孙  波
中国劳动关系学院副教授
华夏基石集团高级合伙人

在创新和价值驱动越来越成为时代企业主旋律时，很多企业都在积极探索人力资源机制创新和管理改进，我们作为咨询机构，也在积极地推广和构建一些新的方法和机制。但在这几年推进管理变革的过程中，发现一个现象越来越突出。那就是我们的理念、概念是符合这个时代的，甚至是基于未来的，可一旦落实到操作层面往往还是“旧时代”的。
比如，企业要构建转型变革的生态战略，提出的一些新理念、新概念都很好，如人力资源管理要从职能化走向战略人力资源、要从管控走向赋能，可一旦落实到措施上，人力资源就又回到了职能化和管控上去了，人才选、用、育、留怎么做，任职资格怎么搞，薪酬绩效怎么做，等等。比如我们提出“跨越组织边界打造人才供应链”的想法时，企业依然会纠结于究竟怎样才能招到人，招进来后怎么管理、怎么使用？ 当这么去思考时，其实所谓的变革就只是一些提法上的、指标上的差异，实质上并没有发生什么变化。
这就像本来准备要走出一条新路，绕了一圈发现又回到老路上了。为什么会这样？我个人有一个还不算成熟的发现或者说判断，那就是：第一，人力资源管理变革是一个系统性变化，而不是某一个“单点”上的改变。如果企业只是基于某一个单点问题进行优化改进，并不是对整个人力资源管理系统转变的有效回应，就会面临局部和整体（体系）之间的不适应，甚至是相互冲突。第二，人力资源系统性变革要依赖对底层认知的突破，即突破对人力资源管理的假设系统，以及基于假设系统的管理范式的认知。
换句话说，我们要重新认识人力资源的管理基点，从基点出发，构建真正能回应时代变化的系统性变革思路。
  
一、管理范式基于假设系统
1.什么是范式
人力资源的底层认识，是一个起决定性作用的范式。所谓范式，即一个共同体成员所共享的信仰、价值、技术等，是常规科学所赖以运作的理论基础和实践规范，或者是某一个科学研究者群体所遵守的世界观和行为方式。
比如，在自然科学领域，我们对范式的理解，是以公认的定律或者公认的理论方式呈现，并且在相当长的时期里不会发生变化，它决定了我们思考的根本。为什么没有人会质疑“牛顿力学三定律”？没有人试图挑战能量守恒原理？因为这是人们思考力学问题的一个基本范式。人们只能在范式的基础上展开思考。
在社会学科领域，范式是以基本假设的方式呈现的。这个基本假设即价值观，它至关重要，决定了我们对事物真实性的判断。可以说，在社会学领域，所有的规则、所有的思考都是基于假设层面构建的。管理学是社会学的一部分，它同样构建在一个假设的基础之上。因此，我们假设人力资源管理就是某些管理行为的集合，而创新则是在突破这个假设或范式。
2.经典定义背后的假设系统
让我们回到最基础的问题上来：“什么是人力资源管理？”
在管理学界，关于“人力资源管理”，很多学者给出了标准定义。但这些定义无不是基于一个范式，或者说是基于一种假设基础上的。我列出如下三种经典定义。
美国佛罗里达国际大学工商管理学院教授加里·德斯勒认为：“人力资源管理是关注管理过程中人事方面的问题，包括如何获取人员、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程。同时，人力资源也关注员工关系、工作安全以及公平公正等因素。”
美国田纳西大学管理学教授劳伦斯·S.克雷曼认为：“人力资源管理是注重组织中的人进行管理的过程，它贯穿雇用周期的各个阶段——挑选前、挑选中和挑选后，是帮助组织有效处理员工事务的实践。”
中国人民大学彭剑锋教授给出的定义则是：“根据组织和个人的发展，对组织中人力这一特殊战略资源进行有效开发、合理利用，以及科学管理的制度、技术、流程和方法的总和”。
在梳理这些基本定义时，我们会发现它们的三个共性，即三种假设：第一，人力资源管理以法律关系为基础，它们包括了雇用周期和组织中的人等概念，认为人力资源首先应承认的是劳资双方的法律关系，尤其是在工业经济时期；第二，人力资源管理是专注于组织内部的，是专注于对组织内的人进行有效开发和利用的；第三，人力资源管理是聚焦于人的。
3.基于三种假设的人力资源管理范式
上述三种人力资源假设，就构成了我们认识和理解人力资源的基本范式，同时也为我们揭示了前面所说的管理变革创新措施难以突破的底层原因。自工业经济革命以来，人力资源管理体系的构建，事实上都在基于以下三个基本假设。
（1）以法律关系为基础的人力资源管理。
人力资源管理最开始就是在与劳工群体组织的对抗过程中产生的，这是它的根源。此后，在制度经济学家的推动下，劳动关系管理逐渐走向了建制和立法的方向。我们说人力资源管理是以法律关系为基础，是有其发展的历史依据的。
（2）人力资源管理专注于组织内部。
经典的人力资源管理概念告诉我们人力资源管理是针对组织内部的，在组织内部要关注什么？一定会关注绩效、成本。所谓绩效是基于岗位履职状况的绩效，在过去职能分工的前提下是这样的。但是，在岗位以动态方式迅速变化的今天，甚至当“岗位”都不存在了的情况下，基于岗位的履职状况还成立吗？这个时候，企业在构建自身的管理模型的时候，矛盾就产生了。
此外，过去我们所讲的成本是基于内部效率的成本，现在我们强调客户导向，强调对外部环境变化的响应，可当我们去考量企业运营的时候，企业实际上看到的还是内部成本——如果无法从底层认知变化出发去建立新的假设和范式，内外部的矛盾也会应运而生，变革最终会落入“新瓶装旧酒”的尴尬中。
（3）聚焦于人，聚焦于经营人才。
图1是华夏基石集团设计的一个企业如何经营人才的经典模式，所谓经营人才，是致力于人力资本的增长，通过吸纳功能、维系功能、激励功能和开发功能，把人力资源充分有效地调动起来，聚焦于人，强调人力资本的增值。
但是，人力资本增值就一定意味着人的价值实现吗？

在工业经济时期，在外界稳定的情况下，按职位分工履职，人力资源是有可能变得更高效，提高绩效的逻辑也都是对的。
而到了今天，外部环境剧烈变化，组织内外没有一个很清晰的边界时，人与外界的连接方式发生了巨变，我们还用过去那种基于分工履职的绩效逻辑去做人力资本增值，就会带来一个大写的尴尬：聚焦于人，强调人力资本的增值，但并不意味着就能实现个人价值和组织价值。
 
二、财富创造机制决定了管理范式
分析到这里，其实会明白一个真相：人力资源管理范式是一定约束条件下的产物，这种约束条件构成了我们所谓的理想状态，而当外界环境发生了变化时，原有的人力资源管理思维定式必须要跟着改变，因为时代变了。
也就是说，我们进行人力资源管理的范式和假设的基础已经被动摇了，发生了改变，在这种前提下，如果你还把新的问题放到旧有的范式中去思考，就会令人纠结和困惑，就会走着走着走回老路上去了。
正如德鲁克所说：“环境变化并不可怕，可怕的是沿用昨是今非的逻辑。”
财富创造机制决定了管理范式，那么相较于管理学产生的工业时代，今天的财富创造机制发生了怎样的变化，又为管理范式带来了哪些底层变化？
1.财富创造机制的巨变
从采集到农业经济，再到工业经济，财富创造方式虽然在变化，但它们的约束条件是线性变化，是可以预测和控制的。简单地说，可以视作围绕着提高劳动效率而演变发展的。比如当以土地为核心开展的农耕劳动比打猎和采集的效率更高、更稳定时，农耕劳动就替代了渔猎和采集，成为社会经济活动的主角，我们的财富创造机制就围绕着土地展开了一系列的资源配置和组织生产，这个时代的管理基本范式是以土地为核心的一系列资源配置方式。
在工业文明时期，工业革命带来了专业化的分工，带来了基于高度分工的流水线，实现了标准化、规模化生产，带来了劳动生产效率的极大提升。福特的名言是：如果他们愿意把工作分割成一个个小部分，便没有无法处理的工作。于是基于机器化、流水线化的职能和专业分工构建了工业化时代我们对管理的全部的、底层的认知。过去，我们所有的人力资源管理的努力都是怎么去无限接近这个底层认知的问题。打个比方，就像是山就在那里，永远在那里，我们要解决的问题只是怎么去到达它，我们可能从来没想过，山本身也会发生巨变！
今天你发现，构成管理范式的那座“山”变了：由平面变成立体的，由线性变成了非线性，由连续变成了非连续。更难的是，这一切无法预测和控制！那这时，你怎么去定义它？
比如在工业逻辑下，生产是以产品为核心的，不用太考虑市场的问题，市场的变化是缓慢和可预测的，所以管理就是以成本控制为核心。而到了互联网时代，一切以客户为中心，商家必须思考能为客户创造什么样的额外价值，客户才会埋单，那这时管理就不是以成本控制为核心，而是以价值创造为核心。
当财富创造方式这个约束条件发生巨变，也就是说管理假设的基础发生了巨变，那基于假设的管理范式还能继续吗？答案显然是否定的，所谓：“皮之不存，毛将焉附？”
今天我们看到的是：传统的垂直整合、协同效应、规模经济、成本控制、科层组织、职能化分工等，正在被个性化小规模定制、利润中心，以及网络型、平台型组织、角色分工所替代和颠覆。没有一成不变的岗位，没有固定不变的职能体系，组织框架正在被重构。
这些对传统产业管理范式提出了巨大的挑战，重新定义管理就是要对管理范式进行重新思考，这才叫认知的革命。
2.人力资源管理假设的变化
新的财富创造机制迫使我们重新认知人力资源管理的基点，即管理的底层假设系统。那么，人力资源管理的底层假设系统究竟发生了哪些变化？
（1）以法律关系为基础转向以市场关系为基础。
这是一个巨大的假设变化。当我们假设人力资源管理正在从以法律关系为基础转向以市场契约关系为基础，我们就真正理解了所谓的“人与组织的关系从雇佣关系变成了合作、互利共生的关系”的新判断。
当人力资源管理的假设从法律关系变成市场契约关系的时候，才能真正催生各种灵活的用工形式，化解企业招不到人的问题，也给就业者带来崭新的就业形态。在市场契约关系下，一个人可以服务于多个平台，实现个人价值最大化；新的就业形态和生活方式也会使人力资源生态变得多元而丰富，人力资源传统的招聘管理职能才能被人才供应链打造所替代。
（2）从专注于组织内部转向专注于整合资源。
海尔说“世界就是我的人力资源部”。过去人力资源的经典概念是对组织中的人进行人力资源开发，以海尔为代表的企业所进行的管理变革，打破了人力资源的获取界限和管理界限。现在的人力资源管理不应把组织以外的人排除在外，而是要去打造人才供应链，要把世界当作我们的人力资源部，要把管理范围扩展到企业外。
而当人力资源管理的假设从组织内部转向组织内、外部一体化时，组织破界就成了必然的选择，平台化与生态型组织、独立核算单元、事业合伙人机制等新的机制和方法才有可能落地。
（3）从聚焦于人转向聚焦于价值的实现。
按照既有的管理范式来思考，可能有的人会说，人力资源管理不聚焦于人，那聚焦于什么呢？而我认为，未来的人力资源管理可能真的不是聚焦于人，而是聚焦于价值的实现。试想，如果没有价值的实现，把人才培养得再完美、再有能力，意义又在哪里呢？
在人力资本价值管理得到认同，科层型组织转变为赋能型组织成为发展趋势的情况下，聚焦于价值才能重新去定义绩效，比如过去绩效就是要出业绩，但现在失败了也有失败的绩效，因为创新、创造不可能没有失败只有成功。
当管理从聚焦于人转向聚焦于价值，就会构建全新的管理范式，比如价值型认可将替代产出型认可，全面认可激励、赋能领导力成为人力资源管理的必然选择，人力资源管理从管控变成一体化的场景打造，等等。那么，人力资源机制、方法的创新就不再会是某个单点上的突破改变，而是系统化的变革了。
简单小结：基本假设构成了人力资源管理范式，即底层认知；而假设的形成受财富创造方式的约束；当管理假设的约束条件发生变化时，管理范式必然需要重新构建。而我们只有对人力资源的底层认知、对假设系统认知进行革命，我们才能去构建响应这个时代的人力资源管理范式，从而才有可能真正了解和把握人力资源管理系统的变革。