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开辟企业第二增长极：企业活着与持续活着的必由之路
发布时间：2020-10-28 11:14 文章来源：华夏基石 作者:苗兆光 点击：次
苗兆光
华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO、训战咨询专家
为什么中国很多企业的成功犹如“昙花一现”，一个业务成功后再往多个业务发展的时候就无法突破，企业持续成长乏力？
亚马逊、阿里巴巴、“死而复生”的诺基亚，它们跨越逆境不断提升“武力值”的奥秘是什么？
小米、百果园、万孚生物这些企业又是凭借什么走出了一条自己的“罗马大道”，通向可预期的美好未来？
第一部分
为什么说增长是企业的生死命题
这些年在辅导中小企业的过程中，发现有两个场景不管在哪个行业里都会遇到，是企业经营必须跨过去的坎。
第一个场景：主业务领域扩张空间不够，必须往新的领域走，怎么走？怎么开辟新的增长极？第二个场景：企业一旦开辟了新业务或新的增长空间，就会面临一个系统问题：需要业务选择、组织支撑、团队搭建、机制配套等一套整体的解决方案，才能把新的一极走出来。
这两个场景是我们在企业里与企业家、高管沟通最多的问题。所以就有了“开辟企业第二增长极”这样一个系统的解决方案。
一、开辟第二增长极：成为抗击打能力强的“牛企业”的必由之路
我们研究了几个大企业的成长史，业务战略的关键转折，包括亚马逊、华为、阿里巴巴这些世界级企业。先看亚马逊。亚马逊发展起来的逻辑跟过去的企业完全不一样。它早期做线上书店，后来做零售百货、媒体、影视，从平台进入内容领域，现在主要业务是云服务，甚至进入了能源领域。如果去追溯，它的业务增长极之间是有逻辑的。
比如亚马逊做云服务是因为自己的零售平台里面有大量的数据积累，为了把零售备货做得更精准、物流更合理，做了大数据、云计算，后来发现外部有很多企业也需要同样的服务，就拿出来对外开放了。目前亚马逊已经是世界上第一大云服务企业了。
亚马逊做能源的逻辑是什么？是因为它们的数据库特别耗能，到外面买能源特别贵，为了降成本就探索能不能用太阳能这样节能的方式做，后来发现这个解决方案不但能解决自己的成本问题，还能卖给别的企业。按照传统企业的逻辑来看，亚马逊的业务结构显得过于多元化，但亚马逊是成功的，它就是有很多个增长极，这些增长极之间既有关联，又自成天地。
阿里巴巴的基础业务是电商、金融、物流。每个基础业务都是天大的企业，后来在很多领域布局，微博、钉钉、流媒体，现在还在往传统产业渗透，比如大健康产业。这个企业的发展逻辑几乎跟亚马逊有异曲同工之妙。
我们看近年那些表现好的企业，比如奈飞，本来是做DVD出租的，流媒体起来以后就做流媒体，现在又做内容，等于在跟好莱坞竞争，制作《纸牌屋》。它们的业务发展，按照以前的企业发展逻辑是不可想象的。
这是对“大牛”企业的观察，这些“牛企业”发展逻辑发生了变化。
再看诺基亚也非常典型。我们都知道诺基亚的手机业务在最牛的时候占到市场的40%~50%，iPhone出来后一夜之间这个企业的手机业务就被打没了。按道理，这就是灭顶之灾，企业就倒闭了。但是很少有人知道，诺基亚在运营商用通信设备领域仍然排在世界前三位，华为、诺基亚、爱立信。诺基亚这个企业牛在哪里？如果不是因为有两个增长极，诺基亚可能就完蛋了，但是人家很快就缓了过来，依然在原来的土壤里、在运营商业务上往上叠加，很有可能在手机领域还会卷土重来，据说现在也有这个苗头了。
案例1：新冠肺炎危机中逆势增长的万孚生物
中国的中小企业中也有不少抗风险能力很强的“牛企”。比如我长期跟踪的一个企业叫万孚生物（万孚生物是一家从事“IVD in vitro diagnostic products”的企业，即体外诊断产品，包括医疗器械、体外诊断试剂以及药品等的研发生产），万孚2019年的营收是20亿元，但五年前我认识他们的时候刚刚3.5亿元。万孚在这次大疫情、大危机当中表现得特别牛，因为它是国内“唯二”能做新冠肺炎病毒快速检测设备（15分钟出结果）的企业之一，武汉在建和在用的40多个方舱医院里面，所有的快速检测设备都是万孚的。在这个行业里，国内一共有三家上市公司，万孚是其中之一，但这次只有万孚转危为机、逆势成长。其实这次疫情，万孚别的业务也被困住了，如果它没有这项与新冠肺炎相关的业务，那可能它今年的营收也与其他企业一样会受到重创。但这项新冠检测业务能为它带来6亿~7亿元的增长。
万孚的这个业务增长极是怎么做起来的？归根结底还是来自企业家的格局和远见。这几年，万孚的核心业务其实一直在增长，但董事长三年前就在做这个流行病病毒检测业务，一直在企业内部培育，从最开始2000万元的体量到2019年的2亿元体量。正是经过最近三年的培育，才使得新冠肺炎一暴发，他们就能快速响应，从产品研发、注册、生产、采购、销售全线动员起来，抓住了这一短暂的机会，实现了企业的逆势增长。
在IVD这个行业里，是不可能出现大单品的，早期我跟万孚讨论战略的时候就发现，在这个行业里很难靠做某一个细分市场，成为大企业。要想做大，必须多技术平台、多产品、多细分市场，路线图只能从最容易突破的市场开始一个一个吃，同时培育多个增长极。这个业务思路使得万孚在这次大危机中表现抢眼。
二、开辟第二增长极：企业跨越能力局限的必然选择
核心业务如何保持持续增长？这是我们在为国内成长型中小企业做咨询时绕不开的问题。比如说早期我刚入行时遇到的一个客户企业叫奇正藏药，它在一个产品上突破后，后续产品做成功花了很长时间，这种时间跨度和成本把企业给拖住了。
事实上，对大多数中小企业来讲，第一个产品成功的偶然因素特别大，不夸张地说，很多时候是老板敢于想，一个“奇思妙想”，再赶上了一个机会就成功了。但是，一个产品成功后，再往多个产品发展的时候就很难做起来。一个产品成功有偶然性，往多个产品发展的时候企业就无法突破。这就是很多企业发展多年以后还是只有那一个产品、一个增长极的原因。对企业来说，新产品的成功就是第二增长极。
当然，增长极不仅仅指产品，还有业务扩展及业务形态创新。电力行业的新联电子，靠在江苏区域市场的成功而上市，但后来往别的省扩张却扩张不开，因为面临人的关系、客户关系等问题时，就卡住了脖子。还有些企业在国内做了起来，往海外就走不动了，或者一种业务形态往多种业务形态扩展时扩展不开。
每个业务面临的市场空间都是有限的，想要打破空间必须走新的增长极，但是每个企业在走新增长极的时候能力的获取特别慢，基本上都会卡顿，卡着卡着就“死机”了。 如果企业跨越了一个能力，它就跨越了一种增长方式。从单一产品的成功到多产品的成功；从单一区域的成功到多区域的成功；从单一业务的成功到多个业务的成功。一旦企业跨越了这种能力以后，就好像打开了一个全新的、无限的空间。从现实来讲，不突破能力局限，往往就难以实现企业持续增长，而企业一旦不增长，就是“温水煮青蛙”的命运。所以说，寻找第二增长极是非常现实的生存命题。
案例2：所有的转危为机，其实都是长久的准备撞见了机会
在这次疫情中成为讨论热点的某知名餐饮企业曾经拥有战略主动权。前几年它们探索了一个新业务：餐饮行业不仅做门店生意，还可以做原材料生意和半成品生意。比如它们使用的小米、大米、面粉、牛肉、羊肉，为了保持好的质量，在供应链上控制了很多原材料基地。它们曾经想过能不能把这些原材料直接卖给顾客。还有半成品，顾客不会做莜面，它们做好半成品的面，卖给顾客；它们把材料配好，顾客买回家只需要加热就可以了。这家企业很早就想把这块业务做起来，但中间它们犹豫了，也许是考虑到做餐饮的要专注门店业务，或者是担心新业务会对老业务形成干扰，总之就把这个新业务放缓了。但是这次疫情发生以后，所有的餐饮行业都开始卖原材料和半成品了。这说明该企业之前的新业务思路是对的，但由于它的犹豫，实际上是错过了一次战略机会。假如它坚持做下来，去年一年就能够培养出过亿元的体量了（2018年这项业务已经到了2000万元的体量了）。
过亿元的体量就意味着市场口碑、客户网络都具备了一定规模，那么这次疫情中它就能转危为机、就有爆发的可能了。
当机会来的时候，如果企业的新业务还没有达到一种随时可爆发的状态，那这个新业务的战略性优势就发挥不出来。
三、适时开辟第二增长极是企业经营的必解命题
我在讲课的时候经常被问到：企业什么时候开辟第二增长极？要具备什么样的条件才能开辟第二增长极？等等。我的理解是：企业不存在什么时候开辟第二增长极的问题，开辟企业的第二增长极应该是终身使命，应该贯穿于企业的经营始终。
为什么这样说，其实前面讲开辟第二增长极的意义时已经讲过了，总结起来讲三点必要性（见图1）。
一是企业要实现一浪接一浪增长的必要。因为每个业务都有自己的发展空间和局限，也有它的生命周期，如果想保持一浪接一浪的往前增长，必须在一开始的业务没有衰退之前把新业务做起来。
二是企业提高抗风险能力的必要。我跟大搜车的创始人姚军红交流的时候，他就直接告诉我，说在中国做生意真的不能把鸡蛋（生意）都放在一个篮子里，放在一个篮子里对企业来讲是致命的。
三是塑造业务组合优势的必要。开辟业务第二增长极不仅能提高抗风险能力，还能显示出业务组合优势，典型的就是苹果。早期苹果的电脑已经被微软打得很惨了，电脑的市场占有率非常低，只有那些有特别追求品质的人才用苹果电脑，多数人都用跟别人衔接比较好的Windows电脑。但是iPhone、iPad出来后，苹果电脑的销量大幅度的上升，用苹果电脑的人多了，业务之间的互补优势就出来了。
再看小米，小米这个企业的发展过程中尽管有很多难题，比如手机面临华为的压力就特别大，但是这个企业肯定会走出来的，因为在这么艰难的环境下仍然在增长，这么大的体量，增长的还是不错的。尤其在生态链的领域里，每出一款都是爆品，一个单品卖十几亿元、几十亿元，出来一个就是爆品，比如电动牙刷、电动剃须刀等。疫情期间小米在京东上进行产品众筹，一天下来就有上千万元的收入！小米一旦在小家电领域里形成特别宽带的产品，其实将来对手机也是反哺，因为它的手机跟这些产品之间融合得好、交互得好。我真的认为这种战略走出来的可能性很大。
第二部分
从哪里要增长？十大增长极开启持续增长通道
（附十大案例）
十大增长极之一：在资源和能力的边界上去延展
德鲁克说过，企业就是要把自己的技能和资源用到更多的地方。企业通常都形成了自己特殊的优势，也拥有了许多特殊的资源，这是企业的财富。应该把自身的能力和资源用到极致，把价值放大，这是企业探索自身能力的一个方向。
企业获得自己的核心技能是需要成本的，如果把它用到更多领域，则意味着成本被不断地摊低，效益就会滚滚而来。把这个理念用到极致的就是亚马逊。
案例1：亚马逊“凌乱”业务背后的能力聚焦——深厚的线上零售基础设施
猛一看亚马逊，会感觉它的业务非常凌乱，背后的逻辑在哪里？比如它做图书，还做出版、电子图书、数字漫画分销、有声读物、媒体，包括电影数据库、数字音乐服务、App、视频、票务、游戏开发，还做零售业务，包括电商销售、全食超市。它在很多领域有自己的自有品牌，业务领域涉及生鲜、支付平台、外卖、众包、云业务、能源交通等，它建风力发电厂、太阳能发电厂，业务版图还包括无人机送货、海洋运输等。亚马逊的商业版图如此庞杂，按照过去的战略理论，我们是无法看懂亚马逊的。
亚马逊业务布局背后的逻辑其实很简单，正是贝索斯的重要战略思想：线上零售是大势所趋，其重要性一定会替代线下零售，因为它对客户有利。随着搜索手段日益发达，线上零售大大节省了客户的时间，同时，线上的商业链系统日益完善，也能帮顾客节省购买成本。
如线下零售需要基础设施投入一样，发展线上零售，同样需要一套匹配线上业务的基础设施的支撑，如根据线上业态建立物流系统、服务客户的个性化算法系统等。亚马逊早期投入了大量的基础设施，包括云计算系统、线上交易系统、物流系统等。
但是，对基础设施的庞大投入是需要规模来支撑的，也就是说，修一条高速路要满足不同车型都能在上面行驶，才能减少成本压力。于是，亚马逊把自己的线上基础设施能力向不同的领域复制、扩展，比如它的云计算能力除了用于零售，还能用于影视、视频、音乐等诸多领域。如此一来，表面上看亚马逊似乎什么业务都做，一点儿都不聚焦，但其背后的能力是聚焦统一的，统一于线上零售基础设施能力边界内。
案例2：京都陶瓷——哪里能应用陶瓷，业务就往哪里延伸
到日本考察你会发现，京都陶瓷这个企业也是无所不做的：生活刀具；医疗行业的一些关节、支架之类的精密件；制造工厂里的精密刀具，等等，它的业务也非常多元。
当年稻盛和夫确立的业务核心是陶瓷研发，京都陶瓷在这个技术领域有大量专利，而且这些技术的适应性很广泛，所以京都陶瓷的经营逻辑就是建立在尽量去扩大、覆盖自身陶瓷技术力量的应用领域，在哪里能应用，企业的业务就往哪里延伸。比如用高硬度的陶瓷生产各类刀具，人体对陶瓷植入件的排异性小，所以又研制各种医疗用陶瓷器具。由此可见，京都陶瓷多元化的业务领域也是建立在自己核心能力上的。
案例3：华夏典当行——从鉴宝到珠宝零售
北京的华夏典当行在全国已经开了几百家店，有了一定规模，现在要往珠宝零售发展。它为什么这么布局？因为多年做典当行，他们积累了珠宝鉴定能力，擅长评估珠宝等高档消费品的价值，这是经营典当行业的一种核心能力。华夏典当行是中国典当行业里实力最强的一家，它之所以有进入珠宝领域的实力，正因为珠宝价值鉴定能力同样也是珠宝行业的核心竞争力。
概言之，在资源和能力的边界寻找增长极是企业突破业务瓶颈的第一条路线。
十大增长极之二：围绕客户价值找机会
客户从认识我们，到向我们购买产品和服务，这个过程企业要付出不小的获客成本，如果进一步去挖掘客户价值，也能把经营成本摊低。
经营学上有一些经验性数据，虽然不一定精确，但值得借鉴：获得一个新客户的成本，是保留一个老客户成本的5~25倍，向老客户做销售的成功概率是向新客户做销售成功概率的3~25倍，进行复购的老客户平均消费额是新客户消费额的两倍左右。总之，维护好已有的客户关系是企业经营重要的战略点，要提高与客户发生交易的频度，这些都是基本的商业共识。
基于这个逻辑，对原有的客户，企业怎样卖给对方更多的产品和服务？从这里出发，企业也能找到新的业务增长极。
这方面做得最到位的中国企业是小米。小米业务布局背后的逻辑就是围绕着经营与客户之间的关系，不断拓展与小米客户间交易的宽度和深度。
案例4：小米——不断拓展与客户间交易的宽度和深度
小米早期与手机用户构建起了一个主要以年轻客户为主的黏性群体，小米产品对米粉群体的吸引力在于两点：一是科技感十足，二是能帮客户省钱。
如果只有手机产品，小米与米粉的互动频率是不够的，这些年轻人还需要些什么产品？于是小米从既有科技感又能省钱的客户价值理念出发，生态拓展出品类丰富的新产品，包括手机周边、家电、日用小电器、各种个人随身用品、生活用品等，获客成本因交易频度的增加而逐渐摊低了。
2015—2016年，小米的第一波增长遇到瓶颈。小米从2014年就开始生态链布局，可能有点晚了，但总算推出了生态链产品的增长极。依靠新的增长极，从2017年开始，小米又重新进入了快车道。
案例5：从做产品到提供解决方案，再到帮助客户运营
很多做医疗设备的公司刚开始做单一产品，当围绕医用场景做了更多产品时，就开始给医院实验室做整体解决方案，到后来可以承担医院检验科的整体装备和职能运营，医院有什么需要检验的都交给它干，相互间做好服务定价就行了。
企业可以先做好单一产品，然后沿着产品线去不断拓宽，当产品和技术积累到足够多，就有能力去做整体解决方案。如果一来就想为客户做整体方案，是做不好的，因为对客户需求的把握不够，实力也不够。做好解决方案，下一步就是帮助客户做好运营。
十大增长极之三：扩大客户的基础，拉开客户的带宽
不断扩大客户群，拉开客户基础的带宽，这也是企业拓展业务领域，在市场上攻城掠地、剑指行业王者地位所常走的路径。再以华为为例，早期相比行业里的巨头，华为力量弱小，只能从低端产品开始做，面向农村市场。它不断地从低端市场往上走，不断突破，最终形成对运营商的全面覆盖，全球电信行业有一千二百多家企业，大部分都被华为覆盖掉了。西方大电信公司对客户的挑剔，给了早期华为逆势发展、逐步蚕食竞争对手市场的机会。等到华为能全面覆盖客户时，因为它的技术能力、产品质量多年来已大为提升，所以也没给对手从低端市场包抄留下机会。
不断扩大客户带宽，拓展客户基础，大家从华为波澜壮阔的发展历程能看到，这种战略是很有杀伤力的。从低端市场不断向行业王者的地位攀登，这是客户与市场拓展的过程，也是企业锻造自身核心实力的过程。
十大增长极之四：在产业纵深中寻找增长极
一个企业能做多大、做多久，取决于它的价值链长度。它可以把原材料、生产、销售都做了，也可以只做其中一部分，价值链的长短决定了企业业务的边界。沿着产业的纵深去寻找机会，企业也能找到新的增长极。
这次美国制裁华为，限制打压它的供应链，我们才知道除了做运营商业务和手机，华为早已开始做战略备份，往产业的上游布局，已经在做芯片和操作系统了。手机行业竞争日益白热化，做硬件越来越不赚钱，未来这个行业靠什么赚钱？靠软件和操作系统，如安卓是赚钱的。华为开始布局芯片和操作系统，其实也是顺应行业发展趋势之举，它的手机生产能力必须向上游走。
操作系统的优势依赖于生态，在这个领域，中国企业是没有优势的。如果没有特朗普制裁令的干扰，华为手机操作系统的推出本来是需要一个适当时机的。总体而言，华为在战略上可以说做好了准备，它与苹果技术的差距越来越近。笔者认为，特朗普的“大棒”反而为华为操作系统赢得用户的同情和支持提供了机遇，其实华为早晚都要走这一步的。
由此我们看到，华为是沿着产业的纵深来寻找新增长机会的。
华为给我们的启示就是，企业要多看看自己所在的产业链，寻找自己可以向上走的环节，寻找向产业纵深拓展的新增长极。
十大增长极之五：在颠覆性业态上投入重兵，建立增长极
在互联网时代，发生颠覆性的改变成为常态，不知道从哪儿来一个竞争对手，就能把传统企业给颠覆掉，这是令大部分中国企业焦虑的。如滴滴的出现使得出租车生意难做了。
在颠覆性业态这个领域，企业要做的不是去寻找增长极，而是尽早构建自己的新业态增长极。一旦发现颠覆性业态兴起的苗头，有实力和雄心的企业要大力投入，培育新业态增长极。
企业的发展常处于这样一种悖论的状态：明明看到新业态会颠覆当前业务，还是要尽全力去培育新的能力，自己打败自己。如果你不去自己颠覆自己，别人会来颠覆你。
这次疫情中，很多软件公司的远程办公、远程服务平台乘势而起，如阿里巴巴的钉钉和腾讯的企业微信，这些线上办公、线上服务平台对原来企业所依赖的ERP服务形成了颠覆。腾讯也是以自我颠覆的方式寻求新增长极。马化腾说过一句话：如果微信不是腾讯的，估计现在腾讯公司也就没有了。
案例6：美国奈飞公司的自我颠覆
美国的奈飞（或称网飞，Netflix）公司因《奈飞文化手册》在企业管理界很火，追美剧《纸牌屋》的朋友们应该知道奈飞，这部爆款美剧就是奈飞出品的。
刚开始奈飞业务很简单，它做DVD出租，通过线上出租的方式把对手颠覆掉了，因为线上经营的成本低。1997年成立的奈飞到了2005年，生存也遇到压力，挑战来自新兴的流媒体（如同中国的优酷、乐视等），后者提供在网上观看的内容。
生存压力迫使奈飞也向流媒体行业进军，开始它跟DVD供应商好莱坞、迪士尼等公司协商，希望对方开放作品版权，以播放量分成进行合作，但遭到后者拒绝。奈飞于是进入内容领域，一举成功，成就了自己。
十大增长极之六：发现即将爆发的风口，马上扑上去
即将爆发的风口也是企业要密切关注的。做企业，首先要赚到风口利润，看到新风口来了，一定要扑上去。
什么叫风口？就是当某个产业机会爆发时，即便你做得很差，也能从中获利。所有的大企业都是被大风口成就的，大风口可谓百年不遇。当风口到来，企业不要去讨论理论和逻辑，最重要的是抓住风口带来的宝贵机会。
案例7：字节跳动抓住短视频的风口“疯狂”布局
张一鸣创立的字节跳动公司，刚开始只做今日头条，很长一段时间并没有布局线上直播平台。而此时另一个互联网公司快手短视频，2012年11月从做短视频工具应用的初始形态转型为短视频社区，几年来经营视频分享社区和视频直播平台，但体量一直不大，直到2016年，快手才进入快车道，有了四亿用户，日活量达到四千万，这意味着直播的风口就要来了。看到风口后，张一鸣在2016年紧急布局字节跳动的视频和直播业务，以几乎疯狂的速度一下子推出了抖音、西瓜视频、火山小视频等短视频产品矩阵，从不同的产品定位，全方位地重兵压上去。
所谓风口就是需求的急剧爆发，即使能力不够强的企业也能从中分得一桶金。企业成功创业需要风口，虽然刚开始能力不强、服务做得不够好，客户也永远是挑剔的，但如果没有风口的助力，企业怎么能起来？
十大增长极之七：从产业的未来趋势上寻找增长极
企业要抓大趋势。向来中国大部分企业家惯用的都是调适型战略，在行进中，左边调调，右边调调，像骑车行进时，两手不断地去调整，大致让自己保持在一条行进的直线上。
这种经营思维的不足是缺乏长远规划，很少对资源进行长期性投入。这样的企业以为自己走的是一条安全路线，殊不知远处潜伏的危险正在不断逼近。正如德鲁克一句很形象的描述，“缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”
现在智能化时代来了，很多企业不动，它们不知道往哪里动，心里指望同行先干，然后自己见势跟上去，反正这么多年都是这么做的。它们没有基于长远去主动布局，不去主动拥抱趋势，没有永续经营的大战略。
案例8：贝索斯的战略视野与未来思维
亚马逊于1994年成立，1997年上市。自上市起，贝索斯每年都给股东写一封公开信，此举也体现了亚马逊志在建立长期战略、持续探索新增长极的雄心。他深信，线上业务模式要领先于线下零售整整一个时代，所以亚马逊聚焦于对线上业务基础设施的大规模投入，因为足够深厚的基础设施乃是做好线上业务的基石。
线上业务基础设施需要巨大的投资，而线上业务须具备相当的规模，才能消化这个投资。这就是亚马逊的业务逻辑：围绕着做好深度客户价值，围绕着把线上业务彻底跑通，先花大力气把基础设施构建好，再在此基础上，进行全方位的业务规模扩张。
贝索斯在1997年的致股东信中特别强调，他将一切放眼于长期，用长期战略的眼光做基础设施的投资。贝索斯在每年的股东信中复盘亚马逊的经营成果，向来聚焦于公司现金流的增加、客户数和回头客的增加、基础设施投入的增加，丝毫不谈利润的问题。这就是从长期去布局，这就是一个伟大企业家的战略思想。
这样的公司一旦具备了规模，人们会发现，它已经成长为一个很难被别人打败的巨无霸了。现在的阿里巴巴也一样，今天它的实力已经非常强大了。这就是大企业的经营思想，它们的眼光永远投向未来，永远在为未来的胜利做准备，所以企业要想做大做强，业务布局一定要看长期的趋势。
十大增长极之八：在与现有业务形成互补的业务上建立增长极
我们看到很多企业的业务模式是有缺陷的，资源在某个时间段处于闲置状态。比如滑雪场业务，一年营业时间只有三个月，其他时间里资源闲置。又如建筑公司，尤其在寒冷的北方，每年有好几个月无法施工。海南的旅游酒店同样存在资源闲置，营业旺季通常是在冬季。
存在资源闲置问题的企业，一定要围绕着自己的资源和能力，深挖资源使用效益，在业务上要从与现有业务互补或能形成对冲的区域寻找增长极。
十大增长极之九：利用与合作伙伴的关系建立增长极
利用与合作伙伴的关系建立增长极，这也是商业模式上的一个新的突破。关系也是生产力，现在的移动互联社会，人和人之间的关系在改变，创造价值的方式也在改变。
小米就是一个典型的例子。当有了客户群和能力平台以后，它用生态链的思维建立新的增长极，团结了一大批中小企业，给它们赋能。小米用自己的供应链、销售渠道帮它们解决供应和销售，在产品价值链条上聚焦于研发新产品，通过一整套体系来给生态合作企业赋能。
案例9：京东、苏宁的生态玩法——构建一个生态或加入一个生态
京东一方面是通过打造生态链，把自己的完整体系构建起来。另一方面是加盟到一个生态中，从而建立新业务增长极。京东为什么要加盟到腾讯的生态中？因为腾讯是一个拥有庞大流量的公司，但它自身对流量的利用并不是很强，京东加盟后获得了腾讯的流量输出，业务因而得到了腾讯的助力。
苏宁是另一种情况，它有庞大的实体店业态，本身缺乏互联网基因，进入线上业态需要改造自己的基因，其实难度是很大的。苏宁加入了阿里巴巴的业态，后者的引流和大数据助力苏宁迅速构建线上业态。
“要么生态，要么被生态”，“被生态”并不是一件被动的事，每个企业都可以建立自己的生态，也可以加盟别人的生态。概言之，企业可利用自己的外部关系去搭建增长极，与合作伙伴结成生态关系，实现各自能力的互补和利益的共赢。
十大增长极之十：在使命牵引下，通过激活组织建立增长极
前面谈的是向企业外部寻找增长极，现在我们再来看看如何通过激活组织内部，在使命牵引下建立新的业务增长极。内部激活的力量是巨大的，中国改革开放是从农村、农业开始的，在农业领域则主要是解开了过去思想和体制的束缚，土地承包制一下子把农民的生产积极性激活了。
案例10：3M公司通过内部激活不断拓展业务增长极
疫情导致的对高品质口罩的市场需求，让大家更加关注到3M公司（Minnesota Mining and Manufacturing，明尼苏达矿务及制造业公司），它创立于1902年，总部在美国明尼苏达州圣保罗市。3M生产了数以万计的创新产品，在医疗产品、公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。2019年全年净收入超过300亿美元，净利润约45.7亿美元。
3M最早是一个采矿公司，矿业生意做得不好，无意之间发明了一种砂纸，反而从生产砂纸中赚了钱。受此单品创业成功的启发，3M大力鼓励内部员工创业，据说它每年至少有五百种创新产品推出，这些产品覆盖各个领域，很多产品受到客户的喜爱，销路通畅，陆续成为企业新的增长极。
这里有一个数据，3M每年销售额的50%，都来自过去四年中推出的新产品，10%的销售额来自过去一年中推出的新品。它现在有六万多种产品，应用范围涉及生活、生产的方方面面。
3M布局新业务的逻辑也很简单，首先看自己掌握了多少独家核心技术，据说它现在有42种硬核技术，它把这些技术开放给产品研发人员，激励大家去创新，把成熟的技术通过不断地再研发，推向更广泛的产品应用领域。
它有很多激励措施，比如定期召开开发者大会等。它在内部管理上还有一个著名的“15%原则”，即3M员工可以自行掌握15%的工作时间，在这个时间里不需要向领导汇报自己在做什么。在宽松的创新导向工作气氛中，员工自主开发出来的往往是最好的新品，源源不断地创新产出把公司的市场不断拓宽，3M正是这样一个通过内部激活不断拓展业务增长极的科技企业。
以上是我在对大量企业进行研究时归纳总结出来的十种增长路径，当然，我们一直强调，企业成功开辟增长极是个系统工程，如何搭班子，如何带团队，如何在组织上进行支撑，如何营造激励创新进取的企业文化氛围，等等，我们将为企业提供一整套的解决方案。
第三部分
谁去做增长？组建新业务团队的十个要领
很多企业开拓新业务，出师不利，成功率不高，主要还是在选人用人的问题上没抓住要点。究其症结，主要有三个问题。
第一，人才短缺。企业开展新业务，首先碰到的问题是找不到合适的人。不是高手不肯来，就是请高手的代价太大。
第二，企业“老人”与“空降兵”的局限。“老人”的局限是长期在一个公司、一个业务，视野不开阔，“老人”做新业务通常放不开，他们依赖于从前做老业务的路径，不敢逾越雷池，对新业务没有想象力，打不开局面。而“空降兵”最常出现的问题是想法、做事方式与周围环境脱节，尤其思想比较保守的老板，会觉得“空降兵”们的想法不着边际，这使得他们做新业务的难度和企业创业难度一样大，成功率很低。
第三，能够干成事的人留不住。企业花费了很大的试错代价把一个骨干培养起来了，业务也做得有眉目了，新业务骨干却在这个关键时候离去，去奔自己的前程了。
那么，究竟有没有一套适用于新业务团队建设的人才纲领，能帮助企业把选人用人的事情从头理顺？当问题出现，应从哪里下手寻求突破？根据我多年对企业的观察和研究，提出企业成功组建新业务团队的十大管理要点。供企业对照参考。
要点一：企业家首先要自我突破，完成三个转变
企业在成长中要突破很多限制，首先是人的限制。企业的经营需要不断成长，如果企业家、干部及核心人才、员工的能力成长跟不上企业的成长，就会成为企业成长的限制因素。一个新业务的诞生往往意味着企业进入一种新的发展形态，企业家自己能否完成转变至关重要。
成功建立新业务核心团队，企业家需完成三个转变。
1.摆脱用人方式的路径依赖
例如，企业家创业初期用人时，他可能喜欢用听话的人，因为他自己本身就是一个扩张型的大业务员，跟他搭班子的往往是善于把老板的想法付诸实施的人，这些专业型部下是收敛型人才，老板与部下之间的互动长期以来也形成了固定的模式。而新业务是创业，需要外向型、经营型人才，这个时候如果老板还想着找听话的人来落实他的新业务思路，会非常困难。
2.给企业立法，构建企业家共治的管理体系
企业开拓新业务时，新业务负责人通常是经营型人才，甚至是企业家型人才。创始人在过去是一个英雄式的领导，带领一群追随者，而企业开始拓展新业务，意味着它进入到一个企业家共治的新阶段，因为每个新业务领导同时也是一个准企业家。
在企业家共治的经营形态下，老板不仅要与部下分享钱，还要分享权力和地位，他要从过去的随心所欲，转变到给自己立法，这个转变对中国企业家是一个很大的考验。
就我的观察，很多企业家往往不担心分钱，他们更担心对企业失去控制，所以企业在打开权力空间的时候，总是困难重重。可是，在拓展新业务时，创始人很难去管到具体的业务，这时如果权力不下放，新业务是起不来的。
3.引导组织的变革
原来的组织支撑的是单一业务，职能部门也是支撑单一业务的固定模式，当企业开始投入新业务时，对职能部门的要求也必然发生了相应的变化。以前，企业是在创始人的指挥下运转，现在拓展了新业务的增长极，创始人应如何引导职能平台，为准企业家的创新经营提供服务和支持？
美的创始人何享健曾自言：我论讲，讲不过柳传志；论写，写不过任正非。但就是这样一个不善言辞的人，他的自我超越之道却很简洁：后退到治理层，把企业直接交给方洪波这样的职业经理人和团队。后来何享健连董事长也不当了，彻底赋权他人，这是一种更大的自我超越。
要点二：用投资的眼光寻找新业务团队
这个还是对企业家的要求，对新团队和新业务领导，你无法在现在就能看准他们的能力空间。因此，选拔、配备新业务团队，老板重点要考察的不是他们现在的能力如何，而要着重看潜力，看他们能不能从现在的状态，走到未来新业务应达到的状态。也就是说，组建新业务团队时，团队有没有成长的潜力是一个重要的评价原则。
怎么去判别创新型、经营型人才的潜力？我归纳为以下四点。
1.渴望成功的愿力
如果一个人没有渴望成功的强烈愿力，他是不可能成功的。举个生活中的例子，我认为家长教育孩子，最重要的是唤起孩子热爱学习的愿力，有了愿力，孩子不用你管，一定也会学得很好，如果没有愿力，不管别人怎么施压，都不可能爆发出真正的动力。管理的本质就是唤起人的主动性。所以我们用人的时候，要找这种内心有冲动的人，做新业务的人，可能开始能力并不十分全面，但只要他有一种和业务一起往前奔跑的冲动，就是可用之人。
2.具备从学习到成功掌握一件新事物的能力
创新型、经营型人才通常具有很强的学习能力，比别人更善于习得新知识、新技能。
3.对事业的投入度
尤其做创新业务，对人的敬业度、事业热情的要求非常高。一个新业务启动后，是停不下来的，因为一个新领域一旦看到了增长机会，各方面的资源都蜂拥而来，所以创业者没有机会歇息。
4.专业背景与专业能力
创新业务团队还应具备相应的专业背景，熟悉新进入的市场、业务和业态，要有能力作出专业的判断。
要点三：寻找具备合伙人思维和“劣后受益思维”的创业型、
经营型人才
能最大化利用机会、把新业务打通的人是经营型人才。同时在资源不齐全，人才队伍不整齐，市场前景不明朗的背景下，新业务负责人不仅要有经营头脑，还必须是创业型人才，需具备创业型人才的特质和经营型人才的独特思维。
1.创业型人才的特质
我认为可以用这样三个标准衡量。第一，创业型人才倾向于用成长的眼光衡量一切。做业务，如果停止成长，他认为就是一种失败，他追求做事业永无止境的改进。第二，他不轻易设限，认为能力是可以获得的，他会反复去挑战现有的知识和经验，乐于探讨更大的可能性。第三，具有奋斗者思维。区分一个人是不是奋斗者，不能用投入工作的时间去定义他，而要用主动做事还是被动做事去定义。奋斗者就是主动做事、全力投入的人。奋斗者信仰获取分享，他想的是如果把这件事做出了成绩，我就能从中获益；他信仰的是大家一起把事情干成，之后我能分多少，而不是领导吩咐我做什么，因此你得给我多少。这就是经营者思维。
2.经营型人才的合伙人思维和劣后受益思维
什么是合伙人思维？
我讲一个事例：一位高阶职业经理人，被一家知名企业聘请，对企业的贡献也颇高，但企业家跟他中止了后面的合作。他很困惑，就跟我聊起这件事。他告诉我，当初签约时老板跟他谈的是建立大客户营销的职能，他已经完成了，帮助企业建立了这项能力，对企业贡献颇大。但建成新的营销职能后，下一步需要推动后端生产系统、研发和采购系统的调整，以更好地匹配前端的营销，老板希望他继续做好后面的事情，比如把交付系统做好，但他认为自己是做营销的顶尖人才，不愿意偏离专业去做生产端和人力资源管理。
所以我们可以一起思考：究竟何为合伙人思维？我认为，合伙人思维的出发点应归属于企业，环境一旦改变，你就应随之改变，企业或团队的整体绩效是事业的第一目标。有合伙人思维的人做业务时，即使遇到了无法克服的障碍，也会尽全力扑上去，对他来讲，最重要的永远是把事情做成。
而职业经理人思维是另一种逻辑，也可以说是专家型思维，他认为自己归属于某个精通的领域。比如我是搞财务的，来你这儿我只做财务，让我干别的，等于荒废了我的本行。上述这位职业经理人在雇佣企业拿百万年薪，当他帮助东家从0到1建立大客户营销体系时，这件事是企业愿意付出代价去换取的；而当体系建好，再往上提升系统效率时，速度就变得缓慢了，这时老板就会认为你接下来的贡献不值他付出的几百万元年薪了。老板的决定有他自己的价值判断，老板需要的是与企业共进退、以企业的利益和需要为出发点的合伙人。
合伙人思维还表现为劣后受益思维。合伙人思维的出发点是把别人动员起来，让别人的资源为我或我们做的事服务，事做成了，让合作者把该得的利益拿走，自己的利益分配是劣后的。合伙事业的风险很大，如果成功，劣后获利的人可能赚得最多；如不成功，劣后受益的人损失最大。经营型人才在利益分配上都是劣后受益思维，他不会抢先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大，让别人先分，自己最后拿。
要点四：多关注组织里特立独行的“坏孩子”
领军人才应该从“坏孩子”里面去找，就是那些不听话，有自己的独立主张，在人群里和组织里显得格格不入的人。
我服务过的一家民营企业，前几年刚接触时，老板抱怨说每年下业务指标，都有三个特别不好商量的“反对派”干部，他们对业务应该怎么做总有另一套想法，而且试图说服老板；每年做利益分享方案时，也是这三个人跳出来，他们对分配方案总能挑出毛病来。后来这个公司上市了，有了资金，想把业务打开的时候，那些“好孩子”们没有一个愿意去领军新业务，恰恰还是那三个“反对派”，一个套现了股票，自己创立公司，很快就上了一定规模；另两个人在企业内部创业，其中一个已经把新业务做到几亿元的规模，另一个觉得自己独挡一面的能力不足，向公司要了政策，从外面找了个业务搭档，现在业务也做起来了。
“坏孩子”敢于挑战和打破现有的规矩，企业开辟新业务，需要的正是具有这种特质的人。当然前提是，企业里一定要包容“坏孩子”的存在。
要点五：选拔新人去做老业务，激励老人去干新业务
组织管理上有一个原则：对干部要管结果，对基层要管过程。
但对业务管理，我认为应该反过来：老业务管理过程，新业务重点看结果。为什么？因为老业务的模式已经稳定，在稳定的框架内，不同的做事过程就能产生不同的结果。这正像老司机开车一样，轻车熟路，一踩油门，就知道该加什么速度，所以管好老业务的过程，就能达到理想的效果。相较而言，对于新业务，大家对过程都不熟悉，不知道什么样的过程能带来什么结果，所以对新业务，真正要关注的是结果。
新人做老业务，是一个培养、历练其工作能力的过程。实践中，把新业务一揽子交给空降人才，大部分老板是不放心的。所以稳妥起见，可以把新业务托付给知根知底的老人去做。而让老人去做新业务，可以防止干部“未老先衰”，激发他们持续奋斗。企业里为什么有很多资深干部，老气横秋、萎靡不振，真成了“老”干部？就是因为多年来对业务的路子摸得太熟，以至于工作再也无法激发起热情，他们的状态显然不再是奋斗者了。一个持续处在奋斗状态的人，一定是因为他不断地受到挑战、不断受到激励。老板应该大胆地把有一定发展潜力的老人往新业务里放，用新业务的环境倒逼他们继续成长。
当然，还有很重要的一点，企业内部的新业务任用老人做团队负责人，优势在于老人更善于利用企业内部的有利条件，他知道老体系里有什么样的资源能帮到新业务。综前所述，从外面找一些新人，让他们做好老业务，同时从内部释放出一部分资深干部，让他们掌舵新业务，我认为这是企业规划业务团队的一个很好的实践方式。
要点六：新业务机不可失，“瘸子”上阵也要干
找到合适的领军人物之前，只能用不那么合适的人，这种条件下，新业务是干还是不干？我的结论是，如果新业务的时机不可错过，没有将军的情况下，“瘸子”上阵也要干。建好新业务团队是需要一个过程的，不可能一下子“兵强马壮”。即便开始就有了领军人物，团队也得花一段时间“安营扎寨”，搭建业务结构，这个打基础的过程甚至需要很长时间。企业家完全可以先用一些老人上阵，让他们先做这些新业务的前期工作。
斯隆是把通用汽车带到世界第一大企业的功臣。通用汽车早年被福特汽车打击得无还手之力，斯隆接手前，通用汽车的领导人是杜兰特。杜兰特善于打基础，并购了很多企业生产各个价格区间的车，品种丰富。遗憾的是，杜兰特不善管理，集团下的子公司无法协同，于是宣告破产。之后杜邦接手了通用汽车，斯隆临危赴任。经过斯隆对旗下业务的整理和组合，通用汽车重新焕发了活力，一举击败福特汽车。
如果没有杜兰特当年打下的雄厚基础、如果斯隆后来的管理变革是从零开始，通用汽车当年也很难被妙手回春。
做新业务，很多时候是需要去占位的，做任何新的尝试大抵如此，需要先遣兵去“趟地雷”，新业务也是得先派些人去试错，才能把市场捅开。我们需要把握住的一个关键点，就是控制好布兵和占位的节奏，在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前，重要的是控制好前进的节奏。
总而言之，在没找到满意的领军人物之前，“瘸子”上阵也得干，说不定，在冲锋陷阵中，瘸子也能爆发出很大的能量来。
要点七：为外来的“狼”配备合适的“狈”
外部人才进入企业后，最大的不足是不熟悉企业的资源情况，新人跟企业内部的人没有交情，因此，外来的领导人做新业务，面临的困难几乎跟做初创企业差不多，无法真正借力企业的已有资源。
为避免这种情况，企业应该为外来的新业务领导搭配班子。根据华为、万达这些成功大企业的经验，它们的做法是新来的人做一把手，派企业原来的人去做二把手。
很多企业却不是这么想的，它们更相信自己人，所以自己人做一把手，外来的人做二把手，但这样搭配班子有问题。
问题在哪里？从外面请人是因为内部缺乏这类人才，现在请了人来，还把人家放在副手位置上，引进的人才怎么能发挥作用？副手通常是做配合性、协调性工作的，一个外来的人怎么去协调企业内部的事情？
通常副职是被培养的对象，通过副职培养过渡到正职岗位，既然如此，为什么不把老人放到新业务副职上去培养、造就？这样做才合情合理！新业务团队正确的搭班子原则是为外来的“狼”匹配内部的“狈”。
要点八：大胆使用兼职干部
如何在状态稳定的企业里开拓新业务，这是一个世界性的难题。《现在，顶尖商学院教授都在想什么》一书里讲到，一些管理学者、商学院教授都在研究世界级大企业开拓新业务时，它们采用了什么样的模式。哪些企业的成功率高，哪些企业成功率低？
新业务通常会对老业务形成打击，当新业务与老业务形同左右手互搏时，由于新业务刚刚发育，往往很脆弱，容易被老业务当作对手干掉。此外，新业务本身也存在着市场小、资源薄、抗风险能力弱的问题。学者们发现，在新业务里安插兼职的老业务负责人，这些老人能从老业务明里暗里为新业务输送资源，这种状态下，新业务更容易成长起来。
教科书上的管理学通常强调不同业务要切割清楚，而实际的情况是，新业务一定是需要寄生在老业务上，从老业务吸取能量和资源的。所以学者通过研究成功案例后给出的结论是：在新业务里设置若干兼职干部，同时让兼职干部在老业务里保持一定的地位，兼职干部的利益与新业务捆绑得更紧密，他们就会从老业务里把有用的资源往新业务输送。
对这种情况，企业应保持管理的灰度，不要限定的那么绝对化，应默许兼职干部的输血行为，老业务可能会因此受到一点损失，但相比于输血带给新业务的关键增量，从整体和长期来看，它对企业的业务拓展是有益的。总体利大于弊。
要点九：新业务需要老板的“偏心眼”
这跟父母养孩子是一样的，总是最小的孩子较受偏爱。大些的孩子们强壮了，年幼的孩子稚嫩弱小，家长难免有所偏爱。企业的新业务也是如此，如果老板不给予特别的呵护和支持，它是成长不起来的。对已经稳定下来的成熟业务，老板要用更超脱的态度对待之。
张小龙开始做微信的时候，在腾讯里的级别比较低，无法与马化腾直接对话。当微信迅猛发展开始展露头角之时，据说当时很快就有了一个微信上的“午夜小组”，共三个成员——马化腾、张志东（腾讯联合创始人、CTO）和张小龙。这三个人干些什么？几乎每天晚上12点以后，他们在微信上讨论工作，为什么这么晚开始讨论？因为每天这时候，微信一天的用户数据都出来了。这三个人每天进行午夜的工作讨论，沟通微信的发展方向、资源的调配等。
在微信与米聊厮杀得白热化的阶段，腾讯作了一个决定：所有QQ用户可以直接把通讯录导入微信。对QQ这个老业务来讲，这个决定多么不公平啊！在很多企业，类似举措很难让老业务团队接受，这等于让老业务把多年积累的客户拱手送给新业务。同时，腾讯把QQ团队的一些技术大牛调到了微信团队，老业务对新业务做出了无条件的支持。
老业务在公司的地位已经根深叶茂，势力很大，如果老板不站在偏爱和大力支持新业务的立场上，如果马化腾不舍得拿出最大的核心资源扶持微信团队，微信怎么可能一下子爆发出如此巨大的能量？当我们了解了其中的道理，都会感叹：腾讯的战略眼光和执行力的确是强悍的！
培育新业务时，不要在新业务和老板之间设置不必要的管理隔层。新业务领导人需要与老板之间建立直接联系，这样的组织框架意味着公司能拿出资源全力支持新业务。老板要旗帜鲜明地大力支持新业务，在资源支持上对新业务团队要“偏心”（老业务如何赋能新业务，如何建立老业务补偿机制请见图2和图3）。
要点十：新业务要在“打中练、战中选、跑中调”
新业务团队是新事物，还没有被实践证明过，从起步的小业务做起，团队建设也是一个有待磨练的过程。这是一个在打仗中成长的过程，在这个过程中你要选人、调人，这项工作是高难度的，同时至关重要。新业务领导人如果不能胜任，企业决策层要及时止损，作出调整。不胜任的新业务领导要尽早换下。把不合适的人放在不能胜任的位置上，他在火上烤，企业也在火上烤。
新业务如果在足够的时间窗里未见成效，只有两个原因：要么业务的方向错了，要么人员配置错了。多数的情况不是业务方向的问题，而是团队无法胜任。有开拓能力的团队，即便开始预设的业务方向和模式有偏差，他们也能在不断地奔跑中去纠错，慢慢地自己把业务方向调过来。就像一个有技术的司机即便行驶在颠簸的山路上，也能灵活掌控，做到有惊无险。新业务起不来，人的因素更大。因此，新业务团队要不断调整，在调整中，团队才能真正建好。
第四部分
怎么保证增长？新业务的组织最佳实践：事业部制
一、案例：Q公司的两个新业务为什么做不起来？
2003年，我为一家医药公司（代称为Q公司，以下同）提供咨询服务。Q公司的老业务是外用膏药，做得非常好，占到了膏药市场30%的份额。但是，外用膏药市场有限，再继续增长就很困难了。公司希望做新业务，开辟新的增长极。它根据自己的资源禀赋，计划上两个新业务，其中一个是胃药。业内人知道，医药行业想做大，胃药市场、心血管药市场、肿瘤药市场这三个大门类药品必须进入。另一个业务是保健品方面的。因为Q公司有优质的药材资源，如红景天这类药材就适合做保健产品。
胃药做出来后，公司的营销思路沿袭推广膏药的做法：先进入医院药房，通过医生介绍给患者，患者用过觉得有疗效，有了口碑和推荐度以后，药店的销量也会逐渐上去。
起初Q公司认为自己做两个新业务一定没问题，而事实上，这两个新业务很多年都没有做起来。问题在哪里？推广药品的思路有问题。膏药是外科医生开的药，胃药多是消化科医生开的药，营销人员把卖膏药的渠道跑熟了，收入稳定，不愿意去推广胃药，因为重新建渠道是个非常吃力的事情。
在激励方面能做文章吗？比如提高胃药的销售提点，降低外用药的销售提点。但外用药销售是这个企业的基本盘，公司又担心激励政策变化会导致老业务业绩下滑。如此种种原因，这个公司很长时间内，没有在组织上解决好培育新业务的问题。
保健品业务也没做起来。我们后来分析失利的原因主要是：保健品市场的反应是不连续的，有自己的市场特点。保健品直接面对普通消费者，人们的消费选择里有很多感性因素，保健品属于非刚性需求，推广难度较大。但Q公司按照卖膏药的逻辑制订保健品销售计划，这个思路显然是有问题的。保健品推广需要先期的较大规模投入，在消费者心中树立一定的品牌知名度，之后才会有连续性的市场回应，这与药品的渗透式推广截然不同。
销售逻辑是新业务不成功的直接原因，但最根本的原因在于Q公司新业务培育缺乏必要的组织专业能力支撑，因此在新业务上很久没有起色。
二、 构建新业务组织治理体系的五大要素、四个核心目标
一个公司针对新业务构建组织治理体系应包括哪些内容？或者说，究竟怎样构建新业务组织？
(一)抓住以下五个要素构建新业务组织体系
第一个要素是组织结构设置。当企业的业务变得复杂，组织结构就要作出相应安排，这关系到组织的决策路线怎么走、怎样产生正确的决策。
第二个要素是有效的决策体系。从大的治理观看，企业的董事会、经营班子会、股东大会，它们之间的实质上分别在于，是不同的决策权归属和决策程序分配，即哪些决定由谁来做、如何来做。企业的新业务组织也如此，适合新业务特点的组织结构设置，目的是使决策更有质量。
第三个要素是评价体系。业务相对单一的企业，其评价体系也是单一的，有了新业务后，公司整体的评价体系应与新业务、老业务建立有机的对接，要能对新业务完成的质量、进展作出客观准确的评价。
第四个要素是管控体系。有了新业务后，对管理体系的要求提高了，老业务的管控体系是简单的，业务形态一旦多元化，不同业务形态需要不同的管控。如果“一刀切”地进行管控，很有可能把新业务绑死。
第五个要素是利益激励体系。怎么分配利益，怎样引导和激励新业务团队积极开拓，执行好战略意图，前面我们已经深入探讨过新业务利益机制的话题，在此略过（见图4）。
(二)组织治理体系构建要围绕四个核心目标
目标是做事情的最终旨归，明确了目标，在内容构建和具体实施上就能有弹性，当内容或具体举措因环境变化需要调整时，只要我们牢牢盯住目标，实施起来就能富有柔性，落地效果会更佳。
组织治理体系的目标我认为有以下四个。
第一，组织治理体系的目标是实现战略，和战略共同构成一个整体。美国商业史学家钱德勒（1918—2007）在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中，以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点，即战略决定结构。企业业务复杂了，结构一定也会复杂，组织结构是业务的表达式。
后来钱德勒又补充到，上述的表达还不够准确，企业的战略和结构其实是一体之两面，很多时候不是战略决定了结构，而是结构反过来影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定了它往哪里走，因为一旦组织的结构稳固了，不管主动还是被动，内部的人都适应了这种结构，再想改会很困难的。
企业在创业时，是业务决定结构，等组织定了型，它会反过来影响甚至决定业务。打个比方，组织就像一个逐渐成形的河道，业务和战略是水流，刚开始，水流冲击出河道的雏形，到后来，河道变得稳定了，水流越来越受到河道的牵引和制约。当企业思考业务选择时，应该能省察到一个事实：因为组织的限制，很多机会并不属于你。
我们在这里达成一个共识：要把组织和战略作为一个整体来考虑，这二者是一体的。
第二，组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力，而不是服务于某些群体的利益，尤其是大股东的利益。为什么要强调这一点？因为有太多的企业，不正当地把企业治理体系用于服务某些群体的利益，尤其是保护大股东的利益。
我帮一些公司做新业务方案时，有时明知这样的业务规划走不通，不是其他原因，而是公司顶层没有完成治理结构的改造，还是老板的“一言堂”。所谓“一言堂”，实质往往是老板把自己的利益放在企业之上，他认为企业说到底是他的，把企业作为实现自己人生理想的舞台，而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种治理理念下，新业务团队的创业热情是焕发不出来的。
总之，建立业务的治理体系，一定要服从于业务的市场竞争目标，怎么使新业务具有竞争力，你就应该怎么去设置相应的治理架构。
第三，保证企业能够及时作出正确决策。企业是一个对抗性组织，尤其对新业务而言，一个职责、一种权力到底应该让谁履行，决策者不能破坏外部的规定性和要求。外部竞争激烈的时候，企业必须快速作出决策，治理体系必须有利于决策的速度，这样才能响应外部变化，满足外部环境提出的要求。
第四，理顺内部关系，使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。这句话不是我发明的，是任正非说的，我把它转过来了。要通过组织治理体系，理顺内部关系，如研、产、销之间应该是什么关系，高、中、基层之间是什么关系，核心团队与外围团队之间是什么关系，等等。“使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。”我觉得这句话特别有道理。
大家请记住，以上这四个旨归，就是企业治理体系的目标。我们牢牢记住这个目标，再去想在每个治理板块应该怎么干。
三、事业部制是培育新业务最有效的组织形式
虽然各种组织形态都有各自的优点，但从培育新业务的角度来说，到目前为止，事业部制是培育新业务最有效的组织形式。
衡量组织结构优劣的标准是效率，在单一业务的情况下，直线职能型组织最有效。为什么？直线式体制下，只要高层决策的质量跟得上，它执行的效率是最高的。问题在于，直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够。当直线式体制最高层只有一两个人在决策时，对单个业务他们能有效管理；当下面的多元化业务需要决策时，这一两个拍板的人决策的精力和知识储备都不够用，决策的质量受限。因此，直线职能型组织孵化新业务很困难。
矩阵制也是一种堪称完美的组织，它的问题在哪里？当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长。它的长处是能较好地解决责任和能力共享的问题，但它的运行难度大，对企业的管理水平要求高。我们看一看华为的矩阵制，它一直非常有效，但从2011年开始，华为开始推事业群制，成立了三大事业群：企业事业群、运营商事业群、消费者事业群。
之前，在矩阵制的业态下，华为从2002年开始做手机业务，运行了很多年，没有实质性突破，2011年改为事业群制之后，它的手机业务和企业业务迅速扩张。由此可见，事业部制是适合培育新业务的。
中国企业里，业务扩张做得最好的当属美的。美的进入了多个业务领域，其治理结构是典型的事业部制。当美的还在营收为26亿元的体量时，就开始了多事业部运作方式，所以它的扩张力特别强，不断地有进入新领域的冲动。由此可以观察到，事业部制天然地对企业进入新领域有一种适应能力。
孵化新业务的组织形式还有很多其他种类，如分层自治、准事业部制（不是完整的事业部，而是在营销端、研发端等部分切分出来），如小米的生态链，如大平台+独立经营体、阿米巴、小微等，实际上，这些组织形态都是事业部制的变形。但事业部制就像做新业务组织的一个原理，我们把事业部制掌握好了，其他的变形也就容易理解了。
四、从通用汽车的事业部创制看事业部的机理
在大工业生产的早期，20世纪20年代之前，垄断汽车行业的巨头是福特汽车，它在全世界汽车市场的占有率一度高达70%，通用和其他公司加起来30%。福特汽车无可撼动的地位后来发生了变化，美国经济的发展使消费者开始分层，这时其实企业也在分层了。高收入阶层有了个性化的消费需求，价廉物美不再是市场唯一的诉求。
当时，老福特也穷尽办法想推出新车型，但在一人独裁的直线型管理模式下，其他管理者其实都是它的侍从和跟班，没人能独挑大梁，去建一个新业务，企业还是按照惯性往前走，想象力暂时止步于黑色T型车。福特T型车的生产曾是当时先进工业生产技术与管理的典范。而这时，通用汽车迎来了活力勃发的金色年华，这个时期的掌门人斯隆堪称最伟大的职业经理人。
事业部制是斯隆的天才独创，他按照高、中、低档不同车型的业务划分出不同事业部，每个事业部都有一个专属管理班子。各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车在市场上对福特汽车形成了立体化的阻截。
到“二战”结束时，通用汽车和福特汽车经过一二十年的市场较量，市场形势完全扭转了，通用夺取了世界汽车市场60%的份额，福特汽车的属地缩减到10%。对于这一场商战，我的观察是：这是商业世界里先进组织方式的一次辉煌胜利，通用汽车以事业部群雄并立、协同进击的一群人，打败了老福特汽车高踞金字塔尖决策的一个人（见图5）。
斯隆在通用汽车的事业部管理创制为企业管理作出了巨大的贡献，直到今天，他对事业部制的设计思想和结构安排，依然是现代企业事业部制遵循的基本原则。斯隆进行事业部制改造的设计思想和要点我归纳如下。
(1)不同的业务形态分成独立事业部，如凯迪拉克、别克、雪佛兰、货车、配件等。
(2)每个事业部承担起完整的经营责任，如市场责任、利润责任、资产责任、员工责任等。
(3)每个事业部的核心考核指标是投资回报率（净资产利润率）。要有最低投资回报率的承诺，如果达不到基准水平，管理班子就要下课。
(4)总部成立公共平台（跨事业部的委员会），包括品牌广告部、通用采购部、通用技术部、运营部（对产销平衡进行协调）、一般销售部（共享的大客户和销售资源）。公共平台承担什么任务，遵循什么领导规则？它的治理权归属于各个跨事业部的委员会，讨论共同关联的品牌、产品标准、协调策略等问题。
这里我特别强调一下，企业总部运作公共平台的管理水平，是一个关键要害之处。在好企业里，跨部门委员会的治理特别有效。因为复杂组织内的各单元无法清晰地切成完全独立的部分，它们相互间一定需要一些共同的策略，跨业务委员会的职责就是讨论、制订这些共同策略。
(5)事业部与事业部之间采用市场定价机制。不同部门间的资源使用采用市场交易的法则。
五、新业务的管控之道：以美的事业部的最佳实践为例
新业务组织设计的最后一个内容，是对新业务的管控。
培育新业务要做好两件事，一件是激励，一件是控制。控制不是把业务管死，而是确保业务在航线上走，不偏离轨道。人性都是有灰度的，私心重者难免会把自己的利益放在新业务之上，因此对新业务仍需要管控，这是组织治理的一个重要方面。
管控新业务有三个基本原则。
第一个原则，摆脱路径依赖。不能过去的业务怎么管，现在管新业务也照葫芦画瓢。要根据新业务的具体形态实施管控，重在关注新业务成功逻辑的要点。
第二个原则，赋能为主。新业务最重要的是能力，管控的目的是给它增加能量，不能为了管而削弱它的能力。
第三个原则，管控最小化。鉴于新业务作为创新活动的特殊性，能不去管控的就不干涉，对不得不管的地方适度管控，遵循管控最小化原则。
美的成立事业部时，何享健先生就确立了美的事业部制管理的十六字方针——集权有道、 分权有序、授权有章、用权有度。
在何享健的十六字方针下，美的有一套做法，称为“1471”，即一个结合、四个强化、七个管住、十个放开（见图6）。
一个结合：责、权、利结合。
四个强化：权力分下去了，总部的角色是做投资规划、做资本运营、做人力资源体系等。事业部是利润中心，全责承担产品的经营。分权的前提是四个强化。
强化计划预算管理。事业部可以要权力，但你要告诉总部，你的目标和计划是什么，整体计划和预算得到批准，权力才能给你。事业部在执行过程中，要与计划对齐，在计划和预算内走。
强化考核。没有评价就没有授权，所以一定要能评价，才能授权，美的当年对事业部的考核是以利润和销售额为目标。
强化审计监督，强化服务。以上是美的事业部分权管理的四个强化。
七个管住。管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。
十个放开。总部把要害都管住以后，其他的权力都放开。如事业部下面想设立什么部门，任命谁，总部不管，只管事业部层级的干部。劳动用工不管，专业人员聘用不管，员工利益分配不管，预算内和标准内费用的开支不管（只管批预算，之后钱按什么节奏花，自己决定），计划内生产性投资项目的实施不管（只管批项目，不管具体实施），生产的组织权、采购权、销售权都不管。
大家在做新业务时，在事业部管理上可参考以上美的的做法。美的是1968年成立的公司，到1996年营收达到26亿元，1997年业绩首次下滑，只有20亿元。经过事业部制改造后的美的，在2000年时营收突破了100亿元，它的五大事业部把新业务的活力激发出来了，把美的推上了快速发展的崛起之路。
最后，我们回过头来重温一下前面讲的新业务管控总体原则：摆脱路径依赖，赋能为主，管控最小化。企业不要在这些地方投入过大，避免成本冗余，这是管控新业务、做好事业部管控的出发点和基本原则。
华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO、训战咨询专家
为什么中国很多企业的成功犹如“昙花一现”，一个业务成功后再往多个业务发展的时候就无法突破，企业持续成长乏力？
亚马逊、阿里巴巴、“死而复生”的诺基亚，它们跨越逆境不断提升“武力值”的奥秘是什么？
小米、百果园、万孚生物这些企业又是凭借什么走出了一条自己的“罗马大道”，通向可预期的美好未来？
第一部分
为什么说增长是企业的生死命题
这些年在辅导中小企业的过程中，发现有两个场景不管在哪个行业里都会遇到，是企业经营必须跨过去的坎。
第一个场景：主业务领域扩张空间不够，必须往新的领域走，怎么走？怎么开辟新的增长极？第二个场景：企业一旦开辟了新业务或新的增长空间，就会面临一个系统问题：需要业务选择、组织支撑、团队搭建、机制配套等一套整体的解决方案，才能把新的一极走出来。
这两个场景是我们在企业里与企业家、高管沟通最多的问题。所以就有了“开辟企业第二增长极”这样一个系统的解决方案。
一、开辟第二增长极：成为抗击打能力强的“牛企业”的必由之路
我们研究了几个大企业的成长史，业务战略的关键转折，包括亚马逊、华为、阿里巴巴这些世界级企业。先看亚马逊。亚马逊发展起来的逻辑跟过去的企业完全不一样。它早期做线上书店，后来做零售百货、媒体、影视，从平台进入内容领域，现在主要业务是云服务，甚至进入了能源领域。如果去追溯，它的业务增长极之间是有逻辑的。
比如亚马逊做云服务是因为自己的零售平台里面有大量的数据积累，为了把零售备货做得更精准、物流更合理，做了大数据、云计算，后来发现外部有很多企业也需要同样的服务，就拿出来对外开放了。目前亚马逊已经是世界上第一大云服务企业了。
亚马逊做能源的逻辑是什么？是因为它们的数据库特别耗能，到外面买能源特别贵，为了降成本就探索能不能用太阳能这样节能的方式做，后来发现这个解决方案不但能解决自己的成本问题，还能卖给别的企业。按照传统企业的逻辑来看，亚马逊的业务结构显得过于多元化，但亚马逊是成功的，它就是有很多个增长极，这些增长极之间既有关联，又自成天地。
阿里巴巴的基础业务是电商、金融、物流。每个基础业务都是天大的企业，后来在很多领域布局，微博、钉钉、流媒体，现在还在往传统产业渗透，比如大健康产业。这个企业的发展逻辑几乎跟亚马逊有异曲同工之妙。
我们看近年那些表现好的企业，比如奈飞，本来是做DVD出租的，流媒体起来以后就做流媒体，现在又做内容，等于在跟好莱坞竞争，制作《纸牌屋》。它们的业务发展，按照以前的企业发展逻辑是不可想象的。
这是对“大牛”企业的观察，这些“牛企业”发展逻辑发生了变化。
再看诺基亚也非常典型。我们都知道诺基亚的手机业务在最牛的时候占到市场的40%~50%，iPhone出来后一夜之间这个企业的手机业务就被打没了。按道理，这就是灭顶之灾，企业就倒闭了。但是很少有人知道，诺基亚在运营商用通信设备领域仍然排在世界前三位，华为、诺基亚、爱立信。诺基亚这个企业牛在哪里？如果不是因为有两个增长极，诺基亚可能就完蛋了，但是人家很快就缓了过来，依然在原来的土壤里、在运营商业务上往上叠加，很有可能在手机领域还会卷土重来，据说现在也有这个苗头了。
案例1：新冠肺炎危机中逆势增长的万孚生物
中国的中小企业中也有不少抗风险能力很强的“牛企”。比如我长期跟踪的一个企业叫万孚生物（万孚生物是一家从事“IVD in vitro diagnostic products”的企业，即体外诊断产品，包括医疗器械、体外诊断试剂以及药品等的研发生产），万孚2019年的营收是20亿元，但五年前我认识他们的时候刚刚3.5亿元。万孚在这次大疫情、大危机当中表现得特别牛，因为它是国内“唯二”能做新冠肺炎病毒快速检测设备（15分钟出结果）的企业之一，武汉在建和在用的40多个方舱医院里面，所有的快速检测设备都是万孚的。在这个行业里，国内一共有三家上市公司，万孚是其中之一，但这次只有万孚转危为机、逆势成长。其实这次疫情，万孚别的业务也被困住了，如果它没有这项与新冠肺炎相关的业务，那可能它今年的营收也与其他企业一样会受到重创。但这项新冠检测业务能为它带来6亿~7亿元的增长。
万孚的这个业务增长极是怎么做起来的？归根结底还是来自企业家的格局和远见。这几年，万孚的核心业务其实一直在增长，但董事长三年前就在做这个流行病病毒检测业务，一直在企业内部培育，从最开始2000万元的体量到2019年的2亿元体量。正是经过最近三年的培育，才使得新冠肺炎一暴发，他们就能快速响应，从产品研发、注册、生产、采购、销售全线动员起来，抓住了这一短暂的机会，实现了企业的逆势增长。
在IVD这个行业里，是不可能出现大单品的，早期我跟万孚讨论战略的时候就发现，在这个行业里很难靠做某一个细分市场，成为大企业。要想做大，必须多技术平台、多产品、多细分市场，路线图只能从最容易突破的市场开始一个一个吃，同时培育多个增长极。这个业务思路使得万孚在这次大危机中表现抢眼。
二、开辟第二增长极：企业跨越能力局限的必然选择
核心业务如何保持持续增长？这是我们在为国内成长型中小企业做咨询时绕不开的问题。比如说早期我刚入行时遇到的一个客户企业叫奇正藏药，它在一个产品上突破后，后续产品做成功花了很长时间，这种时间跨度和成本把企业给拖住了。
事实上，对大多数中小企业来讲，第一个产品成功的偶然因素特别大，不夸张地说，很多时候是老板敢于想，一个“奇思妙想”，再赶上了一个机会就成功了。但是，一个产品成功后，再往多个产品发展的时候就很难做起来。一个产品成功有偶然性，往多个产品发展的时候企业就无法突破。这就是很多企业发展多年以后还是只有那一个产品、一个增长极的原因。对企业来说，新产品的成功就是第二增长极。
当然，增长极不仅仅指产品，还有业务扩展及业务形态创新。电力行业的新联电子，靠在江苏区域市场的成功而上市，但后来往别的省扩张却扩张不开，因为面临人的关系、客户关系等问题时，就卡住了脖子。还有些企业在国内做了起来，往海外就走不动了，或者一种业务形态往多种业务形态扩展时扩展不开。
每个业务面临的市场空间都是有限的，想要打破空间必须走新的增长极，但是每个企业在走新增长极的时候能力的获取特别慢，基本上都会卡顿，卡着卡着就“死机”了。 如果企业跨越了一个能力，它就跨越了一种增长方式。从单一产品的成功到多产品的成功；从单一区域的成功到多区域的成功；从单一业务的成功到多个业务的成功。一旦企业跨越了这种能力以后，就好像打开了一个全新的、无限的空间。从现实来讲，不突破能力局限，往往就难以实现企业持续增长，而企业一旦不增长，就是“温水煮青蛙”的命运。所以说，寻找第二增长极是非常现实的生存命题。
案例2：所有的转危为机，其实都是长久的准备撞见了机会
在这次疫情中成为讨论热点的某知名餐饮企业曾经拥有战略主动权。前几年它们探索了一个新业务：餐饮行业不仅做门店生意，还可以做原材料生意和半成品生意。比如它们使用的小米、大米、面粉、牛肉、羊肉，为了保持好的质量，在供应链上控制了很多原材料基地。它们曾经想过能不能把这些原材料直接卖给顾客。还有半成品，顾客不会做莜面，它们做好半成品的面，卖给顾客；它们把材料配好，顾客买回家只需要加热就可以了。这家企业很早就想把这块业务做起来，但中间它们犹豫了，也许是考虑到做餐饮的要专注门店业务，或者是担心新业务会对老业务形成干扰，总之就把这个新业务放缓了。但是这次疫情发生以后，所有的餐饮行业都开始卖原材料和半成品了。这说明该企业之前的新业务思路是对的，但由于它的犹豫，实际上是错过了一次战略机会。假如它坚持做下来，去年一年就能够培养出过亿元的体量了（2018年这项业务已经到了2000万元的体量了）。
过亿元的体量就意味着市场口碑、客户网络都具备了一定规模，那么这次疫情中它就能转危为机、就有爆发的可能了。
当机会来的时候，如果企业的新业务还没有达到一种随时可爆发的状态，那这个新业务的战略性优势就发挥不出来。
三、适时开辟第二增长极是企业经营的必解命题
我在讲课的时候经常被问到：企业什么时候开辟第二增长极？要具备什么样的条件才能开辟第二增长极？等等。我的理解是：企业不存在什么时候开辟第二增长极的问题，开辟企业的第二增长极应该是终身使命，应该贯穿于企业的经营始终。
为什么这样说，其实前面讲开辟第二增长极的意义时已经讲过了，总结起来讲三点必要性（见图1）。
一是企业要实现一浪接一浪增长的必要。因为每个业务都有自己的发展空间和局限，也有它的生命周期，如果想保持一浪接一浪的往前增长，必须在一开始的业务没有衰退之前把新业务做起来。
二是企业提高抗风险能力的必要。我跟大搜车的创始人姚军红交流的时候，他就直接告诉我，说在中国做生意真的不能把鸡蛋（生意）都放在一个篮子里，放在一个篮子里对企业来讲是致命的。
三是塑造业务组合优势的必要。开辟业务第二增长极不仅能提高抗风险能力，还能显示出业务组合优势，典型的就是苹果。早期苹果的电脑已经被微软打得很惨了，电脑的市场占有率非常低，只有那些有特别追求品质的人才用苹果电脑，多数人都用跟别人衔接比较好的Windows电脑。但是iPhone、iPad出来后，苹果电脑的销量大幅度的上升，用苹果电脑的人多了，业务之间的互补优势就出来了。
再看小米，小米这个企业的发展过程中尽管有很多难题，比如手机面临华为的压力就特别大，但是这个企业肯定会走出来的，因为在这么艰难的环境下仍然在增长，这么大的体量，增长的还是不错的。尤其在生态链的领域里，每出一款都是爆品，一个单品卖十几亿元、几十亿元，出来一个就是爆品，比如电动牙刷、电动剃须刀等。疫情期间小米在京东上进行产品众筹，一天下来就有上千万元的收入！小米一旦在小家电领域里形成特别宽带的产品，其实将来对手机也是反哺，因为它的手机跟这些产品之间融合得好、交互得好。我真的认为这种战略走出来的可能性很大。
第二部分
从哪里要增长？十大增长极开启持续增长通道
（附十大案例）
十大增长极之一：在资源和能力的边界上去延展
德鲁克说过，企业就是要把自己的技能和资源用到更多的地方。企业通常都形成了自己特殊的优势，也拥有了许多特殊的资源，这是企业的财富。应该把自身的能力和资源用到极致，把价值放大，这是企业探索自身能力的一个方向。
企业获得自己的核心技能是需要成本的，如果把它用到更多领域，则意味着成本被不断地摊低，效益就会滚滚而来。把这个理念用到极致的就是亚马逊。
案例1：亚马逊“凌乱”业务背后的能力聚焦——深厚的线上零售基础设施
猛一看亚马逊，会感觉它的业务非常凌乱，背后的逻辑在哪里？比如它做图书，还做出版、电子图书、数字漫画分销、有声读物、媒体，包括电影数据库、数字音乐服务、App、视频、票务、游戏开发，还做零售业务，包括电商销售、全食超市。它在很多领域有自己的自有品牌，业务领域涉及生鲜、支付平台、外卖、众包、云业务、能源交通等，它建风力发电厂、太阳能发电厂，业务版图还包括无人机送货、海洋运输等。亚马逊的商业版图如此庞杂，按照过去的战略理论，我们是无法看懂亚马逊的。
亚马逊业务布局背后的逻辑其实很简单，正是贝索斯的重要战略思想：线上零售是大势所趋，其重要性一定会替代线下零售，因为它对客户有利。随着搜索手段日益发达，线上零售大大节省了客户的时间，同时，线上的商业链系统日益完善，也能帮顾客节省购买成本。
如线下零售需要基础设施投入一样，发展线上零售，同样需要一套匹配线上业务的基础设施的支撑，如根据线上业态建立物流系统、服务客户的个性化算法系统等。亚马逊早期投入了大量的基础设施，包括云计算系统、线上交易系统、物流系统等。
但是，对基础设施的庞大投入是需要规模来支撑的，也就是说，修一条高速路要满足不同车型都能在上面行驶，才能减少成本压力。于是，亚马逊把自己的线上基础设施能力向不同的领域复制、扩展，比如它的云计算能力除了用于零售，还能用于影视、视频、音乐等诸多领域。如此一来，表面上看亚马逊似乎什么业务都做，一点儿都不聚焦，但其背后的能力是聚焦统一的，统一于线上零售基础设施能力边界内。
案例2：京都陶瓷——哪里能应用陶瓷，业务就往哪里延伸
到日本考察你会发现，京都陶瓷这个企业也是无所不做的：生活刀具；医疗行业的一些关节、支架之类的精密件；制造工厂里的精密刀具，等等，它的业务也非常多元。
当年稻盛和夫确立的业务核心是陶瓷研发，京都陶瓷在这个技术领域有大量专利，而且这些技术的适应性很广泛，所以京都陶瓷的经营逻辑就是建立在尽量去扩大、覆盖自身陶瓷技术力量的应用领域，在哪里能应用，企业的业务就往哪里延伸。比如用高硬度的陶瓷生产各类刀具，人体对陶瓷植入件的排异性小，所以又研制各种医疗用陶瓷器具。由此可见，京都陶瓷多元化的业务领域也是建立在自己核心能力上的。
案例3：华夏典当行——从鉴宝到珠宝零售
北京的华夏典当行在全国已经开了几百家店，有了一定规模，现在要往珠宝零售发展。它为什么这么布局？因为多年做典当行，他们积累了珠宝鉴定能力，擅长评估珠宝等高档消费品的价值，这是经营典当行业的一种核心能力。华夏典当行是中国典当行业里实力最强的一家，它之所以有进入珠宝领域的实力，正因为珠宝价值鉴定能力同样也是珠宝行业的核心竞争力。
概言之，在资源和能力的边界寻找增长极是企业突破业务瓶颈的第一条路线。
十大增长极之二：围绕客户价值找机会
客户从认识我们，到向我们购买产品和服务，这个过程企业要付出不小的获客成本，如果进一步去挖掘客户价值，也能把经营成本摊低。
经营学上有一些经验性数据，虽然不一定精确，但值得借鉴：获得一个新客户的成本，是保留一个老客户成本的5~25倍，向老客户做销售的成功概率是向新客户做销售成功概率的3~25倍，进行复购的老客户平均消费额是新客户消费额的两倍左右。总之，维护好已有的客户关系是企业经营重要的战略点，要提高与客户发生交易的频度，这些都是基本的商业共识。
基于这个逻辑，对原有的客户，企业怎样卖给对方更多的产品和服务？从这里出发，企业也能找到新的业务增长极。
这方面做得最到位的中国企业是小米。小米业务布局背后的逻辑就是围绕着经营与客户之间的关系，不断拓展与小米客户间交易的宽度和深度。
案例4：小米——不断拓展与客户间交易的宽度和深度
小米早期与手机用户构建起了一个主要以年轻客户为主的黏性群体，小米产品对米粉群体的吸引力在于两点：一是科技感十足，二是能帮客户省钱。
如果只有手机产品，小米与米粉的互动频率是不够的，这些年轻人还需要些什么产品？于是小米从既有科技感又能省钱的客户价值理念出发，生态拓展出品类丰富的新产品，包括手机周边、家电、日用小电器、各种个人随身用品、生活用品等，获客成本因交易频度的增加而逐渐摊低了。
2015—2016年，小米的第一波增长遇到瓶颈。小米从2014年就开始生态链布局，可能有点晚了，但总算推出了生态链产品的增长极。依靠新的增长极，从2017年开始，小米又重新进入了快车道。
案例5：从做产品到提供解决方案，再到帮助客户运营
很多做医疗设备的公司刚开始做单一产品，当围绕医用场景做了更多产品时，就开始给医院实验室做整体解决方案，到后来可以承担医院检验科的整体装备和职能运营，医院有什么需要检验的都交给它干，相互间做好服务定价就行了。
企业可以先做好单一产品，然后沿着产品线去不断拓宽，当产品和技术积累到足够多，就有能力去做整体解决方案。如果一来就想为客户做整体方案，是做不好的，因为对客户需求的把握不够，实力也不够。做好解决方案，下一步就是帮助客户做好运营。
十大增长极之三：扩大客户的基础，拉开客户的带宽
不断扩大客户群，拉开客户基础的带宽，这也是企业拓展业务领域，在市场上攻城掠地、剑指行业王者地位所常走的路径。再以华为为例，早期相比行业里的巨头，华为力量弱小，只能从低端产品开始做，面向农村市场。它不断地从低端市场往上走，不断突破，最终形成对运营商的全面覆盖，全球电信行业有一千二百多家企业，大部分都被华为覆盖掉了。西方大电信公司对客户的挑剔，给了早期华为逆势发展、逐步蚕食竞争对手市场的机会。等到华为能全面覆盖客户时，因为它的技术能力、产品质量多年来已大为提升，所以也没给对手从低端市场包抄留下机会。
不断扩大客户带宽，拓展客户基础，大家从华为波澜壮阔的发展历程能看到，这种战略是很有杀伤力的。从低端市场不断向行业王者的地位攀登，这是客户与市场拓展的过程，也是企业锻造自身核心实力的过程。
十大增长极之四：在产业纵深中寻找增长极
一个企业能做多大、做多久，取决于它的价值链长度。它可以把原材料、生产、销售都做了，也可以只做其中一部分，价值链的长短决定了企业业务的边界。沿着产业的纵深去寻找机会，企业也能找到新的增长极。
这次美国制裁华为，限制打压它的供应链，我们才知道除了做运营商业务和手机，华为早已开始做战略备份，往产业的上游布局，已经在做芯片和操作系统了。手机行业竞争日益白热化，做硬件越来越不赚钱，未来这个行业靠什么赚钱？靠软件和操作系统，如安卓是赚钱的。华为开始布局芯片和操作系统，其实也是顺应行业发展趋势之举，它的手机生产能力必须向上游走。
操作系统的优势依赖于生态，在这个领域，中国企业是没有优势的。如果没有特朗普制裁令的干扰，华为手机操作系统的推出本来是需要一个适当时机的。总体而言，华为在战略上可以说做好了准备，它与苹果技术的差距越来越近。笔者认为，特朗普的“大棒”反而为华为操作系统赢得用户的同情和支持提供了机遇，其实华为早晚都要走这一步的。
由此我们看到，华为是沿着产业的纵深来寻找新增长机会的。
华为给我们的启示就是，企业要多看看自己所在的产业链，寻找自己可以向上走的环节，寻找向产业纵深拓展的新增长极。
十大增长极之五：在颠覆性业态上投入重兵，建立增长极
在互联网时代，发生颠覆性的改变成为常态，不知道从哪儿来一个竞争对手，就能把传统企业给颠覆掉，这是令大部分中国企业焦虑的。如滴滴的出现使得出租车生意难做了。
在颠覆性业态这个领域，企业要做的不是去寻找增长极，而是尽早构建自己的新业态增长极。一旦发现颠覆性业态兴起的苗头，有实力和雄心的企业要大力投入，培育新业态增长极。
企业的发展常处于这样一种悖论的状态：明明看到新业态会颠覆当前业务，还是要尽全力去培育新的能力，自己打败自己。如果你不去自己颠覆自己，别人会来颠覆你。
这次疫情中，很多软件公司的远程办公、远程服务平台乘势而起，如阿里巴巴的钉钉和腾讯的企业微信，这些线上办公、线上服务平台对原来企业所依赖的ERP服务形成了颠覆。腾讯也是以自我颠覆的方式寻求新增长极。马化腾说过一句话：如果微信不是腾讯的，估计现在腾讯公司也就没有了。
案例6：美国奈飞公司的自我颠覆
美国的奈飞（或称网飞，Netflix）公司因《奈飞文化手册》在企业管理界很火，追美剧《纸牌屋》的朋友们应该知道奈飞，这部爆款美剧就是奈飞出品的。
刚开始奈飞业务很简单，它做DVD出租，通过线上出租的方式把对手颠覆掉了，因为线上经营的成本低。1997年成立的奈飞到了2005年，生存也遇到压力，挑战来自新兴的流媒体（如同中国的优酷、乐视等），后者提供在网上观看的内容。
生存压力迫使奈飞也向流媒体行业进军，开始它跟DVD供应商好莱坞、迪士尼等公司协商，希望对方开放作品版权，以播放量分成进行合作，但遭到后者拒绝。奈飞于是进入内容领域，一举成功，成就了自己。
十大增长极之六：发现即将爆发的风口，马上扑上去
即将爆发的风口也是企业要密切关注的。做企业，首先要赚到风口利润，看到新风口来了，一定要扑上去。
什么叫风口？就是当某个产业机会爆发时，即便你做得很差，也能从中获利。所有的大企业都是被大风口成就的，大风口可谓百年不遇。当风口到来，企业不要去讨论理论和逻辑，最重要的是抓住风口带来的宝贵机会。
案例7：字节跳动抓住短视频的风口“疯狂”布局
张一鸣创立的字节跳动公司，刚开始只做今日头条，很长一段时间并没有布局线上直播平台。而此时另一个互联网公司快手短视频，2012年11月从做短视频工具应用的初始形态转型为短视频社区，几年来经营视频分享社区和视频直播平台，但体量一直不大，直到2016年，快手才进入快车道，有了四亿用户，日活量达到四千万，这意味着直播的风口就要来了。看到风口后，张一鸣在2016年紧急布局字节跳动的视频和直播业务，以几乎疯狂的速度一下子推出了抖音、西瓜视频、火山小视频等短视频产品矩阵，从不同的产品定位，全方位地重兵压上去。
所谓风口就是需求的急剧爆发，即使能力不够强的企业也能从中分得一桶金。企业成功创业需要风口，虽然刚开始能力不强、服务做得不够好，客户也永远是挑剔的，但如果没有风口的助力，企业怎么能起来？
十大增长极之七：从产业的未来趋势上寻找增长极
企业要抓大趋势。向来中国大部分企业家惯用的都是调适型战略，在行进中，左边调调，右边调调，像骑车行进时，两手不断地去调整，大致让自己保持在一条行进的直线上。
这种经营思维的不足是缺乏长远规划，很少对资源进行长期性投入。这样的企业以为自己走的是一条安全路线，殊不知远处潜伏的危险正在不断逼近。正如德鲁克一句很形象的描述，“缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”
现在智能化时代来了，很多企业不动，它们不知道往哪里动，心里指望同行先干，然后自己见势跟上去，反正这么多年都是这么做的。它们没有基于长远去主动布局，不去主动拥抱趋势，没有永续经营的大战略。
案例8：贝索斯的战略视野与未来思维
亚马逊于1994年成立，1997年上市。自上市起，贝索斯每年都给股东写一封公开信，此举也体现了亚马逊志在建立长期战略、持续探索新增长极的雄心。他深信，线上业务模式要领先于线下零售整整一个时代，所以亚马逊聚焦于对线上业务基础设施的大规模投入，因为足够深厚的基础设施乃是做好线上业务的基石。
线上业务基础设施需要巨大的投资，而线上业务须具备相当的规模，才能消化这个投资。这就是亚马逊的业务逻辑：围绕着做好深度客户价值，围绕着把线上业务彻底跑通，先花大力气把基础设施构建好，再在此基础上，进行全方位的业务规模扩张。
贝索斯在1997年的致股东信中特别强调，他将一切放眼于长期，用长期战略的眼光做基础设施的投资。贝索斯在每年的股东信中复盘亚马逊的经营成果，向来聚焦于公司现金流的增加、客户数和回头客的增加、基础设施投入的增加，丝毫不谈利润的问题。这就是从长期去布局，这就是一个伟大企业家的战略思想。
这样的公司一旦具备了规模，人们会发现，它已经成长为一个很难被别人打败的巨无霸了。现在的阿里巴巴也一样，今天它的实力已经非常强大了。这就是大企业的经营思想，它们的眼光永远投向未来，永远在为未来的胜利做准备，所以企业要想做大做强，业务布局一定要看长期的趋势。
十大增长极之八：在与现有业务形成互补的业务上建立增长极
我们看到很多企业的业务模式是有缺陷的，资源在某个时间段处于闲置状态。比如滑雪场业务，一年营业时间只有三个月，其他时间里资源闲置。又如建筑公司，尤其在寒冷的北方，每年有好几个月无法施工。海南的旅游酒店同样存在资源闲置，营业旺季通常是在冬季。
存在资源闲置问题的企业，一定要围绕着自己的资源和能力，深挖资源使用效益，在业务上要从与现有业务互补或能形成对冲的区域寻找增长极。
十大增长极之九：利用与合作伙伴的关系建立增长极
利用与合作伙伴的关系建立增长极，这也是商业模式上的一个新的突破。关系也是生产力，现在的移动互联社会，人和人之间的关系在改变，创造价值的方式也在改变。
小米就是一个典型的例子。当有了客户群和能力平台以后，它用生态链的思维建立新的增长极，团结了一大批中小企业，给它们赋能。小米用自己的供应链、销售渠道帮它们解决供应和销售，在产品价值链条上聚焦于研发新产品，通过一整套体系来给生态合作企业赋能。
案例9：京东、苏宁的生态玩法——构建一个生态或加入一个生态
京东一方面是通过打造生态链，把自己的完整体系构建起来。另一方面是加盟到一个生态中，从而建立新业务增长极。京东为什么要加盟到腾讯的生态中？因为腾讯是一个拥有庞大流量的公司，但它自身对流量的利用并不是很强，京东加盟后获得了腾讯的流量输出，业务因而得到了腾讯的助力。
苏宁是另一种情况，它有庞大的实体店业态，本身缺乏互联网基因，进入线上业态需要改造自己的基因，其实难度是很大的。苏宁加入了阿里巴巴的业态，后者的引流和大数据助力苏宁迅速构建线上业态。
“要么生态，要么被生态”，“被生态”并不是一件被动的事，每个企业都可以建立自己的生态，也可以加盟别人的生态。概言之，企业可利用自己的外部关系去搭建增长极，与合作伙伴结成生态关系，实现各自能力的互补和利益的共赢。
十大增长极之十：在使命牵引下，通过激活组织建立增长极
前面谈的是向企业外部寻找增长极，现在我们再来看看如何通过激活组织内部，在使命牵引下建立新的业务增长极。内部激活的力量是巨大的，中国改革开放是从农村、农业开始的，在农业领域则主要是解开了过去思想和体制的束缚，土地承包制一下子把农民的生产积极性激活了。
案例10：3M公司通过内部激活不断拓展业务增长极
疫情导致的对高品质口罩的市场需求，让大家更加关注到3M公司（Minnesota Mining and Manufacturing，明尼苏达矿务及制造业公司），它创立于1902年，总部在美国明尼苏达州圣保罗市。3M生产了数以万计的创新产品，在医疗产品、公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。2019年全年净收入超过300亿美元，净利润约45.7亿美元。
3M最早是一个采矿公司，矿业生意做得不好，无意之间发明了一种砂纸，反而从生产砂纸中赚了钱。受此单品创业成功的启发，3M大力鼓励内部员工创业，据说它每年至少有五百种创新产品推出，这些产品覆盖各个领域，很多产品受到客户的喜爱，销路通畅，陆续成为企业新的增长极。
这里有一个数据，3M每年销售额的50%，都来自过去四年中推出的新产品，10%的销售额来自过去一年中推出的新品。它现在有六万多种产品，应用范围涉及生活、生产的方方面面。
3M布局新业务的逻辑也很简单，首先看自己掌握了多少独家核心技术，据说它现在有42种硬核技术，它把这些技术开放给产品研发人员，激励大家去创新，把成熟的技术通过不断地再研发，推向更广泛的产品应用领域。
它有很多激励措施，比如定期召开开发者大会等。它在内部管理上还有一个著名的“15%原则”，即3M员工可以自行掌握15%的工作时间，在这个时间里不需要向领导汇报自己在做什么。在宽松的创新导向工作气氛中，员工自主开发出来的往往是最好的新品，源源不断地创新产出把公司的市场不断拓宽，3M正是这样一个通过内部激活不断拓展业务增长极的科技企业。
以上是我在对大量企业进行研究时归纳总结出来的十种增长路径，当然，我们一直强调，企业成功开辟增长极是个系统工程，如何搭班子，如何带团队，如何在组织上进行支撑，如何营造激励创新进取的企业文化氛围，等等，我们将为企业提供一整套的解决方案。
第三部分
谁去做增长？组建新业务团队的十个要领
很多企业开拓新业务，出师不利，成功率不高，主要还是在选人用人的问题上没抓住要点。究其症结，主要有三个问题。
第一，人才短缺。企业开展新业务，首先碰到的问题是找不到合适的人。不是高手不肯来，就是请高手的代价太大。
第二，企业“老人”与“空降兵”的局限。“老人”的局限是长期在一个公司、一个业务，视野不开阔，“老人”做新业务通常放不开，他们依赖于从前做老业务的路径，不敢逾越雷池，对新业务没有想象力，打不开局面。而“空降兵”最常出现的问题是想法、做事方式与周围环境脱节，尤其思想比较保守的老板，会觉得“空降兵”们的想法不着边际，这使得他们做新业务的难度和企业创业难度一样大，成功率很低。
第三，能够干成事的人留不住。企业花费了很大的试错代价把一个骨干培养起来了，业务也做得有眉目了，新业务骨干却在这个关键时候离去，去奔自己的前程了。
那么，究竟有没有一套适用于新业务团队建设的人才纲领，能帮助企业把选人用人的事情从头理顺？当问题出现，应从哪里下手寻求突破？根据我多年对企业的观察和研究，提出企业成功组建新业务团队的十大管理要点。供企业对照参考。
要点一：企业家首先要自我突破，完成三个转变
企业在成长中要突破很多限制，首先是人的限制。企业的经营需要不断成长，如果企业家、干部及核心人才、员工的能力成长跟不上企业的成长，就会成为企业成长的限制因素。一个新业务的诞生往往意味着企业进入一种新的发展形态，企业家自己能否完成转变至关重要。
成功建立新业务核心团队，企业家需完成三个转变。
1.摆脱用人方式的路径依赖
例如，企业家创业初期用人时，他可能喜欢用听话的人，因为他自己本身就是一个扩张型的大业务员，跟他搭班子的往往是善于把老板的想法付诸实施的人，这些专业型部下是收敛型人才，老板与部下之间的互动长期以来也形成了固定的模式。而新业务是创业，需要外向型、经营型人才，这个时候如果老板还想着找听话的人来落实他的新业务思路，会非常困难。
2.给企业立法，构建企业家共治的管理体系
企业开拓新业务时，新业务负责人通常是经营型人才，甚至是企业家型人才。创始人在过去是一个英雄式的领导，带领一群追随者，而企业开始拓展新业务，意味着它进入到一个企业家共治的新阶段，因为每个新业务领导同时也是一个准企业家。
在企业家共治的经营形态下，老板不仅要与部下分享钱，还要分享权力和地位，他要从过去的随心所欲，转变到给自己立法，这个转变对中国企业家是一个很大的考验。
就我的观察，很多企业家往往不担心分钱，他们更担心对企业失去控制，所以企业在打开权力空间的时候，总是困难重重。可是，在拓展新业务时，创始人很难去管到具体的业务，这时如果权力不下放，新业务是起不来的。
3.引导组织的变革
原来的组织支撑的是单一业务，职能部门也是支撑单一业务的固定模式，当企业开始投入新业务时，对职能部门的要求也必然发生了相应的变化。以前，企业是在创始人的指挥下运转，现在拓展了新业务的增长极，创始人应如何引导职能平台，为准企业家的创新经营提供服务和支持？
美的创始人何享健曾自言：我论讲，讲不过柳传志；论写，写不过任正非。但就是这样一个不善言辞的人，他的自我超越之道却很简洁：后退到治理层，把企业直接交给方洪波这样的职业经理人和团队。后来何享健连董事长也不当了，彻底赋权他人，这是一种更大的自我超越。
要点二：用投资的眼光寻找新业务团队
这个还是对企业家的要求，对新团队和新业务领导，你无法在现在就能看准他们的能力空间。因此，选拔、配备新业务团队，老板重点要考察的不是他们现在的能力如何，而要着重看潜力，看他们能不能从现在的状态，走到未来新业务应达到的状态。也就是说，组建新业务团队时，团队有没有成长的潜力是一个重要的评价原则。
怎么去判别创新型、经营型人才的潜力？我归纳为以下四点。
1.渴望成功的愿力
如果一个人没有渴望成功的强烈愿力，他是不可能成功的。举个生活中的例子，我认为家长教育孩子，最重要的是唤起孩子热爱学习的愿力，有了愿力，孩子不用你管，一定也会学得很好，如果没有愿力，不管别人怎么施压，都不可能爆发出真正的动力。管理的本质就是唤起人的主动性。所以我们用人的时候，要找这种内心有冲动的人，做新业务的人，可能开始能力并不十分全面，但只要他有一种和业务一起往前奔跑的冲动，就是可用之人。
2.具备从学习到成功掌握一件新事物的能力
创新型、经营型人才通常具有很强的学习能力，比别人更善于习得新知识、新技能。
3.对事业的投入度
尤其做创新业务，对人的敬业度、事业热情的要求非常高。一个新业务启动后，是停不下来的，因为一个新领域一旦看到了增长机会，各方面的资源都蜂拥而来，所以创业者没有机会歇息。
4.专业背景与专业能力
创新业务团队还应具备相应的专业背景，熟悉新进入的市场、业务和业态，要有能力作出专业的判断。
要点三：寻找具备合伙人思维和“劣后受益思维”的创业型、
经营型人才
能最大化利用机会、把新业务打通的人是经营型人才。同时在资源不齐全，人才队伍不整齐，市场前景不明朗的背景下，新业务负责人不仅要有经营头脑，还必须是创业型人才，需具备创业型人才的特质和经营型人才的独特思维。
1.创业型人才的特质
我认为可以用这样三个标准衡量。第一，创业型人才倾向于用成长的眼光衡量一切。做业务，如果停止成长，他认为就是一种失败，他追求做事业永无止境的改进。第二，他不轻易设限，认为能力是可以获得的，他会反复去挑战现有的知识和经验，乐于探讨更大的可能性。第三，具有奋斗者思维。区分一个人是不是奋斗者，不能用投入工作的时间去定义他，而要用主动做事还是被动做事去定义。奋斗者就是主动做事、全力投入的人。奋斗者信仰获取分享，他想的是如果把这件事做出了成绩，我就能从中获益；他信仰的是大家一起把事情干成，之后我能分多少，而不是领导吩咐我做什么，因此你得给我多少。这就是经营者思维。
2.经营型人才的合伙人思维和劣后受益思维
什么是合伙人思维？
我讲一个事例：一位高阶职业经理人，被一家知名企业聘请，对企业的贡献也颇高，但企业家跟他中止了后面的合作。他很困惑，就跟我聊起这件事。他告诉我，当初签约时老板跟他谈的是建立大客户营销的职能，他已经完成了，帮助企业建立了这项能力，对企业贡献颇大。但建成新的营销职能后，下一步需要推动后端生产系统、研发和采购系统的调整，以更好地匹配前端的营销，老板希望他继续做好后面的事情，比如把交付系统做好，但他认为自己是做营销的顶尖人才，不愿意偏离专业去做生产端和人力资源管理。
所以我们可以一起思考：究竟何为合伙人思维？我认为，合伙人思维的出发点应归属于企业，环境一旦改变，你就应随之改变，企业或团队的整体绩效是事业的第一目标。有合伙人思维的人做业务时，即使遇到了无法克服的障碍，也会尽全力扑上去，对他来讲，最重要的永远是把事情做成。
而职业经理人思维是另一种逻辑，也可以说是专家型思维，他认为自己归属于某个精通的领域。比如我是搞财务的，来你这儿我只做财务，让我干别的，等于荒废了我的本行。上述这位职业经理人在雇佣企业拿百万年薪，当他帮助东家从0到1建立大客户营销体系时，这件事是企业愿意付出代价去换取的；而当体系建好，再往上提升系统效率时，速度就变得缓慢了，这时老板就会认为你接下来的贡献不值他付出的几百万元年薪了。老板的决定有他自己的价值判断，老板需要的是与企业共进退、以企业的利益和需要为出发点的合伙人。
合伙人思维还表现为劣后受益思维。合伙人思维的出发点是把别人动员起来，让别人的资源为我或我们做的事服务，事做成了，让合作者把该得的利益拿走，自己的利益分配是劣后的。合伙事业的风险很大，如果成功，劣后获利的人可能赚得最多；如不成功，劣后受益的人损失最大。经营型人才在利益分配上都是劣后受益思维，他不会抢先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大，让别人先分，自己最后拿。
要点四：多关注组织里特立独行的“坏孩子”
领军人才应该从“坏孩子”里面去找，就是那些不听话，有自己的独立主张，在人群里和组织里显得格格不入的人。
我服务过的一家民营企业，前几年刚接触时，老板抱怨说每年下业务指标，都有三个特别不好商量的“反对派”干部，他们对业务应该怎么做总有另一套想法，而且试图说服老板；每年做利益分享方案时，也是这三个人跳出来，他们对分配方案总能挑出毛病来。后来这个公司上市了，有了资金，想把业务打开的时候，那些“好孩子”们没有一个愿意去领军新业务，恰恰还是那三个“反对派”，一个套现了股票，自己创立公司，很快就上了一定规模；另两个人在企业内部创业，其中一个已经把新业务做到几亿元的规模，另一个觉得自己独挡一面的能力不足，向公司要了政策，从外面找了个业务搭档，现在业务也做起来了。
“坏孩子”敢于挑战和打破现有的规矩，企业开辟新业务，需要的正是具有这种特质的人。当然前提是，企业里一定要包容“坏孩子”的存在。
要点五：选拔新人去做老业务，激励老人去干新业务
组织管理上有一个原则：对干部要管结果，对基层要管过程。
但对业务管理，我认为应该反过来：老业务管理过程，新业务重点看结果。为什么？因为老业务的模式已经稳定，在稳定的框架内，不同的做事过程就能产生不同的结果。这正像老司机开车一样，轻车熟路，一踩油门，就知道该加什么速度，所以管好老业务的过程，就能达到理想的效果。相较而言，对于新业务，大家对过程都不熟悉，不知道什么样的过程能带来什么结果，所以对新业务，真正要关注的是结果。
新人做老业务，是一个培养、历练其工作能力的过程。实践中，把新业务一揽子交给空降人才，大部分老板是不放心的。所以稳妥起见，可以把新业务托付给知根知底的老人去做。而让老人去做新业务，可以防止干部“未老先衰”，激发他们持续奋斗。企业里为什么有很多资深干部，老气横秋、萎靡不振，真成了“老”干部？就是因为多年来对业务的路子摸得太熟，以至于工作再也无法激发起热情，他们的状态显然不再是奋斗者了。一个持续处在奋斗状态的人，一定是因为他不断地受到挑战、不断受到激励。老板应该大胆地把有一定发展潜力的老人往新业务里放，用新业务的环境倒逼他们继续成长。
当然，还有很重要的一点，企业内部的新业务任用老人做团队负责人，优势在于老人更善于利用企业内部的有利条件，他知道老体系里有什么样的资源能帮到新业务。综前所述，从外面找一些新人，让他们做好老业务，同时从内部释放出一部分资深干部，让他们掌舵新业务，我认为这是企业规划业务团队的一个很好的实践方式。
要点六：新业务机不可失，“瘸子”上阵也要干
找到合适的领军人物之前，只能用不那么合适的人，这种条件下，新业务是干还是不干？我的结论是，如果新业务的时机不可错过，没有将军的情况下，“瘸子”上阵也要干。建好新业务团队是需要一个过程的，不可能一下子“兵强马壮”。即便开始就有了领军人物，团队也得花一段时间“安营扎寨”，搭建业务结构，这个打基础的过程甚至需要很长时间。企业家完全可以先用一些老人上阵，让他们先做这些新业务的前期工作。
斯隆是把通用汽车带到世界第一大企业的功臣。通用汽车早年被福特汽车打击得无还手之力，斯隆接手前，通用汽车的领导人是杜兰特。杜兰特善于打基础，并购了很多企业生产各个价格区间的车，品种丰富。遗憾的是，杜兰特不善管理，集团下的子公司无法协同，于是宣告破产。之后杜邦接手了通用汽车，斯隆临危赴任。经过斯隆对旗下业务的整理和组合，通用汽车重新焕发了活力，一举击败福特汽车。
如果没有杜兰特当年打下的雄厚基础、如果斯隆后来的管理变革是从零开始，通用汽车当年也很难被妙手回春。
做新业务，很多时候是需要去占位的，做任何新的尝试大抵如此，需要先遣兵去“趟地雷”，新业务也是得先派些人去试错，才能把市场捅开。我们需要把握住的一个关键点，就是控制好布兵和占位的节奏，在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前，重要的是控制好前进的节奏。
总而言之，在没找到满意的领军人物之前，“瘸子”上阵也得干，说不定，在冲锋陷阵中，瘸子也能爆发出很大的能量来。
要点七：为外来的“狼”配备合适的“狈”
外部人才进入企业后，最大的不足是不熟悉企业的资源情况，新人跟企业内部的人没有交情，因此，外来的领导人做新业务，面临的困难几乎跟做初创企业差不多，无法真正借力企业的已有资源。
为避免这种情况，企业应该为外来的新业务领导搭配班子。根据华为、万达这些成功大企业的经验，它们的做法是新来的人做一把手，派企业原来的人去做二把手。
很多企业却不是这么想的，它们更相信自己人，所以自己人做一把手，外来的人做二把手，但这样搭配班子有问题。
问题在哪里？从外面请人是因为内部缺乏这类人才，现在请了人来，还把人家放在副手位置上，引进的人才怎么能发挥作用？副手通常是做配合性、协调性工作的，一个外来的人怎么去协调企业内部的事情？
通常副职是被培养的对象，通过副职培养过渡到正职岗位，既然如此，为什么不把老人放到新业务副职上去培养、造就？这样做才合情合理！新业务团队正确的搭班子原则是为外来的“狼”匹配内部的“狈”。
要点八：大胆使用兼职干部
如何在状态稳定的企业里开拓新业务，这是一个世界性的难题。《现在，顶尖商学院教授都在想什么》一书里讲到，一些管理学者、商学院教授都在研究世界级大企业开拓新业务时，它们采用了什么样的模式。哪些企业的成功率高，哪些企业成功率低？
新业务通常会对老业务形成打击，当新业务与老业务形同左右手互搏时，由于新业务刚刚发育，往往很脆弱，容易被老业务当作对手干掉。此外，新业务本身也存在着市场小、资源薄、抗风险能力弱的问题。学者们发现，在新业务里安插兼职的老业务负责人，这些老人能从老业务明里暗里为新业务输送资源，这种状态下，新业务更容易成长起来。
教科书上的管理学通常强调不同业务要切割清楚，而实际的情况是，新业务一定是需要寄生在老业务上，从老业务吸取能量和资源的。所以学者通过研究成功案例后给出的结论是：在新业务里设置若干兼职干部，同时让兼职干部在老业务里保持一定的地位，兼职干部的利益与新业务捆绑得更紧密，他们就会从老业务里把有用的资源往新业务输送。
对这种情况，企业应保持管理的灰度，不要限定的那么绝对化，应默许兼职干部的输血行为，老业务可能会因此受到一点损失，但相比于输血带给新业务的关键增量，从整体和长期来看，它对企业的业务拓展是有益的。总体利大于弊。
要点九：新业务需要老板的“偏心眼”
这跟父母养孩子是一样的，总是最小的孩子较受偏爱。大些的孩子们强壮了，年幼的孩子稚嫩弱小，家长难免有所偏爱。企业的新业务也是如此，如果老板不给予特别的呵护和支持，它是成长不起来的。对已经稳定下来的成熟业务，老板要用更超脱的态度对待之。
张小龙开始做微信的时候，在腾讯里的级别比较低，无法与马化腾直接对话。当微信迅猛发展开始展露头角之时，据说当时很快就有了一个微信上的“午夜小组”，共三个成员——马化腾、张志东（腾讯联合创始人、CTO）和张小龙。这三个人干些什么？几乎每天晚上12点以后，他们在微信上讨论工作，为什么这么晚开始讨论？因为每天这时候，微信一天的用户数据都出来了。这三个人每天进行午夜的工作讨论，沟通微信的发展方向、资源的调配等。
在微信与米聊厮杀得白热化的阶段，腾讯作了一个决定：所有QQ用户可以直接把通讯录导入微信。对QQ这个老业务来讲，这个决定多么不公平啊！在很多企业，类似举措很难让老业务团队接受，这等于让老业务把多年积累的客户拱手送给新业务。同时，腾讯把QQ团队的一些技术大牛调到了微信团队，老业务对新业务做出了无条件的支持。
老业务在公司的地位已经根深叶茂，势力很大，如果老板不站在偏爱和大力支持新业务的立场上，如果马化腾不舍得拿出最大的核心资源扶持微信团队，微信怎么可能一下子爆发出如此巨大的能量？当我们了解了其中的道理，都会感叹：腾讯的战略眼光和执行力的确是强悍的！
培育新业务时，不要在新业务和老板之间设置不必要的管理隔层。新业务领导人需要与老板之间建立直接联系，这样的组织框架意味着公司能拿出资源全力支持新业务。老板要旗帜鲜明地大力支持新业务，在资源支持上对新业务团队要“偏心”（老业务如何赋能新业务，如何建立老业务补偿机制请见图2和图3）。
要点十：新业务要在“打中练、战中选、跑中调”
新业务团队是新事物，还没有被实践证明过，从起步的小业务做起，团队建设也是一个有待磨练的过程。这是一个在打仗中成长的过程，在这个过程中你要选人、调人，这项工作是高难度的，同时至关重要。新业务领导人如果不能胜任，企业决策层要及时止损，作出调整。不胜任的新业务领导要尽早换下。把不合适的人放在不能胜任的位置上，他在火上烤，企业也在火上烤。
新业务如果在足够的时间窗里未见成效，只有两个原因：要么业务的方向错了，要么人员配置错了。多数的情况不是业务方向的问题，而是团队无法胜任。有开拓能力的团队，即便开始预设的业务方向和模式有偏差，他们也能在不断地奔跑中去纠错，慢慢地自己把业务方向调过来。就像一个有技术的司机即便行驶在颠簸的山路上，也能灵活掌控，做到有惊无险。新业务起不来，人的因素更大。因此，新业务团队要不断调整，在调整中，团队才能真正建好。
第四部分
怎么保证增长？新业务的组织最佳实践：事业部制
一、案例：Q公司的两个新业务为什么做不起来？
2003年，我为一家医药公司（代称为Q公司，以下同）提供咨询服务。Q公司的老业务是外用膏药，做得非常好，占到了膏药市场30%的份额。但是，外用膏药市场有限，再继续增长就很困难了。公司希望做新业务，开辟新的增长极。它根据自己的资源禀赋，计划上两个新业务，其中一个是胃药。业内人知道，医药行业想做大，胃药市场、心血管药市场、肿瘤药市场这三个大门类药品必须进入。另一个业务是保健品方面的。因为Q公司有优质的药材资源，如红景天这类药材就适合做保健产品。
胃药做出来后，公司的营销思路沿袭推广膏药的做法：先进入医院药房，通过医生介绍给患者，患者用过觉得有疗效，有了口碑和推荐度以后，药店的销量也会逐渐上去。
起初Q公司认为自己做两个新业务一定没问题，而事实上，这两个新业务很多年都没有做起来。问题在哪里？推广药品的思路有问题。膏药是外科医生开的药，胃药多是消化科医生开的药，营销人员把卖膏药的渠道跑熟了，收入稳定，不愿意去推广胃药，因为重新建渠道是个非常吃力的事情。
在激励方面能做文章吗？比如提高胃药的销售提点，降低外用药的销售提点。但外用药销售是这个企业的基本盘，公司又担心激励政策变化会导致老业务业绩下滑。如此种种原因，这个公司很长时间内，没有在组织上解决好培育新业务的问题。
保健品业务也没做起来。我们后来分析失利的原因主要是：保健品市场的反应是不连续的，有自己的市场特点。保健品直接面对普通消费者，人们的消费选择里有很多感性因素，保健品属于非刚性需求，推广难度较大。但Q公司按照卖膏药的逻辑制订保健品销售计划，这个思路显然是有问题的。保健品推广需要先期的较大规模投入，在消费者心中树立一定的品牌知名度，之后才会有连续性的市场回应，这与药品的渗透式推广截然不同。
销售逻辑是新业务不成功的直接原因，但最根本的原因在于Q公司新业务培育缺乏必要的组织专业能力支撑，因此在新业务上很久没有起色。
二、 构建新业务组织治理体系的五大要素、四个核心目标
一个公司针对新业务构建组织治理体系应包括哪些内容？或者说，究竟怎样构建新业务组织？
(一)抓住以下五个要素构建新业务组织体系
第一个要素是组织结构设置。当企业的业务变得复杂，组织结构就要作出相应安排，这关系到组织的决策路线怎么走、怎样产生正确的决策。
第二个要素是有效的决策体系。从大的治理观看，企业的董事会、经营班子会、股东大会，它们之间的实质上分别在于，是不同的决策权归属和决策程序分配，即哪些决定由谁来做、如何来做。企业的新业务组织也如此，适合新业务特点的组织结构设置，目的是使决策更有质量。
第三个要素是评价体系。业务相对单一的企业，其评价体系也是单一的，有了新业务后，公司整体的评价体系应与新业务、老业务建立有机的对接，要能对新业务完成的质量、进展作出客观准确的评价。
第四个要素是管控体系。有了新业务后，对管理体系的要求提高了，老业务的管控体系是简单的，业务形态一旦多元化，不同业务形态需要不同的管控。如果“一刀切”地进行管控，很有可能把新业务绑死。
第五个要素是利益激励体系。怎么分配利益，怎样引导和激励新业务团队积极开拓，执行好战略意图，前面我们已经深入探讨过新业务利益机制的话题，在此略过（见图4）。
(二)组织治理体系构建要围绕四个核心目标
目标是做事情的最终旨归，明确了目标，在内容构建和具体实施上就能有弹性，当内容或具体举措因环境变化需要调整时，只要我们牢牢盯住目标，实施起来就能富有柔性，落地效果会更佳。
组织治理体系的目标我认为有以下四个。
第一，组织治理体系的目标是实现战略，和战略共同构成一个整体。美国商业史学家钱德勒（1918—2007）在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中，以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点，即战略决定结构。企业业务复杂了，结构一定也会复杂，组织结构是业务的表达式。
后来钱德勒又补充到，上述的表达还不够准确，企业的战略和结构其实是一体之两面，很多时候不是战略决定了结构，而是结构反过来影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定了它往哪里走，因为一旦组织的结构稳固了，不管主动还是被动，内部的人都适应了这种结构，再想改会很困难的。
企业在创业时，是业务决定结构，等组织定了型，它会反过来影响甚至决定业务。打个比方，组织就像一个逐渐成形的河道，业务和战略是水流，刚开始，水流冲击出河道的雏形，到后来，河道变得稳定了，水流越来越受到河道的牵引和制约。当企业思考业务选择时，应该能省察到一个事实：因为组织的限制，很多机会并不属于你。
我们在这里达成一个共识：要把组织和战略作为一个整体来考虑，这二者是一体的。
第二，组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力，而不是服务于某些群体的利益，尤其是大股东的利益。为什么要强调这一点？因为有太多的企业，不正当地把企业治理体系用于服务某些群体的利益，尤其是保护大股东的利益。
我帮一些公司做新业务方案时，有时明知这样的业务规划走不通，不是其他原因，而是公司顶层没有完成治理结构的改造，还是老板的“一言堂”。所谓“一言堂”，实质往往是老板把自己的利益放在企业之上，他认为企业说到底是他的，把企业作为实现自己人生理想的舞台，而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种治理理念下，新业务团队的创业热情是焕发不出来的。
总之，建立业务的治理体系，一定要服从于业务的市场竞争目标，怎么使新业务具有竞争力，你就应该怎么去设置相应的治理架构。
第三，保证企业能够及时作出正确决策。企业是一个对抗性组织，尤其对新业务而言，一个职责、一种权力到底应该让谁履行，决策者不能破坏外部的规定性和要求。外部竞争激烈的时候，企业必须快速作出决策，治理体系必须有利于决策的速度，这样才能响应外部变化，满足外部环境提出的要求。
第四，理顺内部关系，使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。这句话不是我发明的，是任正非说的，我把它转过来了。要通过组织治理体系，理顺内部关系，如研、产、销之间应该是什么关系，高、中、基层之间是什么关系，核心团队与外围团队之间是什么关系，等等。“使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。”我觉得这句话特别有道理。
大家请记住，以上这四个旨归，就是企业治理体系的目标。我们牢牢记住这个目标，再去想在每个治理板块应该怎么干。
三、事业部制是培育新业务最有效的组织形式
虽然各种组织形态都有各自的优点，但从培育新业务的角度来说，到目前为止，事业部制是培育新业务最有效的组织形式。
衡量组织结构优劣的标准是效率，在单一业务的情况下，直线职能型组织最有效。为什么？直线式体制下，只要高层决策的质量跟得上，它执行的效率是最高的。问题在于，直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够。当直线式体制最高层只有一两个人在决策时，对单个业务他们能有效管理；当下面的多元化业务需要决策时，这一两个拍板的人决策的精力和知识储备都不够用，决策的质量受限。因此，直线职能型组织孵化新业务很困难。
矩阵制也是一种堪称完美的组织，它的问题在哪里？当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长。它的长处是能较好地解决责任和能力共享的问题，但它的运行难度大，对企业的管理水平要求高。我们看一看华为的矩阵制，它一直非常有效，但从2011年开始，华为开始推事业群制，成立了三大事业群：企业事业群、运营商事业群、消费者事业群。
之前，在矩阵制的业态下，华为从2002年开始做手机业务，运行了很多年，没有实质性突破，2011年改为事业群制之后，它的手机业务和企业业务迅速扩张。由此可见，事业部制是适合培育新业务的。
中国企业里，业务扩张做得最好的当属美的。美的进入了多个业务领域，其治理结构是典型的事业部制。当美的还在营收为26亿元的体量时，就开始了多事业部运作方式，所以它的扩张力特别强，不断地有进入新领域的冲动。由此可以观察到，事业部制天然地对企业进入新领域有一种适应能力。
孵化新业务的组织形式还有很多其他种类，如分层自治、准事业部制（不是完整的事业部，而是在营销端、研发端等部分切分出来），如小米的生态链，如大平台+独立经营体、阿米巴、小微等，实际上，这些组织形态都是事业部制的变形。但事业部制就像做新业务组织的一个原理，我们把事业部制掌握好了，其他的变形也就容易理解了。
四、从通用汽车的事业部创制看事业部的机理
在大工业生产的早期，20世纪20年代之前，垄断汽车行业的巨头是福特汽车，它在全世界汽车市场的占有率一度高达70%，通用和其他公司加起来30%。福特汽车无可撼动的地位后来发生了变化，美国经济的发展使消费者开始分层，这时其实企业也在分层了。高收入阶层有了个性化的消费需求，价廉物美不再是市场唯一的诉求。
当时，老福特也穷尽办法想推出新车型，但在一人独裁的直线型管理模式下，其他管理者其实都是它的侍从和跟班，没人能独挑大梁，去建一个新业务，企业还是按照惯性往前走，想象力暂时止步于黑色T型车。福特T型车的生产曾是当时先进工业生产技术与管理的典范。而这时，通用汽车迎来了活力勃发的金色年华，这个时期的掌门人斯隆堪称最伟大的职业经理人。
事业部制是斯隆的天才独创，他按照高、中、低档不同车型的业务划分出不同事业部，每个事业部都有一个专属管理班子。各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车在市场上对福特汽车形成了立体化的阻截。
到“二战”结束时，通用汽车和福特汽车经过一二十年的市场较量，市场形势完全扭转了，通用夺取了世界汽车市场60%的份额，福特汽车的属地缩减到10%。对于这一场商战，我的观察是：这是商业世界里先进组织方式的一次辉煌胜利，通用汽车以事业部群雄并立、协同进击的一群人，打败了老福特汽车高踞金字塔尖决策的一个人（见图5）。
斯隆在通用汽车的事业部管理创制为企业管理作出了巨大的贡献，直到今天，他对事业部制的设计思想和结构安排，依然是现代企业事业部制遵循的基本原则。斯隆进行事业部制改造的设计思想和要点我归纳如下。
(1)不同的业务形态分成独立事业部，如凯迪拉克、别克、雪佛兰、货车、配件等。
(2)每个事业部承担起完整的经营责任，如市场责任、利润责任、资产责任、员工责任等。
(3)每个事业部的核心考核指标是投资回报率（净资产利润率）。要有最低投资回报率的承诺，如果达不到基准水平，管理班子就要下课。
(4)总部成立公共平台（跨事业部的委员会），包括品牌广告部、通用采购部、通用技术部、运营部（对产销平衡进行协调）、一般销售部（共享的大客户和销售资源）。公共平台承担什么任务，遵循什么领导规则？它的治理权归属于各个跨事业部的委员会，讨论共同关联的品牌、产品标准、协调策略等问题。
这里我特别强调一下，企业总部运作公共平台的管理水平，是一个关键要害之处。在好企业里，跨部门委员会的治理特别有效。因为复杂组织内的各单元无法清晰地切成完全独立的部分，它们相互间一定需要一些共同的策略，跨业务委员会的职责就是讨论、制订这些共同策略。
(5)事业部与事业部之间采用市场定价机制。不同部门间的资源使用采用市场交易的法则。
五、新业务的管控之道：以美的事业部的最佳实践为例
新业务组织设计的最后一个内容，是对新业务的管控。
培育新业务要做好两件事，一件是激励，一件是控制。控制不是把业务管死，而是确保业务在航线上走，不偏离轨道。人性都是有灰度的，私心重者难免会把自己的利益放在新业务之上，因此对新业务仍需要管控，这是组织治理的一个重要方面。
管控新业务有三个基本原则。
第一个原则，摆脱路径依赖。不能过去的业务怎么管，现在管新业务也照葫芦画瓢。要根据新业务的具体形态实施管控，重在关注新业务成功逻辑的要点。
第二个原则，赋能为主。新业务最重要的是能力，管控的目的是给它增加能量，不能为了管而削弱它的能力。
第三个原则，管控最小化。鉴于新业务作为创新活动的特殊性，能不去管控的就不干涉，对不得不管的地方适度管控，遵循管控最小化原则。
美的成立事业部时，何享健先生就确立了美的事业部制管理的十六字方针——集权有道、 分权有序、授权有章、用权有度。
在何享健的十六字方针下，美的有一套做法，称为“1471”，即一个结合、四个强化、七个管住、十个放开（见图6）。
一个结合：责、权、利结合。
四个强化：权力分下去了，总部的角色是做投资规划、做资本运营、做人力资源体系等。事业部是利润中心，全责承担产品的经营。分权的前提是四个强化。
强化计划预算管理。事业部可以要权力，但你要告诉总部，你的目标和计划是什么，整体计划和预算得到批准，权力才能给你。事业部在执行过程中，要与计划对齐，在计划和预算内走。
强化考核。没有评价就没有授权，所以一定要能评价，才能授权，美的当年对事业部的考核是以利润和销售额为目标。
强化审计监督，强化服务。以上是美的事业部分权管理的四个强化。
七个管住。管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。
十个放开。总部把要害都管住以后，其他的权力都放开。如事业部下面想设立什么部门，任命谁，总部不管，只管事业部层级的干部。劳动用工不管，专业人员聘用不管，员工利益分配不管，预算内和标准内费用的开支不管（只管批预算，之后钱按什么节奏花，自己决定），计划内生产性投资项目的实施不管（只管批项目，不管具体实施），生产的组织权、采购权、销售权都不管。
大家在做新业务时，在事业部管理上可参考以上美的的做法。美的是1968年成立的公司，到1996年营收达到26亿元，1997年业绩首次下滑，只有20亿元。经过事业部制改造后的美的，在2000年时营收突破了100亿元，它的五大事业部把新业务的活力激发出来了，把美的推上了快速发展的崛起之路。
最后，我们回过头来重温一下前面讲的新业务管控总体原则：摆脱路径依赖，赋能为主，管控最小化。企业不要在这些地方投入过大，避免成本冗余，这是管控新业务、做好事业部管控的出发点和基本原则。
