理解人性：价值观、人生观、苦乐观
任何一个组织里一定有不太奋斗的人，要不然也看不出奋斗的人来。如果企业需要奋斗的人，就去找来这样的人，所谓选人比培养人更重要， 培养人是需要成本的，而且人的价值观是很难通过教育改变的。有的人就觉得只有拼搏奋斗才能感到安心、感到快乐，有的人则完全不这么认为， 背后就是价值观的不同。
价值观不同是性质的不同，有些价值观是不可通约的。奋斗和不奋斗都是价值观，一般很难改造。企业只能通过建立奋斗的机制，迫使员工从不奋斗的价值观转为奋斗的价值观。
苦乐观也是难以通约的。拼搏奋斗是苦还是乐？人和人的感觉不一样。有的人闲着就难受，有的人想方设法偷懒，这就是苦乐观不一样。
每个人的人生观也是不一样的，即对人生下来是来干什么的认知不同，就会做出不一样的选择。比如杜富国的事迹让我很感动，他在中越边境担当排雷任务，在危险状况面前让战友退后，自己上前，不幸失去了双手，眼睛也失明了。这是牺牲精神，是高于拼搏奋斗的精神境界。
选择做个什么样的人，喜欢安逸生活还是拼搏奋斗，能不能快乐地拼搏奋斗，这和每个人的人生观、苦乐观、价值观有关系，是不太容易被扭转的，尤其是在企业里。
一个人做什么事都会有个动机，那么，人为什么会拼搏奋斗？我认为大致有四个方面原因：一是为财富、为权力、为名望奋斗，这是最基本、最世俗的。二是为公司、为家庭、为胜利奋斗。三是为职责、为使命奋斗，比如战士上战场、教师上讲台是职责，党员为组织、为国家是使命，必须完成。四是为爱好、为幸福奋斗，幸福是奋斗出来的。
不管是为了什么而拼搏奋斗，都要站在“人生是自己的，价值是体现在社会上的”立场上。但是，拼搏奋斗的“姿态”要不断进步：先是勤劳奋斗——延长劳动时间，提高劳动强度；然后是有效奋斗——找对方法，不断改善，提高劳动的产出效率；最后是让自己能够借势、借力，通过领导和管理实现目标。
对企业来说，要理解人的价值观、苦乐观、人生观是有层次的，人的行为背后又是有动机的，这都是人性。只有理解了人性，才能充分尊重人性，从人性出发思考和实践拼搏奋斗文化。
 
拼搏奋斗的价值来自算账
人有太多目的，每个人选择适合自己的就可以。对于组织来说，也要选择适合的人进来，要让拼搏奋斗者创造价值，也要让他的拼搏奋斗有价值。
拼搏奋斗的价值来自算账。拼搏奋斗者文化概念的背后一定是数学逻辑。
但我认为企业不要去评价一个人的动机、年龄、身份，甚至不要太评价他的股权，要评价的是这个人的言论和行为转化成了多少被客户认可的价值。比如，企业可以计算一下利润表，签了多少单子、创了多少营收，减去各种费用，就是为公司创造的附加值。这些附加值又有多少用于企业未来的持续发展。一个员工为客户做了什么，同时为企业贡献了多少，这就是要衡量的拼搏奋斗的价值。
然后要和同行比，找到相应的衡量尺度，才知道拼搏奋斗者为客户创造的价值是否超过了竞争对手。拿中设设计集团来说，如果按照 5000人、40亿元营收计算，人均营收接近80万元。如果这是奋斗的结果，把员工放到别的地方去，他会高于还是低于这个结果？对个人来说，也会算一笔账：我在你这里创造了多少价值，得到了多少回报。
奋斗价值的高和低，按人均算就会比较简单。客户给了公司多少钱，公司给了员工多少钱，是不是比业绩结果更 高的薪酬，再跟同行业比一比，就可以衡量拼搏奋斗的价值和相对价值了。有价值的奋斗一定是为客户的奋斗，一定是有贡献的奋斗。这样，企业就可以决定到底要鼓励哪种奋斗行为和奋斗者。
当然，不一定只算财务价值账，还可以算组织价值账。同样一个设计方案，一个人去提交可以产生溢价，另一个人就不行，溢价出来的东西就是超额利润和超额价值，与设计人员、营销人员、市场人员等都有关系，要知道是谁能做这样的事。华为叫“刨松土壤”“占领战略制高点”“备胎”，不是计入当期利润表的，但这是有未来价值的重要工作，可以得到评价拼搏者和奋斗者价值贡献的一个结果， 价值衡量就有了落脚点。
一个人加班加点是拼搏、奋斗行为，这会体现组织活力和氛围，但还得看行为的贡献、看回报。一定要量化算账， 只有这样，才有奖励、激励拼搏者、奋斗者的科学依据。
此外，从需求层次来讲，公司里一定有人挣够钱了就懈怠了、不奋斗了，那就必须再给他设定一个挑战目标，让 他有危机感、饥饿感，持续奋斗。
 
保持人力资源的活力曲线
企业的人力资源分布一般是偏正态分布。一个比较有活力的组织应该符合韦尔奇的“二七一”活力曲线。即跑在最前面的20%是能力强、业绩好的，一定是拼搏者、奋斗者，中间的70%跟着前面的20%跑，其中一部分人会跑到20%中去。有了这样的组织氛围和队伍后，跟不上队伍的后面的10%就会被淘汰掉。
拿中设设计集团来说，算好了账后，就可以依据两个指标“横竖各切一刀”。横切一刀是看他是否认同拼搏奋斗者文化，竖切一刀是看他的价值贡献大小，对于不认同拼搏奋斗者文化、又没有业绩贡献的，就可以“切掉”。否则不但会破坏整体氛围，还容易出现腐败问题。
华为就是这样，做新员工培训时，一些员工经过了解发现相互不合适，就会选择走人；还有一些人留下来但没干出业绩，就会被淘汰，总体上就是淘汰10%左右。因为在一支队伍跑步前进过程中、在和同行赛跑过程中，如果没有 竞争淘汰机制，队伍的整体中心线就会靠后，就会跑不过同行。
在实际操作中，前面的20%还可以再细化。最前面那2%的人中可能有想自己当老板的，或者认为怀才不遇的，公司很难留得住，愿意走的不要强留。剩下那18%的人，一定要玩儿命维护住，一定要有所谓的不公平倾斜，给够他们超过行业平均水平的待遇，特殊人才可以给几倍的待遇，不能小气，这是有贡献的拼搏奋斗者应该得到的回报。华为就是用这种向真正的奋斗者倾斜的机制，使得A、B+和B（待遇级别） 都在70%~80%这群人里。成功的奋斗者占比高了，后面跟着跑的就会军心稳定，敢于冲锋。
一个组织不能让多数人是失败者，如果多数人是失败者，成功者就会被孤立。一定要有可操作的评价分配方案，合理的价值分配方案，才能促进高效的价值创造。是否建立起合理的价值评价分配机制，衡量标准就是看调动起来的人数和比例是多少，是否形成了奋斗者吸引奋斗者、奋斗者激励奋斗者的氛围，唯有如此，才可以帮助企业跑得更快、 跑过同行。