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李志华:理解德国隐形冠军的“隐秘”优势
发布时间:2020-10-26 15:22  文章来源:华夏基石   作者:李志华   点击:次
任何一个定义都要基于特定的历史与环境中去理解。赫尔曼·西蒙教授作为德国营销学者,20世纪80年代提出了隐形冠军的概念:第一是在细分市场占据世界前三,或者是在所在大洲排名第一;第二是年收入少于50亿欧元(从全球企业看50亿欧元是一个中型的企业);第三是隐形冠军企业不为大众所知。按照这样的标准,世界共有2734家,其中德国1307家,排名第一;加德语系的奥地利和瑞士共1499家;第二是美国;第三是日本;第四是中国,共68家。近30多年来,中国的隐形冠军企业发展迅速,2019年10月,西蒙教授专门到中国考察隐形冠军企业现状。我也长期关注隐形冠军,并于2019年10月底去德国考察。就中国企业如何成为隐形冠军话题,我想先谈一下德国隐形冠军产生的背景、特征及保障,以便中国企业借鉴。
 
一、理解德国隐形冠军产生的三大背景
理解德国,首先了解德国教育。众所周知,现代德国制造业比较发达,代表世界制造业的先进水平。但是在1900年以前,德国制造业非常差,德国被认为是英国的模仿和抄袭者,英国人为了区分德国产品,规定凡是从德国出口到英国的产品,必须标识“德国制造”,以代表是次品或者模仿的意思。作为自尊心很强的日耳曼民族,为了改变这一状况,德国政府下定决心进行改革,在制造人员的培训端,德国在全国范围内推广职业教育、学术教育双轨并行,在中学时代就分流一部分学生成为技术工人,吸引有才华的人到基层工作,并提高产品创新力。另外国家大力补助基础技术研究,一直到现在,德国的基础研究都很强。
理解德国,需要理解德国人。德国人有两个特点值得关注,一是傲慢、严谨。一个在德国生活了42年的土耳其司机告诉我,德国给他的印象是干净、安全和傲慢,他在德国生活了大半辈子,却没有交到一个知心的德国朋友。真正的德国人表面客气,但骨子里很傲慢、严谨,喜欢按照程序流程去工作,颠覆性创新少;喜欢钻研,具有很强的工匠精神。二是诚信、讲信誉。在德国坐地铁不验票,但如果被查到逃票行为,第一次严重警告,第二次永远失信;如果在大学里相互抄作业,一经发现,抄与被抄者都开除。这样的例子有很多,反映了德国人讲究诚信。
理解德国,还需要了解德国文化。德国缺乏殖民地,很难从其他地区榨取资源,这也练就了德国企业以平等方式寻找上下游合作伙伴、形成共赢的价值链的合作模式,保持供应链质量的稳定。同时,因无外力可借,就只能练好内功,降低自己的成本,所以精益生产在德国比较普遍。另外德国讲究规则和流程,从条顿骑士团到普鲁士王国,德国的军事传统讲究整齐划一、激励士气。而现代的制造业流程管理正需要这种严格管理的方式,通过将准军事传统融入生产流程,德国企业也提高了生产效率,在保持高品质的同时降低了次品率和成本。
基于德国这样的环境,才产生了众多的隐形冠军。隐形冠军既有ToB企业,也有ToC企业,也有服务业。比如,ToB方面,德国是以汽车为核心的制造业大国,很多隐形冠军就属于汽车配套产业;ToC方面,辉柏嘉铅笔有270多年历史,9代传承人,每年生产25亿支铅笔,最便宜的几欧元一支,最贵的8000多欧元一套;服务业方面,SAP的几个创始人来自IBM,一开始是无名公司,如今SAP是全球领先的ERP企业管理软件供应商,SAP在全球199个国家拥有超过335000家客户(2018年SAP官网数据——编者著)。
 
二、德国隐形冠军的六个特征
一是远大目标。公司目标一定要远大,有追求。第一,公司要有宏伟的愿景和长期的价值主义追求,比如Rosen-Group公司的目标就是成为世界上最具有竞争力的管道检测服务商。百果园在创立的过程中,创始人就想做到百亿产值,世界第一,在容易腐烂、保质期短的水果行业里提出这样的目标谈何容易。但是2018年百果园收入突破100亿元,成为世界第一。第二,公司要遵循长期价值主义,要耐得住寂寞,不能是短期行为,要不断投入。这可能需要一代人甚至几代人来完成,很多隐形冠军企业是家族企业,家族不断传承。德国和日本的家族传承企业很多,所以隐形冠军的数量也比较多。第三,隐形冠军要保证按照自己既定的路线去实施,企业很少融资或者IPO。类似于中国的老干妈、华为等企业,一方面因为良好的业绩能够保证公司充足的现金流,另一方面也担心受到资本方的影响,左右公司的战略。
二是聚焦专注。企业要聚焦细分市场,也就是“利基市场”,通过专业化经营而获取更多的利润。菲利普·科特勒在《营销管理》中给“利基”下的定义为:利基市场是对客户进行细分,企业集中力量针对某个特定的目标市场,或严格针对一个细分市场,或重点经营一个产品和服务创造出产品或服务优势。利基市场在细分市场上围绕客户的需求,满足客户需要。利基市场要求专注、聚焦,专注于自己的竞争力,要成为小市场的主导者,在小市场中做成大成果,要成为细分市场的领导者。作为专注于铅笔的200多年历史的德国企业辉柏嘉,1978年安顿伯爵接掌家族企业,成为第八代掌门人,调整了经营思路:专注设计和工艺,把日常用品铅笔变成奢侈品。于是,他拓展了高端产品线,包括面向艺术家的彩色铅笔、售价达数千美元的钢笔等。在铅笔的生产方式逐渐从手工过渡到机器时,辉柏嘉在1993年设计了全手工打造的辉柏嘉伯爵系列,包括铅笔和奢华手工钢笔。2019年辉柏嘉全球销售铅笔25亿支,遍布世界各地,成为行业隐形冠军。
三是掌握客户。做企业就是要洞察客户需求,包括隐性需求(还没有显性化),满足客户需求,为客户创造价值。对隐形冠军来讲,它通过对客户的需求深入研究,成为客户的好朋友,为客户提供解决方案(包括解决客户遇到的疑难问题),实现对客户需求的掌握。在中国服装行业,大家可能都知道雅戈尔、杉杉等品牌服饰,有一家公司,大家并不一定了解,却是行业的隐形冠军。这个企业就是申洲国际。2018年申洲国际销售额达209.5亿元,净利润45.4亿元,利润率22%,市值1700多亿元,在香港服装类股市中排名第一。作为公司的领导者,马建荣从小就在父亲的工厂搞技术,专心钻研,公司通过技术改造,大大提高生产效率,在针织领域形成了面料生产与成衣制造的垂直生产能力。马建荣在接手申洲国际之初,洞察到大客户优衣库对效率的需求,就带领所有员工加班加点,用20天时间完成了优衣库35万件衣服的订单,后来赢得了耐克、阿迪达斯的订单。市场逐步由中国做到东亚和欧美,成为全球细分市场的隐形冠军。
四是全球市场。全球化是隐形冠军最重要的增长动力,任何公司想成为隐形冠军都必须把握这个机会。因为利基市场是细小狭窄的市场,客户的容量有限,因此隐形冠军要着眼于全球,全球一体化的市场使得再小的行业企业也有机会实现规模效应。企业根据全球布局、产业特点进行设计。互联网促进了全球化,特别是对中小企业,促进作用更加明显。全球化的前提和结果都是文化和思维方式的延伸,瓶颈是人。德国伍尔特集团,从一家3人的小企业成长为一家典型的隐形冠军。伍尔特只生产螺丝、螺母等连接件产品,却在全球80多个国家有294家销售网点,拥有超过400家公司、逾7.7万名员工,其产品的应用更是上至太空卫星,下至儿童玩具,几乎涵盖了所有行业领域。2018年,伍尔特集团的全球销售额达136亿欧元。
五是持续创新。唯有依靠创新才能够获得并保持市场的领导地位,纯粹的模仿是走不远的。创新必须能提高客户效益或者降低成本。创新不仅仅局限于产品与技术,商业活动的各个方面都可以作为改善的切入点。据研究发现,隐形冠军对研发的投入平均达到了7%以上,这个比率远远高于很多行业的平均数据,而且隐形冠军企业的专利数非常高,有统计显示隐形冠军的创新效率是大企业的25倍,人均的专利数是30个,像西门子、宝马、奔驰这种大公司的人均专利是6个。隐形冠军的人均专利高于领袖企业的5倍。
顾客是创新理念的源泉。德国机械制造业以汽车产业为核心,但受新能源汽车、数字化互联网的影响,德国机械制造企业也在转型升级,因此创新不只是技术创新、管理创新,也包括与时俱进的思维创新。创新不是翻天覆地的改变,它是持续不断地实施小的产业创新,通过不间断的小创新,最后就变成大创新,最终形成顶级的产品和优势。
六是有独特竞争优势。隐形冠军基本上都有自己独特的竞争优势,不然无法跻身世界一流企业行列。独特的竞争优势必须满足三个条件:一是对客户来说是重要的;二是客户能够切实感受到的;三是保持不易模仿的。“重要的”“被感知的”及“持久的”这三个条件对企业来讲是一个重大挑战。按照西蒙的研究,隐形冠军的竞争优势非常明显,作为市场的领导者,产品质量、与客户的紧密关系、准时交货、咨询服务和经济效益这五项尤为关键,这也是客户认为非常重要的产品属性。很多隐形冠军企业都处于行业寡头垄断的角色,竞争主要集中在产品服务质量和创新层面,而非价格。竞争对手平均数在6个左右,最多不超过20个,如果竞争对手过多,那就说明企业还不是隐形冠军,或者在这个细分市场还不具强势。隐形冠军一般不是靠一项优势,而是在很多方面都比别人好,他们可以将自己的竞争优势发挥到极致。
 
三、德国隐形冠军的四条保障
一是超强领导力。隐形冠军的企业领导都具有很强的领导力,企业的核心班子成员领导风格雷厉风行,做得多,说得少,一旦决策下来就要实施,要快捷地执行。领导者心中燃着一把火。超强领导力有5个重要的特质就是:个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒及超强感召力。年轻领导者往往还同时具备开放的世界观和较好的教育背景。正是这股干劲成就德国隐形冠军成为全球翘楚,隐形冠军家族企业占到60%以上,而现在却减少到不足50%。中国有很多军人出身的企业家的企业都做的不错,像华为任正非、万达王健林都是军人出身,这些领导具有超强的领导力和执行力。
二是敏捷组织。战略决定组织,而组织反过来影响战略的实施、执行力、速度、与客户的紧密关系、成本等各个方面。隐形冠军企业分工并没有那么细致,员工能力是多元化的,组织的活力和张力是决定组织未来发展的核心,现在比较有名的是平台赋能型自主经营体,平台化组织是组织未来张力的基础。再者领导不是为了管理而管理,领导未来一定要赋能,平台型的组织要扮演赋能的角色,各经营单元是一个自主经营体,它要有活力,就要有充分的自主决策权,快速地响应市场需求。
三是激活人才。人才如何激活,人才如何由被动工作变成主动工作都是企业思考的问题。德国隐形冠军在招聘时,首选了解和认同公司核心价值观的应聘人员,认同公司核心价值观的员工离职率非常低。隐形冠军企业员工离职率大约是2.7%,而行业离职率在7%~8%。1990年开始从事汽车轮毂模具制造、今天的奔达模具是名副其实的制造业全国隐形冠军企业。奔达模具的企业文化逻辑并不复杂——要把员工的潜能发挥出来,永远考虑员工需要什么。
四是双元教育。“双元制”意指学生既在企业里接受职业技能和相应知识的培训,又在职业学校里接受职业专业理论和普通文化知识教育。“双元制”教学最显著的特征就是学校内的理论教学与企业的实践教学培训交替进行,以实现既定的培养目标——理论培训与工厂实践相结合。这个过程非常注重员工的实践操作能力,这样的人才保障才能够具备工匠精神,能够形成永续经营,能够让蓝领工人也获得社会的认可。另外,“双元制”教育出来的学生还有很多优势:社会地位高,在德国最高为八级的社会福利体系中,专业人才位列第六,仅次于政府高级官员;收入丰厚稳定,工作后的平均收入在3000~4000欧元,且逐年递增,社会福利和保障制度完善;能力提升快,大部分“双元制”大学毕业生得以在实习企业直接就业。所以“双元制”的大学毕业生,与其他类型高校毕业生相比,他们无论是在工作能力、管理能力还是领导能力等方面都表现得更加优秀。
在5G时代,面对未来的不确定性,作为隐形冠军最多的德国,如何在数字化时代实现成功转型是西蒙教授正在研究的课题,并将在2020年陆续发表相关研究成果。
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