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孙健敏:“速描”三代企业家,看领导和领导力
发布时间:2020-10-21 11:43  文章来源:华夏基石   作者:enotsnhc   点击:次
要在改革开放40年的大背景下来讨论领导者与领导力,就先来扫描一下领导与领导力在中国“是什么样”。不过,在中国,国企和民企的差异很大;地区之间的差异很大;产业间的差距也很多。我经常讲,中国一直都是企业博物馆,各种企业类型在中国都能找到,所以很难整体概括中国企业和企业家的情况,我们权且以民营企业的企业家为样本,来解一解“领导与领导力”这个命题。
 
一、三代企业家 “速描”
记得十几年前,《中国企业家》刊登过一期“中国企业家画像”的专题,以第一代民营企业家为主。他们之中有农民,有转业军人,还有蹲过监狱的人,以牟其中为代表。在20世纪80年代,这些人的显著特点是“光脚的不怕穿鞋的”“人有多大胆、地有多大产”。从时间上看,柳传志、张瑞敏、任正非应该算是第一代企业家,但他们的共同特点决定了应该被归为第二代,那就是相对来说受到过一些系统教育,文化素养相对更高,有一些专业背景。以马云、马化腾、雷军等为代表的企业家是第三代,他们是科班出身,真正受过系统训练,直接或间接与所从事的专业有关联,有的人甚至是这个领域里的专家。
如果这个划分成立,从商业经营领域的选择来看,第一代是农民出身的企业家,简单地说就是万元户;第二代更多是从体制内出来的企业家,相对有些专业,不是完全的拳打脚踢、打擦边球,或者,相对来说是“旁门左道”的经营;第三代是完全按照现代企业的模式运作。而真正从领导力的角度来看的话,这三代企业家本质上差异不是很大。
 
二、领导者与领导力的本质
应该从两方面来说:领导本身是一种现象,领导的现象到处存在。但是领导者是一个人,是一个位置,只要有人群的地方——两个人以上的人群就需要有一个领导者。作为一个领导者,要解决的问题是激发信心、给予激励、领导变革,更多是角色行为。从这个角度讲,在不同的情景下,每个人都可以是一个领导者。但当大家在一个特定的情景下,没有想法、没有主意,不知道该怎么做的时候,有人说我们可以这样做,大家都认同,他就有领导力。
我们党一直强调公仆。20世纪90年代,西方也出现了公仆型领导的概念,我很喜欢这个概念,它最基本的定义是:一个人要想成为领导者,首先要给别人提供服务。你能够给别人提供服务,别人就依赖你,这个依赖不是因为你的位置,而是因为他需要你、离不开你。
我曾经看过一个故事,说的是西方的一群达官贵人到东方去旅行,雇了一个仆人打点行程,这个仆人非常细心,把这群达官贵人照顾得非常周到,什么都不用他们自己操心。结果有一天,这个仆人走丢了,达官贵人们就都迷失了方向,变得不知所措。大家突然发现,实际上这个仆人是一个领导者。这个故事告诉我们,“领导”一方面是领,另一方面是解决方向问题,这是领导的本质。这个本质说的是,一个人不管在什么样的位置,都可以领、可以导,给大家一个方向。
从这个角度说,在一个组织里,领导者确实是被下属定义的,下属认同你,你就是领导者;不认同你,你就不是。认不认同,是指是否心服口服。但这个角度不能走极端,一个人不是去哪儿都是领导者,在全球范围里也没有人类共同认可的领导者。
在中国的传统社会文化里,讲究尊卑有别、长幼有序,不在一定位置的人即便能够提出一个好的想法,也是人微言轻,不会引起重视,最后就把领导力和领导者混在了一起。混在一起也可以,那就需要领导者去激发信心、给予激励、领导变革,去影响别人。领导力的本质就是去影响别人,让别人跟着你走或者说按你定的方向走。
 
三、领导者靠什么影响别人
那么,靠什么来影响?最常见的是行政手段,控制别人的行为,就像老师常对学生们说:“坐好了,好好听,谁不好好听罚站。”还可以让别人心甘情愿,最典型的是宗教。在中国传统文化里,还有法家靠制度、规范,儒家靠修身养性,等等。
这个影响靠什么来实现?法家说,法、术、势,三者缺一不可。法,就是制度规则,不管是谁,在制度规则面前人人平等;术,就是权术,也叫领导艺术;势,就是威势,在一个位置上,位高权重。要影响别人必须这“三管齐下”,少一个都不可以。
过去40年,中国企业家对“法、术、势”三者普遍没有平衡好、没有兼顾好,容易走偏。相对来说,最弱的是“法”。我之所以佩服任正非,一个重要方面就是他在这三个方面相对比较兼顾,既有制度,玩权术也非常娴熟。比如,下属犯了错,不找下属,而是把部门经理撤换,逼着下属难受。这就是典型的权术,但是有“一箭双雕”的效果,既考察部门经理有没有担当,也考察下属敢不敢承担责任,如果下属主动承担责任,不但不会受罚,还会得到表扬。另外,到了任正非的位置,适度的低调是有用的,位置越高的人越需要低调,最底层的老百姓则应该高调,因为连“调”都没有,怎么低呢!韩非子讲,对于有一定位置的人来说,要懂得怎么样利用这个位置。这在物理学上叫“势能”,也就是我们通常讲的“气场”。
 
四、从影响力看企业家的过去和未来
从影响力这个角度来说,三代企业家都可以概括出一些共性的东西。第一代企业家做得不错,但形式上不够高雅,有点土,带点农民习性。任正非所代表的第二代企业家,虽然在一定程度上多多少少也有些农民习性,但还有一些东西超越了那个时代,比如远见、抱负、追求,这些特质是决定中国企业能不能做大做强的根本。我之所以不太看好一些新兴产业的创业者和企业家,主要原因也在于此。
这真的不是唱高调。任正非进入电信领域时,没有说过要做到几千亿元、几万亿元,只是说要在电信设备领域成为世界级的领先企业,这是一个多么了不起的人生抱负和追求。美国的老福特先生创立福特汽车时,没有说要追求多少财富,要创造多少个亿万富翁,他想的是让美国的工薪阶层都开上小汽车。类似的还有爱迪生、扎克伯格等。这些人不是从赚钱的角度来做事业,只是在这个过程中无意中发了大财,是偶然的亿万富翁。
与此相反,我看到和了解的许多国内企业的创业者,更多则是利益导向。想赚钱不能说是错的,但和事业导向、价值导向相比,确实有差异。20世纪90年代,李东生说,TCL的目标是一年做到1500亿元时,就知道这家企业不容乐观了。方正集团当年提出要打造100个百万富翁时,就知道方正也走不远了。我们可以把钱当作一个副产品,而不能把它作为一个核心追求目标。人生核心的东西是价值追求和价值导向,无论到什么时候,都不会过时。这是必要条件,不是充分条件,没有这个东西的话,也许可以赚大钱,但一定不能真正把企业做大做强。
“财聚人散,人聚财散”,这个话讲的只是一个方面,不是根本。当年我们在华为,从利益共同体转换成命运共同体,要做大文章。一个普遍的问题是,大家通过奋斗,成为富豪,拥有无数财富,但财富生不带来、死不带走,为什么还需要为之奋斗?中国企业没有根本解决这个问题。
任正非尽管没有完全解决命运共同体是什么、怎么实现的问题,但至少有了比较明确的方向。不否认有相当一部分人是利益导向,来华为就只是淘金,淘到金子就可以走;但是只有认同华为文化、传承华为文化的人才能在华为长期发展,成为所谓的命运共同体。对很多企业来说,如果只是在口号上提倡奋斗、创新、共患难、家文化等,是解决不了根本问题的。
不管是过去还是未来,企业家个人的追求、抱负、远见、影响力,在相当程度上会决定企业能不能做大做强。越是高端人才,越不会被物质和一般的事业吸引。
西方曾总结出魅力型领导的七个特征,在马云、雷军等一些企业家身上表现得很充分。但表现最充分的还是任正非,就算不出门也能遍知天下事,他完全靠“自摸”探索思考,就知道五年以后、十年以后的事。总是折腾、总是变革,三五年就来一次,1997年,市场部集体辞职;2001年,带头降薪;2007年,又是一波辞职……不断地流程再造,不断地折腾,这些折腾的出发点是思想观念,落脚点是改变思想观念,不断引导新东西出来。还有就是中国传统文化影响下的个人,在任正非、柳传志、张瑞敏身上,几乎没有漏洞可钻,即便有人想坑他,也找不到把柄,因为他们没有不良嗜好。这是在中国作为领导者的基本条件。

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