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用增长打通管理经络
发布时间:2021-01-14 11:43  文章来源:华夏基石   作者:苗兆光   点击:次

苗兆光  华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

 

管理学博士,六年企业高层管理实践,十余年管理顾问经验。擅长于整体把握企业遇到的现实问题,寻找系统解决方案,在组织转型与变革、事业部制改造、战略营销管理、产品开发管理、人力资源管理、计划预算与绩效管理、企业文化建设等方面有深入研究和咨询实践。为江淮汽车、奇正药业、北京动力源、福建九牧王、纳通医疗等近20家企业提供过咨询顾问服务。

 

 

 

只要紧扣了增长,所有推出的管理活动跟增长关联起来,那管理在企业里就是有权威的,你可以长期坚持,即便有人不爽,你也能获得员工、股东等利益相关方的支持。

 

包政老师曾经给我讲过一个段子。大意是说,按摩师分好几个层级,最高层级的高手只要看一眼你这个人的表面症状,比如疲倦,他就知道你是经络的那个节点出了问题,阻塞了。然后他就把这一个点的阻塞打通,问题就全解决了,他可能就是“咣唧”那么了一下,人的疲倦就消失了。

既能找到“眼儿”又能注意到深浅,这是最高的追求,也是我们做咨询管理一直追求的境界。面对企业里纷繁多样的问题,我试图发现一个“眼”,通过它来处理遇到的问题,这个“眼”在我看来就是“增长”。

一、以增长为目标,跨越时空配置资源

企业内部的矛盾肯定是无处不在的,有正常的矛盾,比如产销的矛盾、研产的矛盾、营研的矛盾;有利益上的冲突,如权利的分配、利益的分配,职位角色不合适的冲突;有观念的不一致,比如,企业的董事长要做大做强,一定要往上冲击规模,总经理则说要精打细算,利润是最主要的。而很多时候,这些矛盾和冲突是纠缠在一起的,如何摆平?

我认为解决企业当下的矛盾之道在于跨越时空配置资源。

第一个是从时间角度跨越。讲个小故事:东山和西山上各有一个和尚,他俩每天早晨8 点会到山下的小溪里打水,然后开始念经、打坐修行。过了一年之后,有一天,东山的和尚突然发现西山的和尚没下来,而且连续三天也没见他下来,东山和尚决定去一探究竟。他跑到西山上一看,西山的和尚正在那里打坐念经。东山的和尚就问西山的和尚怎么不下山打水。西山上的和尚说,我每天打水之后会花一个小时挖井,经过一年的努力我这庙里的井通了,就不需要下山打水了,现在我才能专心致志地念经、打坐修行。

我们看到这两个和尚的不同就在于:表面上看两个和尚在做一件同样的事情,但不一样的在于西山的和尚为未来配置了资源。

第二个是从空间角度跨越配置资源。还是讲个故事:打辽沈战役的时候,毛泽东与林彪的分歧在于:毛泽东一定要让林彪先打锦州,一旦拿下锦州,就把东北的国民党军队跟华北的切割开了,这对全国的战局最有利;但林彪想到的是:如果打锦州,东北的国民党军队还不得跟我拼命啊!我“四野”牺牲会太大。所以,林彪决定攻打长春,结果长春没打下来,所以回过头来还是听从中央。攻打锦州时,大家都知道要关门打狗,如果沈阳的国民党部队前来支援,这仗很难打赢。所以,在塔山,林彪派了程子华的两个纵队,用命死守了七天,保证大部队将锦州拿下。

我们可以看出,在空间的布局上是有战略的,要在空间上布局资源,麻烦在哪呢?按照一般绩效衡量,打塔山的时候连命都得豁出去,还没硬性业绩,关键也没有多大的地盘啊,打沈阳才过瘾,打下来说不定自己就是沈阳市长了。所以,如何让员工相信,打下塔山这个小地方,比打下沈阳更有绩效?更应得到奖励?

跨越时空再来看企业当下所面临的纷繁复杂的矛盾,症结就突显了出来,即管理的真正难题是:如何解决利益纷争和管理权威?

二、围绕增长构建管理的合法性

如何解决利益纷争和管理权威这两个难题?要回答这两个问题,关键在于如何让员工信任管理,让员工信任管理的决策是正当的,这就是管理要有合法性。所谓合法性,就是管理要符合人们对管理的期待,符合人们内心认定的正义。

1.德鲁克的管理合法性的来源

德鲁克的《管理》从头到尾讲的都是管理的合法性,为什么管理是合法的?第一,它使组织有前途,应该考虑企业的未来;第二,使工作有效率;第三,使员工有成就。当然德鲁克讲得很宏观,我们回到现实,尤其是中小企业,我觉得可以讲三点:组织有前途,工作有效率,员工有成就。回过头来,我理解,对于成长性企业,要让组织有前途可以回归到让企业获得成长上。

2.管理合法性在成长型企业中简化为增长

对于我们大多数成长型企业来说,它的管理合法性来源于成长。如果企业的管理活动回答了企业的成长问题,那管理就有了合法来源,就有了权威。

那么,成长的内涵是什么?

一是规模上的增长。

二是业务的扩张、转型与升级。业务的扩张是指原来地方性的小企业,现在全国化,甚至国际化了,或是原来做一个产品,现在做多个产品。业务的转型是因原来的业务模式不再适应当下互联网时代而转型。业务的升级是指原来做毛利润很低的制造,现在做附加值很高的制造。成长的内涵还有资源的积累和能力的获得。能力是可以积攒的、可以获得的,每年能力都会提高;资源也可以积累。企业的成长一定是在能力、资源上的叠加。

三是文化的变迁。处在创业期的老板领着几个人的草台班子干,起先靠心跟心贴近,后来要靠规则、契约,这种递升和变迁随着企业的成长是非常明显的。

可以看出,对于成长型企业来说,成长的最主要内涵就是增长。这样,在成长型企业中我们就能把德鲁克的管理合法性命题落实在增长上,也即:只要紧扣了增长,所有推出的管理活动跟增长关联起来,那管理在企业里就是有权威的,你可以长期坚持,即便有人不爽,你也能获得员工、股东等利益相关方的支持。

三、从增长视角衡量管理有效性

管理是否有效,不能看理论上多么完善,形式上多么完美,关键看是否有利于增长,是否回答了增长所遇到的问题。

1.薪酬的增长视角

2008 年,我应邀给D 公司做顾问。当初企业请我们过去目的是做薪酬改革。当时D 公司主要问题是人员大量流失,尤其是高技能人才。为什么导致人才流失,企业的人归因为薪酬不合理。这个企业以前实行谈判工资制。比如招电工,今天来给1500 元,明天市场行情紧了电工不好招了,就给2500 元,同一个电工工资很不一样。高管工资也如此,同一个级别的副总,有40 万年薪和60 万年薪区别。在这种情况下,会出现薪水低的跟薪水高的比,福利低的跟福利高的比较,谁也不满意!

但如果要做薪酬改革,必须尊重一个经验,就是工资结构必须在增长中调整,甭想把工资往下降的同时实现调整结构。但要往上涨这问题就来了,我们初步测算了一下要拿出近两千万元用于这项改革。可当时我们看这个企业的报表,已经连续三个季度亏损。再来看业绩差的原因:当时D 公司的主营业务是在通信市场上,它产品的价格每年会以15% 到20% 的降低,而且3 年没有新产品,这是它增长乏力的关键。

这时候如果遵循以往的经验,按照通过增长工资进行调整来写份方案,肯定会被老板丢进抽屉里锁起来,我们也没有帮企业解决实际问题。进一步调研发现,当时这家企业在研发一个重要的产品,一旦开发出来成本将降低一半多。我们认为,这个产品就是销售增量的来源。当时就跟老板谈,现在工资不要全方位改革,就从研发开始,先把研发队伍稳住,因为新产品不出来,企业没法激活。所以当时做的第一件事就是先调整研发人员的工资,同时也就做了任职资格和绩效考核。然后,围绕新产品的推出,要求研发项目组赶快把遗留问题加紧解决,要求营销部门、供应链都跟上。这个安排下去之后,当年D 公司就扭亏为盈了。

在做薪酬改革的时候仍然要跟企业的增长相关联,在这里,不需要我们有多少真知灼见,只要我们能够沿着这个逻辑跟他们深度交流,企业内部就会有人告诉我们增长的关键在什么地方。

 

 
 
 
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】

 

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