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人才梯队:组织能力的“腰”
发布时间:2020-10-28 16:02  文章来源:华夏基石   作者:夏惊鸣   点击:次
  作者 | 夏惊鸣 

人才梯队是组织的生命力;管理机制是组织的驱动力;组织体系是组织的“能力营盘”,是营盘力;企业文化是组织的“导向”,是向心力。
 
一、人才梯队:组织能力的核心构成,组织的“腰”
单一的“人才”概念不能转化为组织能力,只有“人才梯队”才具有组织能力。
(一)人才梯队是组织能力的第一“构件”
从组织能力建设角度看,组织能力主要由四部分构成,我称为“四个构件”:一是人才梯队,二是管理机制,三是组织体系,四是企业文化。
这四个构件之间的内在逻辑是,首先一定要有人,人是最关键的;能够激发人的工作动力的,是管理机制;激发动力后,组织体系决定了一个企业(平台)及员工的工作效率;而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。
但是,组织能力的第一构件一定是 “人才梯队”,而不是“人才”。单一的“人才”概念不能转化为组织能力,只有“人才梯队”才具有组织能力。
企业固然需要依靠“能人”“牛人”,甚至是“大人物”,可是如果形成了依赖,就有很大的风险——一旦某个“能人”“牛人”,或“大人物”出了问题,就会对组织产生很大的破坏作用。
企业过于依赖“能人”“牛人”,是企业没有实现组织化的弊端。如果企业形成人才梯队,这个问题就能够避免:一个人出了问题,他后面还有“七八条枪”可以替补!因此我一直强调,没有人才梯队,企业的机制就会失灵;有了人才梯队,一个企业或是组织就可以实现自我新陈代谢。人才梯队是一个企业形成依靠人,但不依赖人,能够自我新陈代谢的关键。
(二)人才梯队是管理的“腰”、业务发展的“剑”
人才梯队就如一个人的腰,没有人才梯队,经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来。
比如说,当你感觉到一个人不合适的时候,想处理,但没有更合适的人替补,为了不影响业务,就采取纵容和容忍的态度,凌驾于组织之上的氛围与诸侯就是这么产生的。
没有梯队,只有人才的企业,容易形成博弈、相互讨价还价等不利于管理的局面;一些“能人”“牛人”为了维护自身的既得利益,也不愿培养队伍,担心带好了徒弟饿死了师傅。长此以往,人心涣散的氛围就会在企业里蔓延,人才脱颖而出的通道堵塞。
缺乏人才梯队,当业务快速发展的时候,你会感觉到无人可用,“人到用时方恨少”。在企业的成长过程中,根据业务扩张的计划,人才梯队的培育相当重要。
人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”,进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升;另一方面必须根据业务增长情况,配合应届生的招聘,通过一年又一年的招聘、培养和选拔,自然而然就形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队,支撑公司的战略和稳健的发展。
 
二、培育人才梯队的三个核心原则
(一)必须匹配业务发展
人才梯队建设,必须有一个前提,那就是公司有明确的事业增长空间,如果没有业务的扩张与增长,要那么多人干什么?
要紧扣业务发展战略培育和建设人才梯队,否则这项工作就失去了基础,非但变得毫无意义,而且会带来人员臃肿,那么,这项工程就不是投资,而是费用了。
(二)“牛犊式培养”为主,空降为辅
企业在转型期,“空降部队”是一个战略性的举措,但从应届生就开始的“牛犊式培养”对于企业未来具有极端的重要性。
如果仅仅依赖“空降兵”解决企业增长的人才问题,那么这个组织就始终无法稳定。原因在于:“空降部队”不是“赛”出来的,必然引起互不服气,从而导致这种等级的稳定性很差,流动率也会很高。
而应届生形成的人才梯队等级是依靠每年的业绩“赛”出来的,不是“相”出来的,那么这个等级就是稳定的。
此外,“牛犊式培养”还有一个优势是,人生第一份工作的应届生,相较于跳槽的“空降部队”而言,就如初恋般,对企业会带有更多的梦想,会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。
(三)渐进式生长、选择性培养
人到用时才恨晚。如果一个企业想把一个8岁的组织一下子拉伸成20岁的组织会怎么样?扭曲和痛苦!因此,人才梯队的建设,是一个与业务扩张同步的、渐进式生长的过程,也只有如此,才能形成梯队。比如苏宁的“1200工程”是通过十多年的时间,在润物细无声中形成了组织的人才梯队。
另外,人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程,也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。
 
三、人才梯队建设的三大要素:等级、评价、竞争
人才梯队的关键在于评价,而不在于有多少等级。评价区分开了,梯队就自然形成了!
刚才说了企业的人才梯队是管理的“腰”,是组织动力机制的主要实施对象。没有梯队,企业的考核机制、用人机制等就会失灵。当然,有梯队,没有动力机制,人才梯队也不可能发挥出作用来。
动力机制包括“等级——评估——竞争(分配)”,本质上就是价值分配机制。人才梯队只有与组织动力机制有机结合起来,才能成为企业价值创造的源动力。
因此,我把“人才梯队——价值评价——竞争流动”也叫作组织持续奋斗机制,即企业便使某个人不再奋斗了,但组织仍可以持续奋斗。当然,我们培育梯队,根本目的不是为了换人,而是为了发展。
(一)等级:有层次、有落差才叫梯队
等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么要有等级体系呢?因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”,不然,我们就不能区分不同的价值,就无法激发动力。就像一个湖面,水面一直都是平的,水不能流动,也就没有动能。如果我们掘开一个口子,有了落差,水就流动起来,自然就有动能了。
等级是梯队建设的一个核心要素,一定要有落差。但是在实践中,很多企业存在一个误区,认为多设置一些副职或者助理岗位,就形成了人才梯队,就有了后备力量;或者是设置很多个级别,认为这样就形成了职业通道。
其实,梯队建设的关键不在于此,而是另外两个要素。
一是增长。梯队是在增长的过程中形成的,增长带动梯队培养。
二是评价。梯队的关键在于评价,而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认、及时激励,优先给予机会;绩效差劲的,及时处理,这自然就是梯队了。极端地说,一个企业哪怕只有两个等级,也可以形成上升通道,只要是“能者上、庸者下”,并不绝对需要有很多的级别来体现差别。
很多企业的员工没有激情,感觉没有前途,我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通路,背后其实是企业的增长问题,这是一方面的原因。另一方面的原因是企业里没有形成明确的能者上、庸者下的机制,让员工感觉即使做得好,也可能没有前途。这叫有通道但不通。其实评价区分开了,梯队就自然形成了!
(二)评价:突破两大评价难题
那么,如何区分呢?就要靠评价了。
我们在做评价的时候,经常会遇到两个“世界级难题”。
评价难题一:员工业绩结果很卓越,组织业绩却进步不大。这个问题的关键在于:企业考核的不是企业所需要的。
解决之道:要做到评价是想要的,核心是要做目标管理,企业的经理人从上至下,要进行目标分解。评价不是坐在办公室里设计指标,而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么?这些路径中,现实是什么?存在哪些问题和差距,应该做什么?所有的直线经理去做目标管理,要切切实实地去做,这才是评价的关键所在。这一点没有做好,必然出现考核的不是所需要的。
评价难题二:如何衡量贡献?有人抱怨“做多错多”,有人抱怨评价不公平。
解决之道:首先,要确立一个观念,我们不要追求评价的数量精确,而要追求评价的导向明确。
其次,衡量贡献的关键在于“改进”,只有改进才是真正的贡献,只有衡量改进,我们才能知道,评价分数高,是在推动进步!
最后,改进的关键在于“对标”。比如,你比过去进步、你比竞争对手的进步。假设我们的企业要做成行业内的中国第一。那么就要对标目前行业内的中国第一。那么,我们的考核目标怎么定?一定是要超越对标竞争对手,考核目标实现了,就是“天下第一”了。“天下第一”是考核出来的,不是自封的。
 
案例:考核如何做到导向明确
2012年,我辅导过一个成长型中小企业。这个企业招募了一批人才,由于企业较小,加上老板不太善于沟通,经理们总是与老板讨价还价的习惯。老板提出要解决一件事情,下面的负责人会给他提出很多不能做的理由,然后这些事情就不了了之了。老板问我怎么解决这个问题,我告诉他,只要做到这样两条,这个问题就解决了。
一是明确股权激励。
二是进行考核。考核也很简单,除了业绩和关键任务指标外,再加四个行为指标(权重为40%)。四个行为指标如下。
▶交代的任务马上行动;
▶  能够不断发现问题;
▶  能够提出问题的解决方案;
▶  能够推动去解决问题。
2012年年底,这位老板告诉我,现在下面的经理们明显变得行动迅速,能够不断地提出问题,提出解决方案,并能够主动去解决问题。
 
如果真把上述四个行为做到位,一定会产生业绩,这就是导向明确。
对于评价,我曾总结:没有评价,企业的管理机制会“死机”。薪酬的问题往往是评价的问题;任用的问题往往是评价的问题;梯队的问题往往是评价的问题。
需要强调的是,企业评价真正要发挥作用,至少要提前2~3年做,因为评价体系不仅仅为了发奖金,更是为了培养管理能力、选拔人才。企业建设管理体系,评价机制要尽可能早做。
(三)竞争:优者上、庸者下
 竞争。简单直白地说,就是“优者上、庸者下”。现实中,很多企业由于担心起冲突、影响和谐,因而对“优者上、庸者下”执行不坚决,或者流于形式。殊不知,竞争这个环节不严格执行的话,等级、评价都变成假的了。所以,企业建设人才梯队、实施动力机制一定要敢于落实“优者上、庸者下”的策略。
 
案例:
大约在2012年,我为一个企业做文化纲领,纲领中确立了用人原则、分配原则等。但要落地时,老板不忍心了,或者不愿面对这种冲突。后来他给我打电话,问我怎么办。我说,文化纲领起作用,就是“用”,如果要让企业的文化纲领成为一张废纸,那么可以不必处理,但是如果你真的想把企业做得更好,真的想让文化纲领发挥作用,那就要按照文化纲领中明确的原则去处理问题。
然后,这位企业家跟我说,明白了。他马上就把两个早应撤职的人撤了。结果是什么呢?处理没有引起任何不良反应,因为这些原则是共同讨论后的共识,是企业共同的承诺,另外,员工不但没有异议,反而是看到了希望——原来是看不到希望,做得再好,这些位子总是被元老占着,但现在看起来不是了,在这个企业只有做得好才能有前途,做得不好是没有前途的。
没有竞争流动机制,一个组织会淤积。因此,对于竞争策略,企业一定要以认真、坚持、必达目标的态度来坚决执行,这也是企业管理真正发挥力量的关键所在。
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