丁甲木  华夏基石管理咨询集团业务副总裁效能优化研究院院长

曾服务于三种不同类型的企业并深谙其运营模式：民营企业（华为科技）、国有企业（铁道部中铁信息工程集团）、外资企业（美国ANSYS中国区安世亚太），长期从事智能商业咨询顾问工作，致力于中国企业效能优化之路。主要作品有《共生商业智慧》、《系统驱动效能》、《数字化营销》。

企业要用人本思维、马太思维、荷塘思维、锚定思维、机体思维作为内核，通过这五大思维完成企业五大元素的再造与重构，包括经营目标、组织架构，企业文化、人力资源和业务流程

五大互联网思维

1. 从相对到绝对的人本思维

对一个企业来讲，互联网时代有两样东西特别重要，即人与信息。首先说人的重要性，传统的工业时代，人只是作为增值环节上的一个特定资源出现，虽然那时候也说“以人为本”，但人的重要性明显后置于资源的重要性。互联网时代，物质资源的重要性已然退居二线，信息资源成为企业财富的直接来源，而能将这种信息资源转化为财富就是人，这个时候，人的重要性就不言而喻！从一个相对重要性提升到一个绝对重要性。

那么，企业的人究竟是什么人呢？它其实可以分为内外两层，有八个维度，可称之为“八维干系人”。内部有四个：叫投资者，经营者、管理者和执行者，对外部而言有监督者、消费者、合作者和竞争者。对于一个企业而言，无论是内部的人还是外部的人，这个人都变得非常重要，所以在整个经营企业过程坚持人本思维的概念，把人放在最重要的位置。

2. 从有限到无限的马太思维

马太思维源于马太效应，而什么叫马太效应，简单来说就是“赢家通吃”，强者恒强。工业时代因为有地理、时间、政策等一系列的限制，市场份额排名第三第四，哪怕是第五第六的企业都是有饭吃的。可在互联网时代，由于互联网技术的出现，打破了时空的限制，机会窗口变窄，只会让某个点上的企业有生存可能性。在互联时代，企业生存首先要做到成为某个细分领域的第一，成为第二几乎没有生存的可能性！如褚橙出来后，柳桃、潘苹果也出现了，可结果如何呢？

3. 从收费到免费的荷塘思维

荷塘思维是荷塘效应的概念拓展。假设第一天，池塘里有一片荷叶，一天后新长出两片，二天后新长出四片，三天后新长出八片，可能一直到第47 天，我们也只看到池塘里依然只有不到1/4 的地方长有荷叶，大部分水面还是空的，而令人瞠目结舌的是，到第48 天时，仅仅一天的时间，荷叶突然就爆发式的掩盖了整个池塘。

在互联网时代，你不可以用工业时代的想法，采用百分比增速来慢慢发展，如果你做不到网络倍增的概念，你就无法实现互联网化。一家企业今年的营业额是10 亿，希望2-3 年里做到100 亿，你说可不可以？在工业时代是很难的，但是在互联网时代如果采用互联网倍增技术是可以完成的。

4. 从被动到主动的锚定思维

锚定思维源于锚定效应，也被称之为沉锚效应。我们每个人都相信自己相对来说是理性的人，我们的判断都是理性思考后的行为，只是在特殊情况下才会丧失理性思考，比如醉酒、情绪萎靡时。但实际上，人是有限理性的，人类在做判断时，会出现系统性错误。互联网时代，信息是海量的，是存疑的，我们在做决定的时候如何破除“锚”的影响，又如何在企业经营中设计“锚”，如何给消费者传播和沟通这个“锚”，这就要具备锚定思维。

5. 从控制到自治的机体思维

工业时代由于资源、资金属于稀缺资源，是企业发展的核心所在，组织架构被设计为金字塔科层制，主要就是要保证资源开发利用的价值最大化。到了互联网时代，资源的重要性靠后，而响应速度成为首要。企业要根据市场的变化调节自己，以变应变，按需所动、以需具形。这个时代对于企业组织的期望就是要组织做到自调节、自适应、自平衡，简单来说，这个企业必须是活体。

以上我们总结了五种互联网思维，那传统企业如何利用互联网思维完成转型？概括起来，也要按照企业五要素：经营目标、组织架构，业务流程、人力资源还有企业文化来进行。

在互联网思维下重构企业经营五要素

1. 经营目标的进化：从做加法到做减法占领细分领域的制高点

工业时代的经营目标追求的是规模化，是大而全，是全产业链控制，大就是强。而在互联网时代尽量要做到小而美，掌握你自己的核心竞争力，这非常关键。工业时代讲木桶原理，修复你的短板，在互联网时代，那个短板不重要，重要的是那个长板。所以说你要找到你禀赋所在，开发利用你的禀赋，实现你的价值！

具体的内容有五部分，第一战略统筹，第二市场细分，第三企业定位，第四品牌锻造，第五资源整合。

战略统筹方面，采用的思路称之为非线性的形态迁移。工业时代，企业可以做五年或十年规划，因为那是一个以稳态、低速、边界清晰为特征的时代。但互联网时代，快速、不稳态、边界模糊成为基本特征，这个时代的企业要进行战略统筹，基本属于形态层面的事情，基本可以总结为：无须远见地活在当下！

市场细分，互联网时代，信息极度泛滥，信息的真伪性有待验证，如何从海量的信息中获取有用的信息，如何从这些信息的背后挖掘出客户真正的需求，如何设计符合他们需求的产品或者服务，这种细分原则的复杂性有别于工业时代的细分准则。

企业定位，产品序列的再设计。消费市场中，每个人的需求都可能在头脑中对应了一个产品或者品牌。比如说我一说可乐，你肯定就会想到可口可乐；我一说智能手机，你首先想到APPLE，这说明很多产品在你大脑中已经形成了一个定位。在互联网时代，企业要完成定位，就要想办法实现消费者心智模式上的强占位，就是要把消费者大脑中原有的序列打乱，重新排序，所以企业定位就是要做到产品序列的再设计。

品牌锻造，进军大脑的新捷径。工业时代的品牌塑造需要大量的时间和精力，可我们看看互联网时代，三只松鼠、三个爸爸、雕爷牛腩、黄太吉煎饼，它们用最短的时间，最少的资本完成了品牌锻造，在一个信息泛滥的时代，人类的大脑像是一块满得都在滴水的海绵，在这样的状态下，如何完成品牌塑造？如何挖掘品牌的亮点？如何将品牌价值“削尖了头”植入消费者的大脑，这样的植入捷径又在哪？这都是进行品牌锻造时要想的问题。

资源整合：分布式的红利链接。这个概念讲的是什么？今天资源已经不重要了，重要的是资源整合能力。这种能力包含资源的识别、选择、汲取、配置、激活、融合这六大部分。今天要解决一个问题，企业并不需要完全控制资源，而是占领某个节点，通过资源整合的能力，获得其他资源，形成各种利益共同体，最终获得分布式利益体的红利。

2. 组织架构的进化：从金字塔科层制到足球队机体制，活化企业生命力

组织架构从金字塔、科层制到足球队机体制，活化企业生命力。工业时代的金字塔组织架构已无法适应互联网时代的需求，我们提出的组织架构称之为球体模型，类似于微观世界里的碳12 原子。在现实生活中可以用足球队来描述这个模型，但不全面。足球队的11 个队员有守门员、前锋、中锋、后卫的分工，但这种分工又不是绝对的。比如射门，并不是只有前锋才射门，即便是后卫，只要有恰当的机会照样可以射门，不一定非要把球传给前锋。在某些情况下，前锋被对方球员缠住，还把球传给他，就是一个非常错误的行为。场上每个人都要盯住进球的机会，并利用这种机会进球。场外的教练和替补队员，不仅要时刻关注场上队员的战斗，而且要随时提供指导和服务。足球对各自的职责只是相对的，而非绝对。这种模型的转变实际上希望把企业变成一个机体组织，可以做到自调节、自适应、自平衡。

我们分为几个步骤，第一，平台化，企业八维干系人（利益相关者）结点式集群，完成一个利益共同体；第二，完成平台化后以产业链为基准，实现上下流的价值疏导，并明确自己的位置所在，这就是企业的生态位；第三，完成生态位之后，要实现跨界整合，实现企业群的整体涌现性。这就是企业生态圈；第四，进入生态圈后，企业会完成第四个进化，叫作无边界，实现控制与自治的和谐之法。我们所说的无边界是指企业与产业链中的其他企业、非产业链中的企业之间的一种关系，在这种关系中实现控制与自治；第五，最后企业会进入一种状态，我们称之为混沌状态，即整体有序与局部无序的完美融合。如何理解，举个例子，一杯水，它整体是平衡的、稳定的，实际上水分子在做不规则的布朗运动，这就是局部的不稳定和无序。混沌就是整体有序与局部无序。企业真正的活力源于此，这就是我们所倡导的从平台化跃迁到生态位，从生态位到生态圈，打破边界，最后进入到混沌状态。