郭伟 华夏基石管理咨询集团业务副总裁

北京大学工商管理硕士（MBA），从事人力资源工作近20年。曾在国家部委从事人力资源政策研究。2000年至2003年先后在和君创业、华夏基石管理咨询公司从事人力资源专业咨询， 主持或参与过北京宣房集团、北京永丰产业基地、白沙集团、新奥集团等多个大型企业组织设计及人力资源建设项目，在集团化人力资源体系建设、人力资源战略规划、领导力发展、绩效与薪酬设计、组织变革与信息化等方面拥有丰富经验。

传统的职能分权式集团管控模式，好处是权责很清晰，最容易操作，但弊端也显而易见和根深蒂固：一抓就死、一放就乱，企业整体风险重重。解决之道除了改变模式、重构体系，别无良策。事实上， 随着信息技术在管理领域应用越来越深入，新的效能型管控模式已经成为趋势。

以往集团公司大多采用的是职能分权式管控模式。即按每项职能不同，在集团公司、分子公司间分配权力。比如，50 万以下投资权归分子公司，50 万以上归总部；分子公司一级部门设置权归总部，二级及以下部门设置归分子公司；普通员工招聘权归分子公司， 副总级以上人员招聘权归总部…… 

职能分权式管控模式的好处是权责很清晰，最容易操作，但缺点则是整体责任集中于总部，分子公司只承担其享有权力的事项责任，而无法承担经营的整体责任。在这种模式下，分子公司经营好坏，集团公司承担着很大责任。也之所以每每出现问题时，分子公司就可以振振有词地列举总部管理的种种不是。同时，由于总部、分子公司同时承担经营管理责任，需要大量信息沟通，严重影响效率，难以适应瞬息万变的市场状况。

有没有解决的办法呢？除了改变模式， 重构建体系，别无良策。实际上二十一世纪以来，随着信息技术在管理领域应用越来越深入，新的效能型管控模式已经成为趋势。总括起来，效能型组织总部要做到以下六点，即管控模式体现在六大机制的建设上。

首先是战略牵引。

现在许多企业战略管理、计划管理与预算管理没有完全打通，还是两个甚至三个相对独立的管理系统。效能型管控要求集团公司建立起统一的战略、计划、预算管理系统， 战略管理要为计划管理输出目标，计划管理围绕目标制定相应行动计划，预算管理则确定各项行动计划及日常经营所需资源。只有建立起年度统一的战略、计划与预算体系， 集团公司各组成单元的目标与资源配置才能形成有机的整体，才有可能整体效能最大化。打通三个系统的关键是时间节点、流程与工具的统一，统一时间节点解决衔接问题，统一流程解决工作方式方法一致性的问题，统一工具则解决输入信息与输出结果标准化的问题。

目前，实现战略与计划统一的最好工具， 是战略地图与平衡记分卡。战略地图与平衡记分卡提供了一套目标分解的方法。除了在一级组织建立起从财务、客户、运营到学习成长四个层次及各目标间的有机联系外，还明确了不同层级组织间目标分解的基本规则，使得各级组织目标形成有机整体。具体而言，战略地图与平衡记分卡提供了四类目标。共享目标，指不同层级组织所承担的完全一致的目标。贡献目标，指上级组织的目标经过分解，体现在下级组织的若干目标组合之上。比如，某集团公司提出“提高盈利能力”，下属某公司相应承担“提高产品价格”，另一公司承担“扩大产品销量”，财务部门承担“降低融资成本”等。跨部门目标， 指同一层级组织间目标的统一。比如，财务部门确定了“降低融资成本”这一目标，人资部门协同确定“引进高层次财务融资人才” 目标，没有战略地图这一目标分解工具，各部门就很难在目标计划层面协同起来。独有目标，则指某一组织与其他组织不相关、单独特有的目标。通过这四类目标的有效分解， 战略地图与平衡记分卡实现了各级组织之间目标与计划的有效协同，将其整合为有机整体。