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结构性的不确定击倒了戴尔和诺基亚
发布时间:2021-01-13 11:08  文章来源:华夏基石   作者:拉姆.查兰   点击:次

拉姆.查兰

 

不容置疑,我们正处在一个充满变革、不确定性的时代。而且,正如柳传志所说,这个不确定性的宽度越来越大、深度越来越不确定。不确定性包括结构性不确定和经营性不确定,而结构性不确定带来的颠覆通常是毁灭性的。

雨季为何突然无关紧要?

我从小在印度长大,家乡的小镇距离新德里北部60公里,人口约十万人。家里经营着一个鞋店,服务于镇上的农民兄弟。雨季到来时,大家只能待在家里,生意也就会一落千丈。

没有人确切地知道,每年的雨季究竟哪天会来、哪天会走。但雨季早晚会来,我们会为此提前做好准备,比如大力促销,降低库存,确保资金回笼等。

由此可见,从不确定性的类型上分析,雨季具体什么时候到只是经营性的,而且人们对此早已习以为常,完全可以应对自如。

假如有一天,小镇上来了个施工队,开始兴建大超市,那么情况就变成了结构性的不确定性。如果没有提前准备,我们的生意就没了。雨季到底什么时候结束,已经变得无关紧要,因为结构性的不确定性已经彻底改变了游戏规则。

经营性的不确定性并不可怕,现有的方法足以应对。真正可怕的是结构性的不确定性。

因为这是源于外部环境的根本性变革,如果没有及早觉察、提前布局,等到变化真的发生时,原有业务只有死路一条。

戴尔遭遇的致命打击并非联想

戴尔电脑的衰落就是发生在我们身边的实例。在过去30年里,戴尔曾是全球最为成功的企业之一。当年,迈克尔·戴尔开创了“定制化”业务模式,一举奠定了其划时代的伟业。凭借这一业务创新,公司可以根据客户订单,精准把握生产及零配件需求,有效降低供应链库存,提高周转率,不仅无须流动资金的投入,还能通过先付费后交货的方式,产生大量的现金流入。

鼎盛时期,戴尔每季度的现金流入高达数十亿美元。此外,公司还采取了薄利多销的定价策略,促成了其市场份额的节节上升,使其很快成长为个人电脑行业的领头羊。

但30年辉煌之后,戴尔遭遇了双重打击。一是经营性的,即2004年联想公司收购了IBM的个人电脑业务。收购完成后,两位美国人先后担任了联想的CEO,但都没有取得佳绩。当时很多人认为,联想会就此一蹶不振。然而,2009年杨元庆出任CEO,扭转了联想的不利局面。他另辟蹊径,在确保成本优势的同时,大力倡导创新,并带领联想成功赶超戴尔和惠普,夺取了全球市场份额第一的宝座。联想更为低廉的产品售价进一步压低了戴尔的毛利及现金流,导致戴尔的股价大幅下跌。

面对这样的经营性问题,戴尔或许还能化解;但几乎与此同时发生的结构性挑战,对戴尔来说无疑是雪上加霜。这就是智能手机及平板电脑的出现,比如苹果的iPad以及基于安卓系统的平板电脑。与其他电脑企业一样,戴尔对此也没有予以足够的重视。然而其带来的变化却是根本性的,整个市场对台式机及笔记本的需求受到了极大的冲击。似乎一夜之间,戴尔的好日子到头了;过去赖以安身立命的核心竞争力似乎已经变得无足轻重。

 

 
 
 
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