文 苗兆光 

互联网正在使全社会发生深刻变化：打破了行业界限，冲击企业的经营管理模式， 影响社会行为和消费者行为……人们都开始谈论“互联网思维”。“互联网思维”的概念最早源于2001年李彦宏的一个讲话，后来，马云、马化腾都在讲，最近更是被谈得泛滥了。但它究竟是一种什么样的思维，互联网企业的策略和经营逻辑又是什么？这是我这两年在互联网企业做咨询时一直在思考的问题。当用管理学的一些基本理论理念去观察互联网时，我发现互联网企业与传统企业在一些关键做法上至少有四方面的不同之处。

第一，互联网企业在经营管理的基本理念方面执行得更彻底。

实际上互联网企业没有更多新理念， 企业的核心价值要素和传统企业趋同，只不过他把这些理念执行得更彻底。比如说客户意识。我们曾研究了300多家传统企业，其中200多家都用了客户至上、服务客户的理念。互联网企业也在提客户，但是他们跟大多数传统企业不一样之处是，他会把客户至上的理念执行到极致。我们不讲淘宝这些知名互联网企业了，说说“滴滴打车”。嘀嘀打车背后的投资人是腾讯，所以嘀嘀打车的玩法和互联网的玩法是一个逻辑。出租车行业面临的一个最大问题：出租车有40%空驶率，在油价迅速上涨的趋势下，空驶率是一个急需解决的问题；打车的人越是上班高峰越打不着车。这是一对矛盾：出租车最想找客户的时候是非高峰期的时候，而乘客是想在高峰期时打上车。

“嘀嘀打车”怎么干呢？他先弄一个平台，司机可在“嘀嘀打车”这个平台里找乘客，乘客想打车了也可通过这个平台发出消息，附近3公里范围内的司机都会收到这条信息，哪个闲着就响应、能成交，双方实现无缝连接。但是这时候就出现新难题，如出租车一看“活瘦”就不载，打车的人总叫不来车的话就不会再使用这个平台了，“嘀嘀打车”就用“悬赏”的办法：如果第一次呼叫时90秒钟内没有车来，第二次再叫时哪个司机来了就能得到“嘀嘀打车”额外给付的10块钱。如果乘客继续第三次呼叫，这时来响应的司机可得到20元的“奖金”。“嘀嘀打车”这就是把“客户至上”理念执行得很彻底——一定要把乘客打车难和出租车空驶率的问题解决掉。用这种方式，“滴滴打车”的这个平台就做起来了，在北京迅速有了上百万的用户，6万多辆出租车几乎也都用上了。这时候，“嘀嘀打车”才开始想该怎么赚钱了。“嘀嘀打车”有了上百万的用户群时，它的估值超过6个亿了，但到目前为止，它还只有客户价值没有商业价值。

其实互联网企业的模式都差不多，像360公司也是在创立5年之后、用户达到3亿时才找到商业价值，互联网投资人也愿意给他投资。做互联网投资和互联网圈内的人都有一种信仰：我只要有客户价值我就有商业价值。互联网企业在价值知知上可能会有些偏执，但他们在“客户至上”的理念方面比传统企业做的更实在、更极致。

第二，互联网企业在业务上关注机会优先于关注能力。

企业在做业务选择时有两种思路：第一种是统一于市场，在客户群上叠加新的服务，典型代表是安利，你买了维生素后，我再说服你买洗涤用品……往一个客户上叠加更多的产品，这是战略扩张的逻辑。第二种是统一于能力，按照“我会干什么？我还能给别人做什么？”这个逻辑去延伸业务，最典型的就是日本的京都陶瓷，最早它是做彩电里面的陶瓷，后来发现这门技术可以用到刀具上、用到医疗上，所以他基于这种能力的扩大不断向各个行业去进军。这是两种普遍的业务扩张模式，但互联网企业两种模式都不是。

做互联网企业的很多是“屌丝”出身， 他不管那么多乱七八糟的事，他们的思考方式是，只要认准了这个机会我就马上干、深入地做下去。在他们眼里只有战略，几乎不考虑能力的问题，所以他看到的全是机会。像facebook 、谷歌都是在一穷二白的时候就敢干大事。这是典型互联网的方式。

所以在观察这些企业时会发现很多悖论，比如说，在传统企业里资源分散是企业最大的风险，所以我们一直建议要聚焦资源，但互联网企业实际上都在分散资源，像360投资了1000多个企业，因为他认为在创新行业里我没办法看清未来哪块云彩会下雨，而一旦下雨了你也就没机会了。在这种思维方式下，微博正兴起时，腾讯就做微信，一开始没有人关注，后来等着微信做起来时，马云再想做微信难度就很大了。

大量地、分散的投资新业务，更关注机会而不是我是否拥有这项能力，我认为这也是互联网企业跟传统企业的区别之一。