华为的思想是在“战争”中选拔干部，在实战中选拔干部，认为干部是“打”出来的。另外，华为建立了一套干部能上能下的机制。这体现出是在文化上、机制上比较重视。1996年，在华为从“游击队”变成“正规军”的转型过程中，有一些干部不太适应，这时就要选拔出一批更优秀的人，由此形成了干部能上能下的机制，干部管理也成了华为的一种特色文化。
我从华为出来后，一直在创办企业，做人才服务方面的工作，我将结合人瑞集团自身的发展，就干部和人才队伍建设中的问题挑战，即痛点和难点谈一点看法。
第一，在企业发展和经营过程中，最缺的就是干部。我们对干部的理解，更多的是管理者。一个企业从小到大，不可能一开始就有很成熟的干部，绝大多数都是在员工的业务骨干中提拔起来的。那对于很多管理者来说，以前都是自己干，没有管过人，后来是让别人干，要学会怎么管人，这是一个考验。因为有些人自己能干得很好，但是不一定能让别人也干得好。我们在选拔干部、培养干部的过程中，会有一些淘汰机制，同时也引进了培养机制，让干部能够掌握管理技能。
在企业内部提拔干部，好的方面是对这个人比较了解，尤其是他的价值观与企业的价值观比较一致，认同公司的文化和事业。但如何通过能力的磨炼和培养，将员工变成一个合格的管理者，其实是企业的一个挑战。
第二，从外部引进管理者最大的挑战是文化价值观的融合。从外部引进的干部，有经验，有能力，但同时他也是带着其价值观来的。如果他的价值观和企业不能融合，对企业的杀伤力、破坏性会很大。
价值观不是有意识的，而是无意识的，是在个人的生活中、成长中，在以前的工作过程中，沉淀下来的判断事物对错的标准。来到一家新公司，必然会带着原来的思维。对一个企业来说，转变一个人的认知过程、认同过程是漫长而艰苦的，所以企业在引进外部人才的时候，首先要在价值观上进行严格的考核，这是一个前提。如果不具备这个前提，不仅以后会造成很大的伤害，而且这个人很难在公司里持续发展。这是企业在干部管理会遇到的很具体，也很普遍的一个难题。
第三，培养干部队伍梯队是一个长期行为，企业要有充分的耐心。
对于一个企业来说，培养干部队伍不是短期行为，一定是长期行为，有时候甚至需要花几年时间才能打造一个团队，才有可能慢慢培养一个比较核心的干部。很多企业出问题，做不大，关键还是人才队伍的原因。
人瑞集团2010年成立，现有员工将近800人，在全国有20多家分公司。在公司的初创期、业务压力承受期，顾不上干部培养，大多靠从外部引进，竞争淘汰，其中经历了很痛苦的过程。2019年，我们把重点放在了如何完成员工队伍的升级换代、如何搭建一个更加优秀的管理者团队上，这也是为下一步使公司业绩可以继续翻倍增长打下坚实的基础。
企业经营，最终是经营人才，最根本的是经营干部；企业经营不善，根本问题还是人才问题，是干部问题。这是我这么多年创办企业、做人力资源服务工作的一个深刻体会。只有有了骨干团队，大家齐心协力做事，有一个正确的方向，有很好的激励机制，很多事情才能干成。