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华为的英雄观变迁与管理进化
发布时间:2020-10-26 16:12  文章来源:华夏基石   作者:吴春波   点击:次
吴春波

华为的“英雄主义”大概经历了三个阶段:呼唤英雄、消灭英雄,再到呼唤群体英雄,背后是特定的历史阶段、环境条件。
 
一、1987—1997年:呼唤英雄
这一阶段英雄主义就是一种“血性”态度。
1987—1997年是华为“野蛮生长”的十年,那个时期任正非至少有三篇文章是以“呼唤英雄”为主题的,因为彼时,华为的管理体系、团队、组织能力是无法和行业的那些跨国通信业巨头相比的。
这个阶段,对一个企业来讲,要和别人竞争,取决于技能,还取决于态度。中国企业的技能无法和国外的企业比,那我们靠什么?靠态度,英雄主义就是一种态度。技能不行,态度要对,最怕技能不行,态度也不行,那么就只能“洗洗睡吧”!
英雄主义的态度是个什么态度?就是“血性”!这个组织需要孤胆英雄、草莽英雄、个人英雄,需要董存瑞,需要有人冲上前“挡枪眼”“炸碉堡”,所以任正非在这个时期一直在呼吁这些英雄。当然,公司所推崇的英雄应该是一种组织行为和在组织行为中做事的精神,而不是具体的个人。
这一时期,任正非对华为需要什么样的英雄,为什么呼唤英雄作了这样的阐述:
“当我们思想上艰苦奋斗,不断地否定过去;当我们不怕困难,愈挫愈勇,您就是您心中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去,改正错误,摒弃旧习,做一个无名英雄。”
“公司的总目标是由数千个数万个分目标组成的,任何一个目标的实现都是英雄的英雄行为所为。我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。”
二、1998—2013年:消灭英雄
从1998年起,华为开始采取各种措施“消灭英雄”,为什么?
因为随着《华为基本法》的诞生,随着国外世界级管理体系的引进,华为由“野蛮生长”变成了“理性成长”。这个阶段任正非不再呼唤英雄了,英雄这个词几乎从任正非的文章中消失了,因为他关注的是顶层设计、管理体系的构建、核心价值观的认定、公司主流思想的形成,关注的是公司可持续发展和组织能力的提升。
而那些过去的英雄——孤胆英雄、草莽英雄和个人英雄,往往会成为公司变革的障碍,因为他们是功臣、老臣,是既得利益者。
1997年华为集体大辞职,我认为就是一场“去英雄化”的壮举,说白了就是要打掉一批英雄,为管理的改进和提升提供良好的条件。在这一阶段,任正非只发表了一篇以英雄为题的文章,这篇文章的题目是《不做昙花一现的英雄》。
“要把英雄理解成一种灵魂和精神,就是要将这种灵魂和精神注入到管理中去。我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就,但当我们想躲在这个成就上睡一觉的时候,英雄之花就凋谢了,凋谢的花能否再开,那是很成问题的。”
实际上任正非用意非常明显:华为曾经是一个英雄创造历史的小公司,现在逐渐变为一个职业化管理、具有一定规模的公司,淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者的个人色彩是实现职业化管理的必由之路,这也回答了为什么华为在这一阶段要“消灭英雄”。
这一阶段,华为的运营与管理有如长江之水,滚滚东流、不舍昼夜,公司要做的是修堤坝,而不是造英雄。任正非讲道:
“管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流,管它晚上流、白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。水流到海里面,蒸发成空气,雪落在喜马拉雅山,又化成水,流到长江,长江又流到海,海又蒸发。这样循环搞多了以后,它就忘了一个岸上还喊‘逝者如斯夫’的人,一个‘圣者’,它忘了这个‘圣者’,只管自己流,这个‘圣者’是谁?就是企业家。”
华为对英雄的态度变化是有背景、有场景,有历史发展必然性的。
从“呼唤英雄”到“消灭英雄”,是企业发展阶段的要求不一样了。个人英雄依赖于时势,时势造英雄;但个人英雄的光环会抑制群体英雄的出现,群体英雄的出现依赖于机制,依赖于管理,依赖于土壤,依赖于氛围,依赖于文化,这就是个体英雄和群体英雄之间的差别。
1998—2013年正是华为构建管理体系和组织能力的关键转型变革阶段。华为为了构建群体英雄诞生的土壤、机制、氛围和文化,才抑制个人英雄主义的继续蔓延,淡化和抑制个人英雄主义,为企业变革消除阻力。
 
三、2013年:呼唤群体英雄 
经过十余年的管理变革,华为的世界级管理体系基本打造完成,华为又进入了一个新的阶段,就是呼吁群体英雄。英雄这个词又回到任正非的话语体系中,回到公司的管理体系中,回到华为的组织价值观中。
当然这个阶段的呼唤英雄和第一阶段是有区别的。现在华为召唤英雄不问出处,期待英雄“倍”出,英雄要成倍地涌现,如果是“英雄辈出”,一辈一辈地出,华为等不及!
从2013年开始任正非大量的讲话都和英雄有关:
 “英雄不问出处;提倡做无名英雄;希望英雄“倍”出,时势造英雄;让25%的人当英雄,不完美的英雄也是英雄。”
“我们要团结一切可以团结的人,董事会决定要团结一切可以团结的力量,有广泛的思想,我们从来英雄不问出处,管他是从什么地方来的,只要是真英雄。你们要敢于把口号提出来,那还有谁不想上战场?上战场,枪一响,就会有牺牲。不能保证人人都能当将军,没有牺牲的是电影,但要相信,一路打下来,肯定有看破红尘的,那就是将军。”
“时势造英雄,大时代一定产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子,然后在优秀的种子里再选更优秀的苗,中间分子20%~30%。让优秀的人来挤压稍微后进的人,这样他们可能也会产生改变。”
华为《人力资源管理纲要2.0》用很重要的篇幅提出一个重要的理念——“鼓励集体奋斗中的‘个人英雄主义’,个人成功的评价首先要基于对部门及公司集体成功的贡献,而在评价公司与部门的集体成功中,也要识别驱动成功的个体与群体英雄。要回归不同业务的管理特点,针对不同业务特点以及不同层级、不同类别的员工贡献特征,做好鼓励集体奋斗与鼓励个人英雄主义之间的激励导向取舍。”
在新的发展时期,任正非不仅重新呼唤了英雄,而且重新定义了英雄。他再次给以80后、90后为主体的员工注入英雄主义的血液,塑造英雄主义的品格,激发英雄主义的行为,使这个由19.4万名员工构成的组织始终充满了活力。
从以上这三个阶段华为对英雄主义的态度变化可以看出,英雄主义在华为不仅是一种主义、理念、情结、价值观,英雄主义还需要管理政策的促进,需要管理机制的培养,所以英雄主义在华为既有任总理论上的牵引,也有政策和制度包括管理举措的支撑。
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