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杨杜:理解人性,用价值衡量奋斗
发布时间:2020-10-22 14:42  文章来源:华夏基石   作者:杨杜   点击:次
理解人性:价值观、人生观、苦乐观
任何一个组织里一定有不太奋斗的人,要不然也看不出奋斗的人来。如果企业需要奋斗的人,就去找来这样的人,所谓选人比培养人更重要, 培养人是需要成本的,而且人的价值观是很难通过教育改变的。有的人就觉得只有拼搏奋斗才能感到安心、感到快乐,有的人则完全不这么认为, 背后就是价值观的不同。
价值观不同是性质的不同,有些价值观是不可通约的。奋斗和不奋斗都是价值观,一般很难改造。企业只能通过建立奋斗的机制,迫使员工从不奋斗的价值观转为奋斗的价值观。
苦乐观也是难以通约的。拼搏奋斗是苦还是乐?人和人的感觉不一样。有的人闲着就难受,有的人想方设法偷懒,这就是苦乐观不一样。
每个人的人生观也是不一样的,即对人生下来是来干什么的认知不同,就会做出不一样的选择。比如杜富国的事迹让我很感动,他在中越边境担当排雷任务,在危险状况面前让战友退后,自己上前,不幸失去了双手,眼睛也失明了。这是牺牲精神,是高于拼搏奋斗的精神境界。
选择做个什么样的人,喜欢安逸生活还是拼搏奋斗,能不能快乐地拼搏奋斗,这和每个人的人生观、苦乐观、价值观有关系,是不太容易被扭转的,尤其是在企业里。
一个人做什么事都会有个动机,那么,人为什么会拼搏奋斗?我认为大致有四个方面原因:一是为财富、为权力、为名望奋斗,这是最基本、最世俗的。二是为公司、为家庭、为胜利奋斗。三是为职责、为使命奋斗,比如战士上战场、教师上讲台是职责,党员为组织、为国家是使命,必须完成。四是为爱好、为幸福奋斗,幸福是奋斗出来的。
不管是为了什么而拼搏奋斗,都要站在“人生是自己的,价值是体现在社会上的”立场上。但是,拼搏奋斗的“姿态”要不断进步:先是勤劳奋斗——延长劳动时间,提高劳动强度;然后是有效奋斗——找对方法,不断改善,提高劳动的产出效率;最后是让自己能够借势、借力,通过领导和管理实现目标。
对企业来说,要理解人的价值观、苦乐观、人生观是有层次的,人的行为背后又是有动机的,这都是人性。只有理解了人性,才能充分尊重人性,从人性出发思考和实践拼搏奋斗文化。
 
拼搏奋斗的价值来自算账
人有太多目的,每个人选择适合自己的就可以。对于组织来说,也要选择适合的人进来,要让拼搏奋斗者创造价值,也要让他的拼搏奋斗有价值。
拼搏奋斗的价值来自算账。拼搏奋斗者文化概念的背后一定是数学逻辑。
但我认为企业不要去评价一个人的动机、年龄、身份,甚至不要太评价他的股权,要评价的是这个人的言论和行为转化成了多少被客户认可的价值。比如,企业可以计算一下利润表,签了多少单子、创了多少营收,减去各种费用,就是为公司创造的附加值。这些附加值又有多少用于企业未来的持续发展。一个员工为客户做了什么,同时为企业贡献了多少,这就是要衡量的拼搏奋斗的价值。
然后要和同行比,找到相应的衡量尺度,才知道拼搏奋斗者为客户创造的价值是否超过了竞争对手。拿中设设计集团来说,如果按照 5000人、40亿元营收计算,人均营收接近80万元。如果这是奋斗的结果,把员工放到别的地方去,他会高于还是低于这个结果?对个人来说,也会算一笔账:我在你这里创造了多少价值,得到了多少回报。
奋斗价值的高和低,按人均算就会比较简单。客户给了公司多少钱,公司给了员工多少钱,是不是比业绩结果更 高的薪酬,再跟同行业比一比,就可以衡量拼搏奋斗的价值和相对价值了。有价值的奋斗一定是为客户的奋斗,一定是有贡献的奋斗。这样,企业就可以决定到底要鼓励哪种奋斗行为和奋斗者。
当然,不一定只算财务价值账,还可以算组织价值账。同样一个设计方案,一个人去提交可以产生溢价,另一个人就不行,溢价出来的东西就是超额利润和超额价值,与设计人员、营销人员、市场人员等都有关系,要知道是谁能做这样的事。华为叫“刨松土壤”“占领战略制高点”“备胎”,不是计入当期利润表的,但这是有未来价值的重要工作,可以得到评价拼搏者和奋斗者价值贡献的一个结果, 价值衡量就有了落脚点。
一个人加班加点是拼搏、奋斗行为,这会体现组织活力和氛围,但还得看行为的贡献、看回报。一定要量化算账, 只有这样,才有奖励、激励拼搏者、奋斗者的科学依据。
此外,从需求层次来讲,公司里一定有人挣够钱了就懈怠了、不奋斗了,那就必须再给他设定一个挑战目标,让 他有危机感、饥饿感,持续奋斗。
 
保持人力资源的活力曲线
企业的人力资源分布一般是偏正态分布。一个比较有活力的组织应该符合韦尔奇的“二七一”活力曲线。即跑在最前面的20%是能力强、业绩好的,一定是拼搏者、奋斗者,中间的70%跟着前面的20%跑,其中一部分人会跑到20%中去。有了这样的组织氛围和队伍后,跟不上队伍的后面的10%就会被淘汰掉。
拿中设设计集团来说,算好了账后,就可以依据两个指标“横竖各切一刀”。横切一刀是看他是否认同拼搏奋斗者文化,竖切一刀是看他的价值贡献大小,对于不认同拼搏奋斗者文化、又没有业绩贡献的,就可以“切掉”。否则不但会破坏整体氛围,还容易出现腐败问题。
华为就是这样,做新员工培训时,一些员工经过了解发现相互不合适,就会选择走人;还有一些人留下来但没干出业绩,就会被淘汰,总体上就是淘汰10%左右。因为在一支队伍跑步前进过程中、在和同行赛跑过程中,如果没有 竞争淘汰机制,队伍的整体中心线就会靠后,就会跑不过同行。
在实际操作中,前面的20%还可以再细化。最前面那2%的人中可能有想自己当老板的,或者认为怀才不遇的,公司很难留得住,愿意走的不要强留。剩下那18%的人,一定要玩儿命维护住,一定要有所谓的不公平倾斜,给够他们超过行业平均水平的待遇,特殊人才可以给几倍的待遇,不能小气,这是有贡献的拼搏奋斗者应该得到的回报。华为就是用这种向真正的奋斗者倾斜的机制,使得A、B+和B(待遇级别) 都在70%~80%这群人里。成功的奋斗者占比高了,后面跟着跑的就会军心稳定,敢于冲锋。
一个组织不能让多数人是失败者,如果多数人是失败者,成功者就会被孤立。一定要有可操作的评价分配方案,合理的价值分配方案,才能促进高效的价值创造。是否建立起合理的价值评价分配机制,衡量标准就是看调动起来的人数和比例是多少,是否形成了奋斗者吸引奋斗者、奋斗者激励奋斗者的氛围,唯有如此,才可以帮助企业跑得更快、 跑过同行。
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