展空间。

企业推进第二阶段的发展转型升级工作；就是要带领忠诚的客户和战略联盟合作伙伴走纵向延伸产业链的发展道路。沿着本企业产品销售的方向，在下游产业创新商业模式，打通产品直销渠道，减少中间交易费用，融和上下游产业的生产技术，提升下游产业竞争优势扩大本企业的产品销量，实现产业化规模经营的优势。

企业在延伸产业链，创新下游产业商业模式时，要注意稳扎稳打、稳步推进；因为， 当企业迅速扩大生产经营规模时，会出现资金、技术和人才密集度的急剧上升，经营风险在加大；企业要本着谦虚、谨慎、不骄不躁的工作作风，与忠诚客户和战略伙伴加强合作，共同谋划战略发展规划、克服困难， 才能抓住发展机遇。

例如：到2002 年底，山东六和集团就已经使饲料产品达到了品种系列化、生产高 

效率；在山东与其他饲料企业竞争中，取得了肉鸡饲料市场60% 以上的市场份额；这时该企业如果想继续扩大饲料生产规模，但还是依靠传统分散经营的养鸡户消费饲料，那就会出现养鸡户由于生产效率和产品质量低下，消费需求提高慢，而使企业发展出现瓶颈；这要求企业要推进转型升级工作，要顺着饲料销售方向去延伸产业链、改变传统养殖模式，引进现代养殖生产和管理技术、以期提高养殖效率、将本企业生产更多的饲料产品销售出去。

从2003 年开始，该企业制定了新的五年发展战略，开展第二阶段的战略转型升级工作；沿着饲料销售的下游方向延伸产业链， 开拓肉鸡养殖产业，从单一饲料加工企业， 转变成为集畜禽种苗、兽药、疫苗、养殖、屠宰和食品加工等“一条龙”生产经营的大型企业集团；到2004 年，该企业年杀鸡鸭达10 亿多只，成为国内最大的鸭肉供应商； 到2008 年饲料销量突破800 万吨，成为全国销量第一饲料企业，年销售额达到600 多亿元。 

鼎盛时期：战略联盟、跨行业整合社会资源

企业进入发展鼎盛时期的标志，是在产业领域内完成了对某一产品的产业化经营， 成为了行业发展的标杆；这时企业制定发展战略规划，就要站在行业发展高度，为国家经济腾飞做出贡献。推进第三阶段转型升级工作，就要超越自我、超越同行、跨越行业界限，在行业间建立战略联盟，整合更广泛的社会资源，向着世界级企业发展方向前进。

进入发展鼎盛时期的企业，已经形成了对某一产品“一条龙”的产业化生产经营； 这时， 企业如果要在全产业链多个环节上按照原有的模式发展，就会感到来自资金、技术和管理各个方面的巨大压力，很可能这时候资金链就立刻就断了，企业发展又出现了瓶颈。因此，企业有必要开展第三个阶段的战略转型，要以在产业化生产经营成功建立起来的商业模式和商业信誉担保，开展与金融、保险、机械加工等行业的洽谈，商讨建立跨行业的战略联盟合作；整合更加广泛的社会资源，一起来构建更加广阔的市场， 聚集更多人才去施展才华；打通社会资源在行业间相互限制流通的壁垒，使资源相互融合，减少中间交易成本，实现全社会的资源优化整合，提升跨行业的产业化规模经营优势。