作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源 | 《人力资源管理概论》（第三版），复旦大学出版社

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人才盘点的内涵

知识经济时代，人才成为企业获取并维持其竞争优势的核心资源，人才兴则企业兴、拥有人才的企业更有希望在市场中占据主动。随着企业对人才愈发重视，一个能够帮助企业评估其人才数量与素质，以支撑企业战略的方法得到了管理者的普遍关注与应用，即人才盘点。

1.什么是人才盘点

阿里巴巴集团前人力资源副总裁黄旭先生用两个隐喻介绍了人才盘点。

第一个隐喻是整理衣柜，“我们隔一段时间要整理一下自己的衣柜，因为我们的衣柜里边有很多衣服是购买后不经常穿的，这类衣服要赶紧送人，否则就是资源浪费”。

第二个隐喻是整理书柜，“我们每年都要整理自己的书柜，很多书不准备再看就赶紧送人，把它们转移到能够发光发热的地方”。

人才盘点也是同样的道理，在企业里我们是通过人去做事情，再通过事情来判断人才的价值，因此要定期进行人员梳理。

本书认为：人才盘点就是对组织的人才进行梳理、评价、再配置的过程。通过人才盘点，使人才与组织相匹配，进而支撑组织战略的实现。

2.进行人才盘点的原因与时机

企业在实际的人才管理中常常遇到如下困境：

（1）人才招募困难，企业中越是重要的岗位，其所需招聘的周期越长且难度越大。

（2）外部招聘的人才难以适应企业文化，这些“空降兵”的忠诚度较弱。

（3）企业没有为员工制定明确的职业上升通道或个人职业发展规划，致使企业内部人才流动频繁，人才因缺少发展机会而倾向于寻找外部机会。

因此，企业在面对上述困境时，人才盘点就显得尤为重要。人才盘点帮助企业发现优秀员工，进行“因材施教”，提高其敬业度与忠诚度，进而实现企业价值与员工个人价值的统一。

那么，企业应该选择什么时机进行人才盘点？这需要企业从宏观和微观两个层面判断。

从宏观层面而言合适的时机有：

企业进行大规模的并购或业务重组；

企业处于战略转型期，其业务策略、商业模式、运营模式发生巨大变化；

企业经营业绩高速增长，管理跟不上业务发展的需要；

外部环境发生巨大变化，市场、产品或技术亟须升级；

企业人才供给、分布不均衡。

从微观层面而言合适的时机有:

企业核心人才的供给不足，过度依赖外部招聘；

核心人才难以保留，员工流失率高；

关键人才的胜任力与绩效目标完成情况不匹配；

人才梯队出现断层，没有人才继任计划。

一般如果有上述部分情况发生，就需要企业根据其目的展开人才盘点。但人才盘点并非只是在上述情况发生下才进行，我们鼓励企业一年至少定期进行一次人才盘点。例如阿里巴巴每年定期做三件大事，每年的9-10月制定战略，11-12月做预算，2-5月做人才盘点。人才盘点作为三件大事之一，其重要性不言而喻。

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人才盘点的类别

目前企业进行人才盘点的形式虽多种多样，但大致上可以分为两个类别，分别是关门盘点和开门盘点。两种盘点方式各有侧重，企业要根据自身情况合理选择。

1.关门盘点

关门盘点的方式一般由企业的人力资源部门主导，通过与外部咨询机构合作，利用评价中心测评系统筛选出企业的关键人才。但该盘点的方式往往只有企业高层及人力资源部门参与，或者只是更多地依赖于外部咨询公司的评价工具，而且只覆盖关键岗位。

对于组织而言，如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才，进行覆盖个别关键岗位的人才盘点，那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。

关门盘点周期短、效率高，可供选择的工具丰富多样，有利于被评价者获得更为全面的自我认知，且保密性高。

2.开门盘点

与关门盘点不同，开门盘点是由业务部门主导的。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。

开门盘点主要有以下特点：

（1）从CEO 到基层经理都亲自参与，盘点要依赖于他们的评价结果；

（2）业务经理主导；

（3）人力资源部的组织发展岗位负责人提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点；

（4）在一定范围内公开讨论对管理者的评价及任用；

（5）盘点覆盖全员(不仅包括关键的领导岗位)；

（6）与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”。

因此，为了确保组织的人才盘点顺利实施，一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级经理人是主导者和实施者，人力资源部门是流程推动者。换句话说，开门盘点并非是企业高层及人力资源部门的工作，而是需要企业内多方配合来完成。

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人才盘点的误区

尽管“人才盘点”对企业意义重大，且不少企业也定期对人才进行了盘点，但由于在盘点过程中经常陷入一些误区，致使盘点的效果并不如预期，甚至还会出现负面效应。因此，我们对企业在人才盘点中可能会陷入的误区进行了归纳，大概有以下三种。

1.人才盘点可以解决问题

多数企业高层管理者往往是在业绩下滑、人员流失率大，或人才能力的发展与组织业务的发展不匹配时，才会意识到企业缺乏对人才的识别、培养与保留。这时寄希望于人力资源部门通过人才盘点解决企业遇到的问题就有些勉为其难，此时的人力资源部门既无明确的盘点目的，又无合适的人才评价标准及评估工具。我们应该把人才盘点工作作为企业运行过程中的日常管理流程，而非在企业已经陷入人才管理困境时再开展盘点。

因此，人才盘点的目的不是解决问题，而是发现问题。

2.人才盘点与绩效考核挂钩

不少企业将人才盘点与绩效考核相结合，通过最终的考核来确定优秀员工及企业存在的问题，进而再进行相应激励及改进计划。基于人才盘点的绩效考核往往只能衡量员工当下业绩的好坏，不能对员工的未来发展进行预测。

因此，单纯地将人才盘点与绩效考核强挂钩是不可取的，人才盘点仅是绩效考核的一个参考。

3.人才盘点是人力资源部门的工作

人才盘点是为企业战略服务的，为业务服务的，不只是人力资源部用来识别高潜人才的。如果只是人力资源部带头开展，业务部门与企业领导不关注、不参与，管理者并没有真正意识到建设人才梯队的重要性，那么人才盘点的效果就会大打折扣。

因此，人才盘点工作既需要企业领导的重视也需要业务部门的积极参与，只有这样才能确保人才盘点的有效性。

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四、人才盘点的意义

通过人才盘点，有助于企业更好地识别人才、培养人才和保留人才，进而建立人才梯队，提高企业竞争优势。

不仅如此，除对组织及人力资源工作外，人才盘点对员工个人也意义非凡，既实现了员工与组织的匹配，还明确了员工未来改进及发展方向。

1.对组织的价值

（1）组织通过人才盘点，对组织的结构和人才进行了系统梳理，使组织明确了未来发展所需要的资源及能力。

（2）人才盘点可以为组织战略落地提供支持。通过人才的供需分析及胜任力模型的构建等一系列工作，支撑组织战略的实现。

（3）通过对人才的梳理及评价，建立人才梯队，促进组织的持续健康发展。

2.对人力资源工作的价值

（1）在人才盘点的过程中，通过人力资源部门与其他业务部门的互相配合及通力合作，更加紧密地衔接了相互之间的关系，不仅使人力资源部更懂业务，而且业务部门也开始理解人力资源部的工作。

（2）通过人才盘点，组织确定并建立了自身的人才评价标准体系，不仅有助于组织进一步吸引人才、培养人才及保留人才，而且使组织能够快速实现人岗匹配。

3.对员工的价值

（1）通过人才盘点，使员工获知组织对人才的需求及自身与组织的匹配度。

（2）人才盘点还有助于员工明确未来工作中需要改进及发展的方向。

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五、人才盘点的程序

人才盘点可以分为五步来进行，其流程如图3-6所示：

图3-6 企业人才盘点的具体步骤

1.明确人才盘点目的

正如前面讲到的，人才盘点开展周期不一、方式不一，且有不同的目的和侧重点。比如企业处于快速扩张期进行的人才盘点与企业已经进入平稳发展阶段后进行的阶段性人才盘点就各有侧重，因此我们在盘点前必须明确其目的，才能对症下药、有的放矢。

需要注意的是，人才盘点必须取得高层领导(最好是CEO)的承诺及参与才能成功推进，所以在此阶段需要时时与高层领导进行沟通和汇报，以取得他们对盘点的信任及支持。另外，还需要出台人才盘点的整体规划与时间安排，明确召开人才盘点会议的时间与参与人选。

2.识别人才需求，评估人才供给

在明确了人才盘点目的后，接下来需要召开人才盘点会议。会议首先需要高层领导、人力资源部门及各业务部门负责人讨论企业未来1-3年（不同行业有不同的规划期）的战略对人才的需求，其实质就是明确什么样的人才可以支撑企业的战略发展，如果企业人才储备不够，其战略落地的可能性将大打折扣。

我们建议将组织的架构图画出来，从关键角色入手，再逐渐推广到各个角色。高层领导、人力资源部门及各业务部门负责人应该结合企业未来1-3年的战略规划，对现有的组织结构及角色分工进行讨论，包括关键岗位职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等。最终需要明确企业未来1-3年组织结构是否新增、撤销等，并明确组织结构、关键角色以及对人才的需求。

紧接着，会议需要对企业目前的人才供给进行评估，即判断当前的人才数量与素质是否可以满足企业未来1-3年的战略需求。高层领导、人力资源部门及各业务部门负责人要结合企业战略与组织架构的要求，判断目前人才在数量与素质上的差距，是否可以支撑企业战略的落地。

3.建立人才胜任力模型

对人才数量预测较为容易，难点在于对人才的素质进行评估。这时候需要企业建立自己的人才胜任力模型。人才盘点会议接下来便开始讨论企业的人才胜任力模型。

需要注意的是，人才胜任力模型建立过程要以未来为导向，不可专注于过去已取得的成就，而且最好可以将核心能力控制在6-8项，当然这些能力必须能够切实落地，胜任力模型的构建也并非一次会议可以完成。

4.绘制人才九宫格

接下来，我们就需要对人才进行一次全面的评估，评估过程中既要关注过往员工已取得的绩效，还需要结合上述步骤建立的胜任力模型，因为此模型中包括对员工价值观、学习能力、潜力及领导力等的综合评价。

人才评估的工具很多，以图3-7 所示的九宫格为例进行介绍。

图3-7 人才九宫格

根据我们对过往绩效及员工综合能力的评估将各位员工划入九宫格，这样就能够比较清楚地展现“谁是你最重要的、最值得发展和关注、最值得资源投入的人才”，而对于不同的人群，我们要采取不同的对策：

对于9号员工来说，他们是绩效与能力双高的超级明星，可以为其设计多种快速提升及轮换方式的职业通道，提供更好的发展平台及机会，并且还要提供令人满意的薪酬。

对于8号员工来说，他们虽然有很高的潜力，但绩效却处于中游，那么应该谨慎为其规划下一个岗位，而是多给予工作上的指导与帮助，但也要确保其薪酬的竞争力。

对于7号员工来说，他们绩效一流，但综合能力一般，此时着重提高其综合能力，可以尝试给予可促进其发展的岗位或职责，并确保薪酬竞争力。

对于6号员工来说，虽然他们综合能力一流，但绩效偏低，此时我们应该认真分析，到底是因为动机不足，还是因为人岗不匹配。同时，也要提出警告，使其明确绩效目标。

对于5号员工来说，他们是最常见的一类人，综合能力与绩效都处于中游，此时我们应该对其进行重点培养与开发，综合能力与绩效提高并重。

对于4号员工来说，他们绩效一流，但综合能力较差，此时思考如何让其始终保持工作积极性是下一步工作的重点，因此要多给予认可，并尝试挑战新的任务。

对于3号员工来说，要对他们进行警告，并为其分析问题所在，提供相应的绩效辅导，如还不迅速改进，则应该尽快将其剥离出组织或降级使用。

对于2号员工来说，应该让他们保持在原地原级，并相应减少管理职责，必要时考虑剥离出组织。

对于1号员工来说，应该考虑尽快将其剥离出组织。

因此，对于处在九宫格不同位置的人群，我们需要采取不同的应对策略。

九宫格既是人才盘点的产出，又是下一步建立人才发展体系或提供用人决策的重要信息输入。

5.制定行动计划

此时，我们将人才需求与供给进行对照分析，便可以看到人才差距，据此有针对性地制定行动计划，包括为员工制定个人职业生涯发展规划、搭建企业人才梯队及继任者计划等。

当然，我们后续也应该从人才指标体系、人才投入一产出比等方面对人才盘点的效果进行跟踪与评估。

编辑 | 郑颖 刘晓旸

排版 | 郑颖