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吴春波:回归制度的干部建设和管理
发布时间:2020-10-21 15:47  文章来源:华夏基石   作者:enotsnhc   点击:次
——华为干部管理的八大系统
干部是特殊的人力资源
从人力资源的角度对干部作一个定义的话,干部有以下三个特点。
第一个特点,干部在人力资源中、在管理体系中,是一个职位,不是一个职务。在中国,“干部”最容易让人联系起来的是职务。但在企业中,干部其实是一个职位,是企业中必备的职位,只是这个职位很特殊,特殊之处在于这个职位有下级,也可能有上级;员工没有下级,只有上级。
第二个特点,干部这个职位要为三种绩效负责,这是和其他职位有差异的地方。一是要为本人绩效负责;二是要为组织绩效负责,为部门团队绩效负责;三是要为下属绩效负责,下属如果做得不好,也是干部的绩效责任。这是干部的特殊性,与组织绩效、工资绩效关联极大。
第三个特点,干部这个职位是特殊的人力资源。所谓特殊性,是指当干部不是人人可为的,因为有很多来自天赋、来自悟性、来自实践,并不是有学历、有资历就能当干部。对此,有些企业的认识还不到位,比如很多企业的职业生涯设计就是员工的绩效好,就能当官。其实当好干部需要特殊的管理能力、经营能力、人力资源能力以及其他很多特殊的能力,这是职位的特殊性所在。
为什么互联网企业现在也这么重视干部管理,阿里巴巴搞政委制、小米成立干部部。这是一个好现象,说明这些互联网企业、新经济企业开始重视管理了。经济可以虚拟,管理没法虚拟,所以他们正在向传统企业的人力资源管理或者说企业管理回归,老老实实地在补课。
2018年很多互联网企业倒下了,可能有商业模式问题,也有其他问题,但很重要的是跑得太快,人才招聘太多,管理跟不上。管理200人很轻松,管理2000人是需要管理体系的。互联网可能带来颠覆性的商业模式,但管理的基本规律颠覆不了,管理的常识颠覆不了,管理体系构架的课缺不了,缺了课是会出事的。
在这个基础上,大家开始重视干部部的设立,起码先建个机构。建立干部部这样的机构,其实不算是新鲜事情,在我们党和政府系统中,组织部门和人事部门是并存的,我们早就有了这个机制。
干部的首要作用是承担责任
为什么企业要这么重视干部?
第一,因为干部的特殊作用——责任“主官”。任正非一直叫干部为“主官”,在公司的文件里,员工发现任总讲话怎么有错别字?“主管”写成了“主官”,但任正非讲的就是“主官”。主官就是“一把手”,“一把手”是对整个组织负责的。主官不一定只有一个,在《亮剑》里,李云龙是主官,赵刚也是主官,一个是军事主官,一个是政治主官,主官更强调责任性,要为自己管辖控制的一切负责。
第二,各级干部都承担着传承、培育、延续公司文化的重要使命。在企业里,普通员工往往很难见到老总,尤其是大老总,只能通过讲话、故事、传说来了解。干部应该身体力行,要做到带好队伍,让下属认同老板,要肩负文化传承的责任。
第三,干部肩负着人力资源培养的责任。现在有些干部“不务正业”,眼睛只盯着业务,这叫“眼中有事,目中无人”,都是“伟大的个体户”,什么事都是自己干,亲力亲为,但是不关注队伍建设,不关注下属培养,不关注文化建设,不关注氛围建设。
原因是这些干部都是专业人员出身,自己干得比较好,是业务高手,而不是管理高手,缺乏对自身领导力的提升,甚至没有这个概念,单纯认为业务好就行,不管团队的人进步成长与否。这样的干部队伍就没有发挥出组织的力量和团队的力量。强化干部管理,就要使各级干部承担人力资源管理的责任,需要各级干部去做,不做的话,人力资源管理就没有腿,这是干部的一项特殊作用。
干部的作用很大,责任很大。但从反面讲,干部是容易出问题的。干部出了问题,带来的影响很大,会影响一片人,员工出问题只是个案,损失和负面影响都比较小。企业里经常说,“没有坏员工,只有坏干部”是有道理的。因为员工出了问题,根源往往在于干部,因为干部的管理不到位,下属才会出问题,比如干部的懈怠、不思进取、保守、安于现状等。为什么说“正确路线确定之后,关键在干部”?就是强调干部的责任重大、影响重大。
在华为,员工出了问题要惩罚主管,就是因为责任问题。
2019年1月,任正非提出了“三个祛除”。一是祛除平庸的干部。就是整天坐着,没有什么追求,也不追求挑战的干部。二是祛除惰怠。在华为,惰怠是广义的腐败的组成部分,一个干部干了二三十年,觉得该歇一歇了,该过好生活和工作的平衡了,奋斗精神就消失了,一旦一个干部的奋斗精神消失,团队的奋斗精神肯定也消失了。三是要祛除“南郭先生”,就是滥竽充数的人。
任正非在最新的讲话中说:“华为进入战时状态,不能再陶醉于过去的成功,不能再把自身利益、自身得失看得那么重。”这就是强调使命感,冯仑讲过一句经典的话,他说:“把自己的事儿不当事儿,把别人的事儿当事儿就叫使命感。”所以,一个干部得看到组织的绩效、公司的绩效、公司的利益,如果整天只算计自身的利益,就不叫干部。
 
把干部交给制度来管理
干部队伍建设、干部管理,其实是每一个组织都面临的问题。中国古代的历朝历代,皇帝管的都是干部,有句话叫“明主治吏不治民”,抓住干部这个牛鼻子就可以解决更多的问题。
中国企业走过了改革开放40年,现在到了该强化干部管理的时候了。很多企业已经二三十岁了,因为取得的成绩很辉煌,个人收益也很好,有的就懈怠了,也认为该懈怠了,所以,如何从制度方面、文化方面,激励干部的斗志,带公司走得更远,是一个很重要的课题。
干部管理和干部建设几乎涉及与人力资源平行的所有问题,缩小一点来看,这些问题最终都要回到制度,回到制度管理和体系管理。中国的企业从来不缺少理念,都很先进,很高大上,但是好的理念没有转化成好的实践,讲的和做的差距大,形成了扭曲,形成了“剪刀差”。为什么会出现这样的问题?就是因为制度建设。
不管是阿里巴巴、小米还是华为,成立一个部门很简单,但制度建设是核心,没有制度建设,干部的所有问题都很难解决;没有制度建设,就只能是运动式的。
1996年的华为市场干部大辞职,被称为“在华为开启了干部能上能下的制度先河”,是制度让人上或者下,而不是人,一旦涉及人,所有问题都复杂了。所以要回归制度,相信制度的力量。也就是说,要把干部交给制度来管理,而不是交给理念,也不是交给领导,领导也承受不了。
回归制度,就要进行制度体系建设,要从干部选、育、用、留的制度体系做起,如果没有这四个体系,管理就变成了应对式、个案式、讨价还价式的管理。企业要打造一支干部铁军,这支铁军要靠组织和纪律,不是靠某个人。
实际上,现在很多企业没有干部管理制度体系,而是将干部管理放在人力资源部,没有将其建设成一个相对独立的体系,但干部是特殊的人力资源,对于特殊的人力资源就需要依靠系统的制度体系来管理。
华为干部管理的八大系统
干部管理的制度体系有哪些?在华为,已经有的是什么?
第一,干部的档案管理系统。很多企业都只有传统意义上的档案,华为的档案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人获奖记录等。华为将这些很重要的干部基本资料进行汇总,形成一个资料库。
第二,干部的职位管理系统。这里需要指出,职位管理在很多企业的人力资源管理中是一个短板,被忽视了。职位和岗位不一样,职位是人力资源管理的基础,是人力资源管理的平台,没有职位管理,人力资源都会失去根基。这是因为,人力资源所有的活动都是基于职位平台建立的,在华为的人力资源管理体系中,职位是核心,有了职位这一体系,操作就会变得很简单。
华为人力资源管理体系中的职位体系包括职位描述和职位评价。比如,每个部门设几个副职、设几个助理是制度决定的,要不要副职,以及副职和一把手的薪酬待遇差别都需要制度规定。华为为了避免副职过多,在职位管理中规定,副职的职位等级比正职低两级,这样就拉开了差距,如果只低半级,副职就都上去了。华为的北京研究所有1万名研发人员,但只有一个所长,没有副所长,也没有所长助理,就是根据职位系统设置的。
职位是在制度上设计的,什么样的职位需要安排副职、什么样的职位需要安排助理,这些基础工作应交给制度,而不是交给领导。干部管理要淡化职务导向,强化职位导向。
第三,干部的任职资格系统。对于什么样的人能当干部,很多企业也有一些条件,但大多靠的不是措施,导致标准有较大的弹性,为干部提供了腐败的空间。
华为的任职资格有五种:“2、4、5、8、9”。
“2”是指干部的两个责任。一是干部要“种粮”,干部好坏的标准判断是“种粮食”没有,让你管理一个部门,钱拨下来了,你给公司带来了什么?其实就是绩效责任。二是“种不了粮”,就要“肥沃土壤”,比如进行基础管理、文化建设、流程建设等,虽然今年没有“打到粮”,但是为明年“打粮”提供了基础。“4”是四种能力。“5”是五个资格,比如任务管理、目标管理等。“8”是干部八条,这八条虽然是软约束,但其实是在向我们党学习,中央八项规定推出后第5天,华为就推出了“干部八条”,每年年底的市场部大会,各级干部都要宣誓,这是对干部的自律要求,叫作干部自律宣誓大会。“9”是九项素质,主要是组织、客户、个人三方面的九项素质。这些制度对干部有牵引作用,能够对干部进行有方向性的培养。   
第四,干部的绩效管理系统。这方面华为是最厉害的,KPI(关键绩效指标)是华为管理的重要工具和手段。绩效管理系统就是衡量干部“打粮食”的,在任职资格的评价中,绩效是核心、是关键。关于华为的任职资格体系和干部绩效管理体系都有公开的书籍,这里就不再具体地说了。
第五,干部的选拔系统。华为实行的是平均权、决定权和弹劾权的“三权分立”制,以此避免由少数人决定另外少数人的命运。通过“三权分立”,可有效避免干部在任命上的腐败行为。
人事腐败是最大的腐败,经验教训值得我们重视。在华为,你只是让上级满意了没有用,因为不是上级决定你的升迁,比如华为长期坚持干部末位淘汰,永远不给干部“上保险”,而是给干部一种压力。
今年春节回老家,我去曾经的中学看了看,现在已经变成了工厂,但墙上还留着八个字:团结、紧张、严肃、活泼。我认为这是组织的四个衡量标准,一个好的组织应该是团结、紧张、严肃、活泼的。我对“紧张”二字很感兴趣,曾经看过一个资料提到,蒋介石到台湾后总结说,国民党之所以打不过共产党,是因为共产党更紧张。紧张就是有压力,干不好就下来,而不是干好干坏一个样。
早期华为干部的晋升是不拘一格降人才,看好了就提拔;后来变成“之字形”成长,就是必须要有经历,不能“坐火箭”。要想升一级,必须在两个部门干好才可以,这是经验的积累。同时,华为所有的干部任期都是两年,包括任正非。再如,华为的干部任前公示是一个很重要的机制,公司不了解的事情,下属和其他人都可以举报;华为的道德办公室也可以进行调查,如果有事实有依据证明一个干部确有不光彩的事,哪怕已经任命了,也可以直接弹劾,这是对干部的监督,也是对干部的尊重。
第六,后备干部的培养系统。中国有很多企业,尤其是民营企业,干部老化很严重,当年跟老板一块创业的干部老化后,后备干部跟不上,出现了断代。华为善用“学生军”,华为的干部也都是“学生军”出来的,“空降部队”极少,“空降部队”在华为活不下去,是“死亡率”最高的“军种”。让新人成长,就需要后备干部的培训体系。在部门层面上,每一个干部职位就有很多人可备选。
第七,干部的培养体系。现在经常讲赋能,但赋能不是简单的培训。华为的后备干部的14个战略预备队是没有教师的。我做过辅导员,实际上只是观察员,不讲课,只谈案例。用案例教学,大家一起讨论,相互PK,这是从实践到理论再回到实践的过程,是让干部成长的较快方式。
干部培养需要包含一定的知识培训,华为的干部培训是收费的。2018年,华为大学的销售收入20多亿元,利润2亿元,只有赚了钱才能良性发展,只靠公司拨款不行。这些收入来自哪里?干部参加培训要交钱;需要自己买教材,且教材很贵;到总部学习的差旅费、住宿费得自己出。而且去几天扣几天的工资,因为去学习了,不应该拿工资,这是给自己赋能,给自己长本事。
这其实是一种机制,学习是自愿的,你可以不学,但干部档案里会有未参加过培训的记录,下次提拔干部时就会出局。这就是制度的力量、规则的力量,要相信它。
第八,干部的薪酬待遇系统。这与职位相关。华为有一个自愿降薪机制,这个机制已经启动过两次。华为基本法里也有这一条,就是当公司业绩达不到预期目标时,干部就要降薪。很多公司是一出事就差别裁员,员工成为企业业绩不好的最终替罪羊,但华为首先是干部自动降薪。2002年,华为所有的干部自动降薪10%,包括任正非。2015年,因为消费者BG(Business Group,业务集团)和企业BG没有达到绩效承诺,导致公司的整个承诺没有完成,这两个BG的董事长和总裁一分钱奖金都没有,同时,公司的9位EMT(Executive Management Team,经营管理团队)成员中有7位都是零奖金,包括任正非和前董事长孙亚芳。华为当年发放的奖金有125.3亿元,但上述这几位都是零奖金。
这就是:公司好了,你什么都有,公司不好,倒霉的首先是干部。有人说,对干部太狠,干部会承受不了。抱有这样想法的人就不要当干部,干部应该有胸怀,不能与公司同生死共命运,也就失去了当干部的资格。
面对新时期遇到的很多干部管理问题,要回归到管理的一般意义上来,强化干部管理的制度建设、体系建设和机制建设,这才是核心。这三方面要补短板、系统化,目的是以制度和规则作为干部管理的基础、作为干部培养的基础、作为干部激励和约束的基础,这样的话,干部队伍的成长会快一些、干部自身的能力提升会快一些、干部能出的业务问题和其他问题会少一些,因为制度是可以不断补充的。
所以,关于干部管理,我提出的核心观点就是:干部管理要回归制度、回归管理体系,要用管理的方法体系而不是用短期的、运动式的就事论事的方式来解决问题。
干部管理制度化体系一旦建立起来,在未来很长时间都可以用,有可延续性、可复制性、可信赖性。如果组织做大了,可以快速把干部管理体系复制到下属组织或分支机构,而且它不依赖于某一个或几个人而运转。
制度永远会起作用,要让制度规则机制和管理体系来守望干部管理,这样才更可靠一些。
 
从华为经验看新时期干部管理的问题与挑战
我们说干部管理要借鉴华为经验,并不是说华为干部队伍建设和干部管理就一点问题也没有,我个人认为,事实上华为干部队伍当前也存在一些问题和挑战。这些问题也不限于华为,实际上是中国企业发展到今天面临的一个较为普遍的情况。
第一,年轻干部的抗压能力差。现在华为的很多干部很年轻,80后、90后占的比重越来越大,他们的人生历练、所处时代和进入公司的时间点都不一样。这代人很聪明,但经受的人生苦难少,没有经过磨难,抗压能力比较弱,不太耐折腾。我们经常讲,苦难造就了华为。人生的苦难和历练,也造就了优秀干部。
第二,奋斗精神在减弱。华为经过30年的发展,懈怠、不思进取、小富即安、奋斗意志衰弱等问题在干部身上也体现了出来。华为讲的奋斗首先是思想的奋斗,但现在有些干部不读书,不读书,干部就无法成长,就缺乏持续学习的能力。公司在发展,对干部能力的要求在提升,如果干部差距太大,即使有机会,也难堪大任。
第三,复杂环境下更需宏观视野。华为走到今天,面对着复杂的环境和不确定性,干部需要在宏观视野上、国际视野上,在“仰望星空”上做得更好一些。当然,这要靠两方面:一是公司赋能,二是自我赋能,更多的是自我赋能,不能荒废时间。
第四,干部的态度和责任问题。面对新的挑战,要从更宏观的角度思考,要像任正非说的那样,从一杯咖啡里吸收宇宙能量。另外,管理者要承担人力资源管理的责任,要带兵。在华为,有些干部不当官都挺好,一当官就变脸,说话腔调变了、走路方式变了,脾气也大了。善待下属的方式,一定是靠爱,而不是靠批评和强压。
强化干部的人力资源管理责任,关键是看他怎么带兵。将是兵的魂,干部要成为团队的灵魂;兵是将的胆,带领着一帮高手,打起仗来也更有信心。干部要培养下属,要承担责任,有的干部自私,害怕下属培养起来后把自己顶替了;有的干部不重视这个问题;有的干部是没有培养下属的能力,这些都是要重视的问题。
第五,企业文化的传承问题。干部要承担企业文化的传承作用,这点很重要。有很多管理者自己学习得少,悟得也不够,只依靠自己的职务权威来管理,认为我是领导,你就得听我的,这种管理方式早晚要被淘汰。
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