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管理者应该具备什么样的基本功?
发布时间:2021-07-16 19:26  文章来源:华夏基石管理评论   作者:苗兆光   点击:次

作者 | 苗兆光 北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO,训战结合咨询专家

来源 | 华夏基石管理评论 

 

前些日子和巴奴毛肚火锅创始人杜中兵聊天,杜总谈起早年习武经历,前三年师父没教一招一式,净教一些枯燥无味的基本动作,诸如马步、弓步、推掌、架拳之类的动作,同期的师兄弟们很长一段时间不得其理,直到一次偶然机会,和另一群习武之人交了手,才体会到这些基本功的厉害之处:招式都由基本动作演变而来,基本功扎实,一招一式皆有杀力;基本功不扎实,再精妙的套路也是花拳绣腿。

管理者应该向传统习武者学习,重视基本功的练习。管理领域近年有一种很不好的现象:各种“大词”(“大放厥词”之词、模糊不清的新概念、大而化之的词汇、一些绝对而武断的论断等)满天飞。很多管理者花大量的时间在这些“大词”上,然后花更多的时间在企业里实验,交了不少学费,却收效甚微。殊不知,这些“大词”绝大部分是给常识套上了“马甲”,抑或是管理基本知识的改头换面,更有甚者仅仅是“大词发明者”的一种营销。缺少基本功的管理者,往往被这些所干扰,浪费时间、精力不说,靠这些“大词”堆积起来的企业管理大厦,根本创造不出企业的竞争能力。一如那些满嘴“接、化、发”的太极大师,遇到受到正规训练的搏击对手,立马被KO。

我们看到太多的例子,一些企业在吸收外部最优实践时,很快就能得心应手;而另一些企业却总是不得其法,从而不能很好地消化、吸收。两类企业的区别就在于是否拥有一支训练有素、基本功扎实的管理者队伍。

那么,管理者应该具备什么样的基本功?简单来讲,可以概括为“三项品质,四种思维,三大素养和基础能力,一个方法”。

01

管理者必备的三项品质

任何一种职业,都对从业者有特定的品行要求,离开了这些品行,要么在职业上走不远,要么会走火入魔、害人害己。管理这一行也不例外,至少有以下三种品质,是管理者必须具备的。

(一)诚实正直

“在管理者所有素质中,其他素质都可以通过后天训练获得,只有诚实正直例外。”这句话是管理大师德鲁克说的。这句话更直白的意思是,诚实正直是管理者的门槛素质,不诚实、不正直的人不能成为管理者,企业在任何时候发现自己的某位管理人员有不诚实的行为,都应该毫不犹豫地将其清除出管理队伍。

这项素质太过重要,以至于怎么强调都不为过。管理者必须以事实为基础,工作中出现了什么差错,客户进行了什么投诉,竞争对手采取了什么行动,这些都是事实,管理者必须针对这些发生的事实,采取相应的行动。不诚实的管理者会根据对自己有利与否扭曲反映这些事实的信息,干扰更高决策者对事实真相的了解,直到不可收拾;不正直的管理者则是不基于事实,而是基于自己的利益做出决定,让企业成为其获得私利的工具。应当说,不诚实、不正直的管理者,是企业最大的敌人,其危害性高于最阴狠的竞争对手。

在“成王败寇”的落后文化场里,这项品质最容易被忽视,或者被“口头上重视、行动上忽视”。曾经不止一次、不止听一个老板在评价自己的干部时,说“某某敢忽悠,肯定能成事”。每每听到这句话,都替这些老板捏把汗,这样的用人理念,不知道给企业挖了多少坑,这些坑暴雷时,不知道企业会付出什么样的代价。

(二)责任心

管理者必须有责任心,这是由“管理”这项工作的性质决定的。

首先,企业的生存环境是不断发生变化的,企业的业务必须根据外部环境的变化随时做出调整,每次调整都需要企业的管理人员在能力上做出相应的调整,而能力的调整需要时间。因此,在大多数时候,企业的管理人员在能力上都是不称职的,但只要管理者有责任心,他就可以通过学习获得企业需要的能力。没有责任心的人是很难随时根据企业的变化进行学习的。我们经常看到,起点差不多的员工,若干年后,有人能随着企业的成长不断学习、持续提升,有人则进步缓慢、渐渐落伍,这背后的差别,就在于有没有责任心。

其次,面对复杂多变的经营环境,管理者需要做大量的决策,每项决策都可能犯错,也有可能决策时的选择是对的,但随着环境的变化,早前的决策就不再合适了。这要求管理者不能把注意力集中在决策的对错上,而应该把注意力放在环境的变化上,通过后续的行动让前期的决策变得正确。支持管理者这样做的,只有责任心。

最后,管理者有一个很重要的任务是,协调当下和长期的要求,企业不关注长期就走不远,不关注当下就活不下去。但二者很难平衡,在一个衣不遮体、食不果腹的家庭里,很难要求家长送孩子去读书;但一旦温饱问题解决,如果家长仍然要求孩子干农活而不是接受教育,那么这个家庭就很难改变低收入的命运。很多时候,短期的结果和长期的价值是互为代价的,管理者必须让这种代价尽可能小,代价不可避免时,应该用后续的动作来弥补。如果管理者没有责任心,这一任务就很难承担。

(三)谦逊

管理者必须终其职业生涯,保持谦逊。

管理者首要使命是带领企业创造高绩效,这要求企业向领先者学习、向强者学习、向先进的文明学习。只有在广泛吸收管理领域先进经验的基础上,进行创新、提高,企业才能走得更远。

管理者必须明白,傲慢是创造高绩效的大敌。相当多的管理者喜欢证明自己是对的,哪怕是从未经过验证的想法,也要千方百计证明是对的,这种做法除了显示自己的自大,对创造高绩效毫无帮助。

在管理者所有必备品质中,谦逊这一品质最容易丢失。在企业弱小的时候,或者在管理者职业生涯的早期,谦逊的品质很容易建立,但随着企业规模的扩大和管理者经验的积累,自大的情绪就会增加。这种自大会以不同的形式表现出来:

热衷于和别人分享成功的经验,并且渐渐把自己的想象当经验来分享;

热衷于证明自己的正确,对外部的成功经验不屑一顾,用自己的认知结构解释别人的成功经验,并用来证明自己的正确;

用过去的成功经验对付新生事物,听不进不同意见;

……

事实上,一旦管理者失去谦逊,他主管的业务、领导的企业就必然开始走下坡路。

02

管理者必备的四种思维

(一)贡献思维

管理者在企业中需要应对错综复杂的关系,处理各种看起来冲突的问题。如果管理者不能用正确的思维方式处理这些问题,就会经常陷入左右为难、进退维谷之中。处理复杂关系、复杂问题唯一有效的思维方式是从贡献出发。

管理者需要时刻清楚,企业最重要的成果领域在哪里,自己和自己的团队围绕这些成果领域能作出什么样的贡献,然后把自己和团队的精力配置在作出这些贡献上。很多低效的管理人员经常被上级批评“拎不清”,什么叫“拎不清”?就是不知道重点在哪里,工作没有主次,大量的资源和时间浪费在不产生绩效、对公司最终成果不作贡献的工作上,看似忙忙碌碌,其实是白忙活。管理者自己通常不需要干具体活儿,而是告诉下属该干什么活儿,离开了贡献思维,只能把团队带入无效的境地。

在处理内外部关系问题上,管理者也需要秉持贡献思维。当人际关系陷入僵局时,很多管理者会误认为自己“太正直容易得罪人、处世不够圆滑世故”等,这些都不是人际关系的本质。无论是客户、供应商、合作伙伴,还是老板、上级、下级、同级,只要牢牢围绕贡献这一主题,为对方创造成果作贡献,就不用担心人际关系技巧的不足。只要能够长期持久地相互作贡献,就一定能建立起长期持久的人际关系。也只有建立在贡献上,人际关系才是积极的、有建设性的。

(二)成长型思维

做企业一如人生,每天都在经历以前没有经历的事情,需要不断打破成长的天花板,打破旧有的结构,在更高的层次和格局做事。

很多管理者企图建立一套一劳永逸的成功标准,找到一套一劳永逸的成功方法,殊不知这种成功标准和方法都是不存在的,这种企图本身会把企业引向过时和守旧。管理者必须以“企业正在从事的活动都会过时”为假设,为企业各种活动寻找更优解。

每个企业都有自己的资源禀赋和起点,企业的起点可能很低,与那些天赋异禀,又获得从天而降的好运气的企业相比,离成功实在太远。管理者必须接受这种现实,以成长即成功为出发点,不断寻找成长的空间,相信在连续成长的累积下,任何领先优势都称不上优势,任何劣势都不叫劣势。

(三)反思思维

打破成长天花板绝非易事。大多数时候管理者只能在既有的认知下做事,不打破认知结构,很难获得实质意义的成长,打破认知的最好方式是自我反思。

在很多优秀的企业里,都有自我反思的文化,例如联想的复盘、华为的自我批判、丰田的反省,等等,虽然提法不同,但内涵都是反思。只有反思,才能打破既有的认知,获得实质性成长。

反思可以分为两个层面:

第一层面是当一件事结束之后,分析其中的成败得失,总结成功的经验,以求复制这些经验,寻求更大的成功;分析失败的教训,以求今后“不二过”。

第二层面是反思“反思的方法”,对过去的事从哪些方面进行反思的能力更需要提高,反思的方法改善,是更高层面的反思。

(四)同理心思维

管理者与专家的不同之处在于,管理者做事不是靠亲力亲为,而是要领导一个团队,为团队确定有价值的目标,帮助团队的成员提高和成长,最终提升整个团队的能力,并动员团队成员为总体目标全力以赴。

要实现这一目标,管理者必须了解团队人员的需求、动机和困难,像营销人员了解顾客一样了解自己的团队成员。做到这一点,最重要的是具有同理心,管理人员不能高高在上,要把下属看成和自己一样有丰富情感的、活生生的人。

有位人力资源管理者在处理和离职员工的劳动纠纷时,一度陷入可能会两败俱伤的僵局,我劝这位管理者问自己一个问题:如果你是那位员工,你会怎么办?当你在心里能够说服自己时,你才能说服别人。最终,这位管理者调整了做法,获得了双方均可接受的结果。

正如稻盛和夫所说:管理其实很简单,人之为人,你该怎么办,就怎么办。

03

管理者必备的三大素养和基础能力

(一)穷究事理的素养

在引入管理活动时,很多企业家总担心管理和业务做成两张皮,管理活动不仅不能促进业务,反而干扰了业务。这种担心很普遍。

管理不应该是对业务的干扰,而应该是业务活动的一部分,是和业务相辅相成的、互成一体的。管理不应该是业务规律之外的力量,而应该内生于业务规律,促进企业的业务环节、业务活动符合业务规律,并在资源配置、机制设置上保证业务活动到位,达到预期效果。

管理不良,大多是因为管理活动与管理面对的事物内在事理不一致。管理必须从事理出发,管理者在设计管理体系、制订管理政策、从事管理活动时,必须首先弄清所要针对事项的内在事理逻辑。

比如,制订激励政策之前,管理者必须弄清楚员工真正关心的是什么,只有将激励措施建立在员工关心的问题上,按照员工的需求组合,设计激励组合,激励才能有效。

再比如,在管理产品开发时,最重要的是弄清技术、需求、产品的关系,充分理解需求的模糊性、技术的不确定性,以及相互影响的边界,产生产品策略、规划以及过程管理,否则难免会拧巴。

(二)分层、分类、分步的素养

管理要想有效,必须针对不同的业务、不同性质的业务活动、不同类型的团队、不同类型的组织采用不同的管理方式和措施。事实上,很多企业管理之所以无效,就在于把不同层面、不同类型、不同阶段的事务混为一谈,对不同类型的业务、团队、组织、活动采用了类似的管理方式。

管理者必须根据事物内在的事理逻辑,对管理对象做分层、分类、分步,针对不同层面、不同类型、不同步骤,分别管理及维持内在的整体性。

在《华为基本法》中,就对分层、分类控制原则进行了探讨。

分层原则。管理控制必须分层实施,越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。

分类控制原则。针对部门和任务的性质,实行分类控制。对高、中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制;对基层作业部门实行计量责任制的定额控制;对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。

(三)管理闭环的素养

管理者做任何事情,都要形成闭环:提出一项要求,必须跟踪这项要求的实施过程,直到这项要求转化为团队成员的行为,如果不能,要弄清是要求不合理,还是落实要求的措施有问题,直到要求达到;提出一个目标,要紧盯目标的落实,策略、计划、资源配置,直到目标达成。诸如此类,形成闭环。

这个显而易见的道理却被许多管理者忽视。我们看到很多企业的高层管理者发出一个又一个要求,但从来不知道这些要求在企业中被执行得如何;提出一个又一个目标,大多数都无疾而终;制订一个又一个政策,却很少知道这些政策的执行效果到底如何;设计一个又一个流程,却很少评估这些流程运行效果到底如何……

管理不闭环,与没有管理等同。

04

管理者需要掌握的一个方法

无论管理思维、管理素养还是能力,都要承载于一种方法,管理者以方法为手段,提升企业绩效同时,逐步锤炼自己的思维,提升素养和能力。迄今为止,最有效、最实用、最能体现管理思维和素养方法的,就是戴明环,即PDCA循环(见图1)。

任何一项管理活动,都要经过计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、调整(Action)四个环节,每一个循环结束,都要总结成败得失,在吸取前面经验教训的情况下,开始新的循环,如此循环往复,不断提升。

PDCA循环是任何一本严肃的管理学教科书都会讲解的方法,也是在管理中最应该被推广的方法。每一项管理活动都应该遵循这样一个循环。例如,设计一个流程,先分析要完成的一项任务,这项任务的内在事理逻辑是什么,然后按照事理逻辑将完成任务的活动进行分层、分类、分步,最后分门别类画出步骤,即为初始流程,这个流程可以视为Plan(计划);用这个Plan(计划)培训员工,让有关员工学习并掌握流程,遇到相应的具体任务,按照这个流程的规定去展开,这个过程就可以视为Do(执行);执行过程中,监控实施的效果,分析其中的偏差,发现流程存在的问题,这个过程就叫Check(检查);依据检查结果,对流程做出改善,直到流程执行结果达到预期目标,这个过程就叫Action(调整)。多次循环,流程就会逐步改善。

引用一位民间哲学家的话:白开水淡而无味,却是对人最有用的饮料。管理者的基本功亦是,既无高深道理,也很枯燥无味,却是做好管理之必需。

编辑 | 刘晓旸

排版 | 郑颖

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