文 付文利 华夏基石管理咨询集团资深咨询师

对于中国酒业来说，2013 年跌宕起伏，很多酒商预期的盈利能力和销售目标实现都受到了较大影响。行业下行调整的速度和深度超越预期，酒商经历了从“等等看”到幻想破灭，从不接受到接受，从深刻反思到有所作为，只有亲历其中的人才能感同身受酒商用行动寻找出路的那份艰辛。

行业巨变，带给我们更多的是深刻反思和积极作为，酒业大商转型，首要是剖析和正视内外部存在的现实问题，再借鉴他山之石，与时俱进，为转型发展做好顶层设计和路径选择。

部分大商的转型实践

酒业大商转型，不仅要做好顶层设计， 还要坚定步伐，循序渐进。一般来说转型有几个步骤：明确定位、方向、策略以及营销模式，进行组织转型与发育能力，打造样板市场、滚动复制。

在这方面，酒业大商做了些什么？ 

首先，从定位与转型方向来看，在行业变局中，选择“做品牌运营商，内修武备、外联诸侯”，仍然是绝大部分大商当下务实的选择，也是持续转型的基础。大商的定位和转型方向一般包括以下几种： 

第一类，大流通、大批发。垄断品牌、高端放货、跑马圈地，这样的大商在现实中还很多。

第二类，演而优则唱。服务或整合产业链（或其部分），如商源、桥西、粤强、1919 等部分大商准备藉此与资本对接。

第三类，做电商及O2O 平台。

第四类，品牌运营商。如智德通，还有典型的五粮系大商，如河南盛林、安徽百川、广西翠屏等。

其次，他们凭借什么核心能力与资源？ 

第一类不必言说，从第二类来看，商源从1998 年起运营伊力特，积聚了强大的品牌运营能力。2006 年运作久加久，其间承受数年的亏损，但最终成为商源系的王牌主力。1919 也是从2006 年开设第一家酒类连锁， 7 年里在信息系统上大手笔的投入，发育零售、服务、配送一体化的平台能力。

从第三类向酒类电商和O2O 转型的实践来看，传统大商已经少有自己做电商平台的了。在天猫、京东开店的酒商，大多效果不佳。原因是：线上跟线下一个价，基本卖不动，没流量；偷偷地便宜卖名酒，一旦有大批量订单，一是配送不了，二是马上就有人来找麻烦。近期，郎酒、茅台相继传言要封杀酒仙网和1919 连锁，所以酒类电商是亏多赚少，不可持续。当前的探讨和实践更多聚焦在酒商如何做O2O，对上整合厂家和大商， 对下整合门店和消费者。

对于第四类品牌运营商，智德通专注运营西凤10 年，五粮系的大商运营五粮醇多在5 年以上，他们都曾数年韬光养晦，后才崭露头角。

核心资源包括品牌和客户。如广西翠屏， 在18年名酒经营中集聚了强大的客户资源。其总经理曾回忆当年在邕江宾馆搞10 周年庆典时，预计邀请800 个客户，最后来了1000 个……这就是核心资源，相信有这样核心客户资源的大商还有很多。

但从广西翠屏的案例来看，没有10 年1 万小时的坚持，大商难以形成核心资源与核心竞争力。

第三，就转型策略而言，大不一定强。

一些大商在转型中追求大和多的定位。如某集团自2001 年开始“跑马圈地”，陆续收购或控股10 余家白酒企业，启用多核心品牌，其聚核效应却不太理想，甚至有些“消化不良”。再如某大商转型，攻城掠地， 打算“打造全国化地面营销体系”，在各省市设立几百家分号和平价连锁。还有的做供应链（产业链）的整合和服务；也有大商把鸡蛋放在不同的篮子里多点投资。但大和多往往导致分和散。因为其一，对于产业链中的各个业态而言，优质品牌（产品品牌和商业品牌）是稀缺的，其二，大商资源和能力都是有限的，所以这样的策略往往值得商榷。 

转型策略：内修武备，外联诸侯 

那么，应对行业巨变，究竟应如何定位和转型? 笔者认为，大商欲逐鹿中原、重整旗鼓，必“内修武备，外联诸侯”。“内修武备”是指举企业之力打造核心竞争力，“外联诸侯”是指对所运营核心品牌的酒厂和下游客户实施“连横合纵”。

第一，内修武备、心无旁骛。

数年的竞争，大浪淘沙、剩者为王。大商曾经的成功并非偶然，转型应先确定企业之“所能”：过去数年一直在做什么？最擅长做什么？最大的资源是什么？找准自己的 

核心能力，术业专攻，切勿左顾右盼、贪多求大。

大商应不断巩固核心竞争力，这叫做“固本”。“不能治近，又务治远，是悖者也”， 只有不断巩固根本，聚焦核心能力的提升， 才有可能“针尖顶破天”。