冯仑

很多企业老板都比较愿意做营销、做产品，对组织工作没什么兴趣。因为组织工作的结果不能马上看出来，而你今天卖出去一件产品或签了一份合同，财务上立马就有体现。组织工作一天两天也看不出什么成效来，为什么还要投入那么多的时间和精力呢？我可以告诉大家，这个问题的确是很多民营企业死亡或不能成长的最重要的原因。

我相信读过MBA的人都有一个特别有趣的体会，就是刚开始时大家都愿意学营销，很多年以后再去读，就愿意读组织管理。因为他们发现做企业最关键的不是营销问题，而是怎么把营销的人才管好，让他们在组织里更有干劲、更有效率。

先做衣服后长肉

任何一家成功的企业，都经历了很多的组织变革。社会环境发生变化后，你的组织必须变。

组织变革相当于什么？打个比方来说，组织就像一件衣服，你是等自己长得很胖了，让衣服把你勒死，才改变衣服，还是像年广久一样，从来不改变衣服，所以肉也长不起来；又或者是适当地把衣服做得宽松一些，让你的肉有正常生长的空间，也就是说，先做衣服后长肉？

东星航空的创始人兰世立因为税务问题被判了三四年时间。在他出事前，我和王石曾经到武汉跟他一起讨论过他公司的组织问题。当时，他的公司是一家民营企业，从发展阶段上来说，初期的资本结构的问题都还没有解决。我们问他到底有多少资本金，他总是在讲有多少规模。规模有很多是负债形成的，比如你说你有十亿元，可能九亿多都是负债，还有一部分是自有资产。自有资产里有一部分属于资本金，有一部分不属于资本金，比如应收账款也是自有资产，但它不属于资本金。

所以民营企业的很多问题，表面上是和国有企业的冲突，实际上，我个人认为，从民营企业自身来说，它的发展也有很多欠缺，企业基本的组织架构不规范，导致其财务状况无法厘清，所以没办法和别人说清楚。

到今天为止，民营企业的组织变革可以说经历了三个大的阶段。第一个阶段是1993年之前，就是《公司法》颁布之前，在这个阶段，民营企业的组织处于很混乱的状态，这个阶段可以叫作江湖时期。1993年到2000年，就是有了《公司法》之后，大家开始学会把江湖组织变成公司，这是第二个阶段，我们称为公司年代。2000年，亚信上市开启了科学治理的时代，就是不仅要公司化，还要科学治理，这是第三个阶段。

这三个阶段对民营企业来说都是很大的挑战。大家可以对照一下，自己的公司现在处于哪个阶段。如果今天你还处在江湖阶段，那你的公司就很麻烦了。

“江湖时期”的三大问题

江湖时期是怎么治理企业的呢？无非是两种治理方法：一种是江湖，一种是家族。

江湖时期的组织有三件事情和公司年代非常不同。第一是没有办法按程序来选择一位领导人。那时候，“大哥”的产生是没有标准、没有程序的。通常产生一把手的方法就是，谁想当“大哥”，杀了“大哥”便是“大哥”。有一部电影叫《黑社会》，杜琪峰导的，专门讲怎么选“大哥”。

如果江湖组织不能有序地选择领导人，被选的领导人也会很头痛。对江湖“大哥”来说，最危险的人是谁呢？就是最可靠的人。所以对“大哥”来说，当上“大哥”后的第一件事就是谨慎，就是对所有原来相信的人产生怀疑。也就是说，如果一家民营企业不能靠制度来安排人，只能靠人盯人来怀疑或相信一个人，那这家企业和江湖组织是非常像的。

第二个问题是没有进入和退出的程序。中国历史上土匪最猖獗的时候，加入某个江湖组织会以武艺做些考核，比如百步要穿杨，抬手要打鸟，但其他方面的考核是没有的，退出的机制就更没有了。想离开“大哥”是很难的，会被视为不忠。当你从这个山头下来，跑到那个山头的时候，这个山头的人就会来砍杀你。从“大哥”那里跑出来的人只有自立山头，才可能有活路，投靠别人基本上都是死路一条。因为它没有退出机制，没有规定退出以后经予你什么补偿。可以想见，这样的组织充满了不确定性、恐惧和互相猜疑。

江湖组织的第三个问题就是没有激励机制。“大哥”基本上是靠两个办法激励手下，一是靠平均主义。“有酒大家喝，有钱大家分”，想论功行赏是很难的。

另一个办法就是靠未来的预期来管理，没有正面激励，只有负面激励——你要是干不好，看我怎么收拾你！江湖上的混混经常说的一句话就是：谁出卖大哥，我就砍了谁，这就是对后果的一种预期管理。

万通是1991年创办的，也经历过江湖时期。当时我们是能接受平均主义的，我们六个人的股份是一样，我们的激励方法也简单，什么都平均，什么都透明。1992年，我和王功权到深圳去学先进经验，找到了王石。王石说，如果光靠平均主义，光靠理想，你们迟早是要散伙的。所以我们必须迈过这道坎儿，也就是说，公司的组织架构要变为以经济关系为基础，而不是精神关系。