作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

来源 | 彭剑锋教授视频号

分享 | 华夏基石管理评论 

↑↑↑↑↑↑

扫描二维码看彭剑锋教授

阐述“三高”机制

一个企业要让员工能够感受来自外部市场的竞争压力，而不是仅仅让老板和高层感受到外部市场的竞争压力。一个组织只有充满着紧张感，这个组织才能真正有爆发力、有战斗力。

如何让员工能够持续奋斗，持续去提升能力，让整个组织充满紧张感？我认为还是要有三高机制，就是高压力、高绩效、高回报。

所谓高压力，就是要让员工能够时刻感受到来自市场竞争的压力。这压力是从上往下传递，使得整个组织面对市场的竞争能够始终处于一种临战的紧张状态。那么这个组织在市场上是一定有战斗力的。如何让整个组织具有一定的压力感呢？我认为主要有两个方面：

第一个方面，一定要有危机文化，整个组织一定要通过危机文化把压力能够传递到整个组织，让整个组织始终具有危机感。像华为的任正非就不断通过传递危机意识让整个组织紧张起来，在华为发展的最好的时候，他发表了《华为的冬天》《华为的红旗能打多久》这些充满危机感的文章，在企业发展最好的时候，让员工不要自满，让员工时刻能够感受到企业危机四伏。这就是说企业要有危机感，员工意识不到来自市场的压力是一个企业最大的危机。

第二个方面，企业要有竞争淘汰机制，拼能力、拼业绩吃饭。能力不行、业绩不行，就要下来，这就需要在企业内部引入活力曲线，甚至采用末位淘汰机制，把那些不思进取，不愿意提升能力、持续奋斗的员工淘汰掉，只有这样才能把市场的竞争机制引入企业内部，让员工一方面根本没有时间去内卷、内耗，另一方面也无法“躺平”，当然我认为现在“躺平”这个词也不完全是个贬义词，“躺平”本身意味着，发展到今天，企业要在鼓励员工持续奋斗的同时要解决工作生活平衡，员工在持续创造高绩效的同时也要照顾好家庭。但是从整个组织，要让组织充满战斗力的话，那你还是要有压力机制，这就是我们说的高压力。

所谓高绩效，要么让企业自上而下提出高绩效，通过BEM(业务战略执行力模型)系统去层层传递压力，要么像OKR，员工自己给自己提出高绩效的目标。所以我认为一个组织还是要让员工使劲跳。通过使劲跳才能够得着的目标，才能激发组织内部的潜能和战斗力。

所谓高回报，员工只要创造了高绩效，就要被给予高回报，就能多拿奖金，快升职。

所以“三高”机制可以使员工能够时刻感受来自外部竞争市场的压力，“三高”使得员工始终处于一种紧张状态、临战状态，这样就可以使得整个组织充满战斗力。