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高质量领导者什么样?不妨先看这三点
发布时间:2021-09-13 23:09  文章来源:华夏基石管理评论   作者:安吉·摩根等   点击:次

作者|安吉·摩根 考特尼·林奇 肖恩·林奇 著,李宣娴译

来源|《打胜仗的团队》,台海出版社,经出版社授权摘选编辑

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要成为一个将星,你要认定自己就是领导者。你要找到开发领导力的途径,并坚持不懈、持之以恒。也许,大家并没有推选你做领导者,但你仍然可以引领自身或领导他人。

想要成为将星,首先你要明白,你和其他人一样,都有成为领导者的潜质。但遗憾的是,许多人在即将成为领导者时,却选择了退缩,因为他们不敢直面围绕领导力的种种谜团,他们不知道成为领导者意味着什么、领导者要干什么。对于领导力,我们列出了人们普遍持有的3个观点,其实也是3条有关领导力的谬论。如果你对任何一点或这3点都深信不疑,那不得不说,你的领导力潜质正在被你的思维束缚。

有人天生就是领导者。

领导者相信自己的直觉。

领导者就是一个头衔。

这些错误观念在我们生活的社会中代代延续,甚至一些世界著名机构都将其奉为圭臬。许多人都坚信,领导力是一种与生俱来的天赋,领导力是一种直觉,只要升职了就表示你成为领导者了。

这些想法都大错特错。

解开领导力种种谜团的最佳方式是立足科学并以科学为导向。很快你就会发现,领导力并不是少数特定人群的独家特权。成为将星是你的自由,当你的行为开始向将星靠拢时,你会认清什么是当下自己力所能及之事和束手无策之事;你会拥有一定的影响力,从而让事态往你喜闻乐见的方向发展,让所有人都梦寐以求与你共事。更重要的一点是,你会借助自己的影响力而不是头衔来领导他人。这是一个极其重大的改变。

认知一,领导力并非与生俱来的

我百分之百地确定,领导力并非与生俱来的。当然,不可否认的是,父母给了我一些领导力的基因。但是,直到意识到有些东西在我的生命中逐渐逝去时,我才开启了将星之路。

其实,在我创立第一家公司——星际领导咨询公司之前,我早已是一名企业家,具有把设想变成现实的天赋。随着年龄的增长,我越发相信自己可以创造机遇。从辉煌成功的大学时代、令人振奋的实习期间到参加竞争激烈的新闻工作,我都能以迅雷不及掩耳之势收获一项又一项的成功。即便如此,我总感觉哪里不对劲儿。大学毕业后不久,当我从事新闻媒体工作时,我发现自己走到了人生的十字路口。

即使硕果累累,我仍旧心有不甘,于是我开始追寻更有意义的东西。那时的我,并不知晓我所追寻的到底是什么。如今回忆起来,我可以明确地给出答案:我在寻求一种转变,一个帮我实现个人成长的转变,一个助我拓展先天才能与技能的转变,一个让我扩充大学里所学所见的转变。

因为想追寻“更有意义的东西”,所以我开始探寻一些儿时曾一心向往的职业道路。我在华盛顿特区长大,那时英姿飒爽的军人总能把我迷得神魂颠倒。我的两位朋友的父亲都曾在军队服役过,他们曾是我崇拜仰慕的对象。有一天,我拜访了海军部队征兵办公室,想了解更多相关信息。征兵人员并没有跟我鼓吹部队有多好,相反,他问我有没有准备好迎接一个可能改变我一生的挑战。我答道:“完全准备好了!给我介绍一下具体情况吧!”不久之后,我便与海军部队签订了协议,准备接受海军部队的训练。

如今,一想到海军训练,大多数人联想到的都是高强度的体能训练,但在我看来,其意义深远的地方在于人格塑造。海军部队的训练教会我用最高标准要求自己,让个人需求服从团队需求,并教会我用超强的心理承受力去突破自己的体能极限。每当我开始抱有自我怀疑的想法时,指导员和候补军官们的鼓励总能让我百尺竿头,更进一步。就是在那段既黑暗晦涩又安静平和的日子里,我才真正感觉到自己几乎一无是处,也开始察觉到一直以来我想追寻的“更有意义的东西”就在眼前。

我生平第一次面对自己的极限,也头一回发现原来自己内心深处有如此强大的决心。我开始同自己博弈,与那个真实的、强大的、危险的以及阻挠我去面对自己并克服自身弱点的那个我对抗。我意识到,要想在军队中出人头地,单打独斗绝非良策,因为大多数训练都需要团队合作。很快我又发现,原来通过团队合作获得成功远比单枪匹马获得成功更有意义。

总的来说,我认为自己成为领导者纯属意外:走进征兵办公室宣布自己准备好迎接挑战之后,我就跌跌撞撞地走上了领导力开发之路。所以,事情的真相就是,我是一位“后天培养”的领导者。我相信,每个人都可以通过“后天培养”成为领导者。

这一论断可是有振奋人心的科学支撑的。

明尼苏达州双胞胎与家庭研究中心(Center for Twin and Family Research)的研究员们,曾对出生时就被分开的多对双胞胎进行过调查研究,验证领导力到底是与生俱来的还是后天培养的。研究结论表明:领导力的30%由先天因素决定,其中包括天资聪颖、外向人格和相貌俊秀。打个比方,设想你在开会,会上有个人侃侃而谈,提出了一个极富创意的想法。发言人的才华智慧和文思泉涌让你深受启发,你继而灵感迸发,发表了自己的看法。这意味着,那个发言人通过影响你、启发你,行之有效地领导了你。

另外,相貌俊秀的人也比较容易成为领导者。1960年,在第一届美国总统竞选电视辩论中,拥有古铜色皮肤的约翰·肯尼迪轻松自在,而他的对手理查德·尼克松疲惫憔悴、胡子拉碴。当得知尼克松胜出时,支持肯尼迪的7000万电视观众发出了振聋发聘的反对之声。由此可见,我们的确比较容易被俊秀的相貌左右。

如果你有很强烈的事业心,并正在拜读领导力的相关书籍,那么有强烈的迹象表明,你就是天生的领导者,你有坚实牢固、得天独厚的将星潜质。但是请记住,这些潜质只占领导力的30%的比重。不要花太多时间去提升这些与生俱来的品质,因为提升空间非常有限,有些你甚至无力改变。但是,你可以像我在部队时一样,致力于你可以开发的剩下的那70%的品质。说实话,在学会怎样领导之前,我从未关注过开发领导力的各种行为。我甚至对其一无所知,也没有人跟我提及。

至于我们倡导的这些可以“后天培养”的领导行为,其实身处任何环境下的任何有志之士都可以掌握。要释放将星潜质,你需要具备一定的品质,其中包括:言而有信,赢得别人的信赖;面对挑战时勇往直前,毫不推卸责任;进退维谷时正确抉择;关键时刻信心十足;集结人才,组建有凝聚力的团队。

当你开始思考任何一项可以释放将星潜质的品质时,你会发现,这些品质就是你下意识的行为选择。但是,这些选择容易理解却难以实践,因为它们与人性相悖。

这也是领导力的另一个谜团,即领导者们相信自己的直觉吗?诚如你所见,在相信自己的直觉之前,你需要先质疑自己的直觉。

认知二,别一味听信直觉

在生意场上,我们经常听到“相信自己的直觉”这样一句话。可惜的是,很多时候,“相信自己的直觉”并不是一个最佳建议,因为不是每个直觉都能让我们发挥出将星才能。如果我们面对冲突选择退避三舍,面对噩耗不禁大惊小怪,面对抉择表现得拖沓懒散,我们就是在凭直觉办事,这对我们创造社会效益毫无意义。我们只是单纯地做出反应,而这样的反应会让我们陷入被动局面。

想要停止这样单纯性的反应,想要像将星那样明智地做出回应,我们需要用更高级的认知来把控我们的行为。领导力开发,究竟意味着什么?它意味着你开动脑筋并开始留意自己对各种挑战的反应。你要注意认知灵活性和认知纪律性这两个最为重要的能力。它们会帮你摆脱放任自流的困境和本能的束缚,有助于你采用兼具启发性和影响力的且经过深思熟虑的方式来积极应对各种挑战。

认知灵活性通常被定义为转换思维解决问题的能力。通过认知灵活性,我们能够顺利应对各种不涉及人际交往的状况:“机器坏了,我们得想出一个变通方案。”“销售额比预期的还差10%,我们要集思广益,开展营销,弥补差额。”……

如果是处理日常人际关系和人际交往问题,我们还会采用这套富有创造性的问题解决方式吗?有些人的答案是不会,有些是不一定。

涉及与人交往,尤其是面对故人老友时,我们难免落入俗套,拘泥于旧俗。很多时候,即便气氛剑拔弩张,我们也不懂得变通交流方式,从而处处碰壁,裹足不前,很难领导别人。

我的一位同事分享了她突破瓶颈并成功领导别人、改善同事关系的经历。她给出的结论是,她无力改变别人却可以改变自己。她与迈克共事5年有余,他俩之间的关系可谓水火不容。只要一起共事,他俩总是格格不入,摩擦不断,以致工作成果大打折扣,部门经理不堪其扰。“为什么你们俩不能和平共处?”经理同时问责了他们两人。但在她心里,谁应该背锅一目了然:别人反馈意见时,迈克总是摆出严防死守的架势;他刚愎自用,对别人的意见充耳不闻;他喜怒无常、阴晴不定。脑海中细数迈克的种种不是时,她突然想到这样一个问题:“迈克会怎么评价我呢?”她站在迈克的立场,思考良久。很快,她就意识到,她也做过许多激怒迈克的事情,而这些事情越发激化了他们之间的矛盾。

比如,她向迈克反馈意见时,常常直言不讳,不顾及迈克的感受。这也难怪迈克无法接受。她认识到,自己又何尝不在固执己见,自己的一意孤行对别人来说又何尝不是一种折磨呢?

反省过后,她下意识地调整了工作方法,努力让自己的反馈意见体贴周到、有所裨益,并在听取别人的看法之后才陈述自己的观点。这些处事方式上的细微调整,拯救了她跟迈克的关系。她发自内心地惊叹:“我从来没想过自己在细枝末节上下的功夫可以收到令人出乎意料的效果。在改变处事方式之前,我和迈克会给人一种疏离感,所以公司里没人愿意跟我俩开展项目合作,但是现在大家都想要与我们搭档。”

这就是认知灵活性的力量。

解决人际关系问题的第一步就是要明白,你无须拘泥于老生常谈、习以为常的处事方法,不必逆来顺受地接受不尽如人意或司空见惯的结果。你可以下意识地改变处事方式,更好地将自己的聪明才智发挥出来。

第二步,也是关键性的一步,就是展现出认知纪律性。所谓认知纪律性,就是抑制自己的本能反应或习惯性的反应,并用一个更加有效、更为低调的反应取而代之,即释放自身将星潜质的反应。

下面介绍一下如何正确展现认知纪律性。想象这样一个情景:你和一位同事一起在会议上做工作陈述,但你同事的发言无异于把你推进火坑。你内心深处一定暴跳如雷。你心里可能非常埋怨他:他遇事总是茫然无措,不知道自己想要什么;他从未为你提供你需要的数据;他不应该指责别人,而应该检讨自己。所以,当你的本能想奋起反抗、溜之大吉或呆若木鸡时,你会怎么做?其实,这只是其中一个你要避免凭直觉行事的案例。换言之,你要“暂停一下,上紧发条”。

“暂停一下,上紧发条”是一种比喻,其实就是让自己放慢思维、深思熟虑以应对局势。这就如同自查一下精神状态,然后例行正常程序一样。“暂停一下,上紧发条”是飞行员一条重要的工作箴言,其实这跟小学老师教我们在衣服着火时要“先立住,后脱衣,再打滚”的方法不谋而合。所以下一次,在感觉自己要凭本能行事时,在行动之前,你得“暂停一下,上紧发条”。这会让你有时间去调动认知纪律性,并恪尽职守地采取行动,从而释放自身的将星潜质。不要让情绪和本能控制你的言谈举止,你应该有意识地管控自己的大脑,把控自己解决问题的能力。

所以,显而易见,领导力开发基本都是依靠我们的大脑和思维实现的。接下来,我们要解开另外一个领导力谜团,这个谜团是关于选择的,即什么时候一个人可以下定决心去做一位领导者。

认知三,领导力与头衔无关

许多人认为成为领导者的唯一途径是当上老板。然而,老板只不过是一个头衔而已,这个头衔绝对不会让任何人成为领导者。没有人能够助你成为领导者,想要释放将星潜质,就得全靠自己。当你决心成为将星时,你需要花时间去认真反思,你正处在领导力开发的哪个阶段,你的强项在哪里,你的弱势是什么。这些问题的答案会帮助你把握自身发展的机遇。

海军的领导指南中有一条准则是:“了解自身情况,寻求自我提升。”海军部队认为:所谓领导者,就是那些厘清自己天分并找准位置发挥天分的人;领导者还是那些对反馈意见包容采纳并借此修正自身弱点的人。你以开诚布公的态度对待他人,这也会让你对自身情况有更深入的了解。

我们越认定自己是将星,就会越发多谋善断,在造成不良影响之前,找出自身弱点并加以修正。比如,会议期间,如果你意识到自己不耐烦的情绪正在传达给他人,那么你会做几次深呼吸来控制自己的焦虑,或者忽略掉自身的感受去体贴入微地关心他人的感受,认真倾听别人的讲话。另外,如果你意识到自己很容易分散精力,那么你会运用一些技巧来助力自己达到全神贯注的境界,比如在会议期间,不要将手机放在桌上。这些在领导力方面看似微不足道的调整,会帮你树立影响力和感召力,为你走向将星之路提供一臂之力。

在开发自我认知方面,乔哈里视窗(Johari Window)是一个非常实用的模型。该模型是20世纪50年代心理学家乔瑟夫·勒夫(JosephLuft)和哈林顿·英厄姆(Harrington Ingham)共同创建的。在乔哈里视窗模型中,认知一共包含4个层面;

认知的四个层面

自我认知的第一个层面是“你知道别人也知道的”有关于你的事情。这个层面包含你跟大家分享的有关自己的真实情况,以及众所周知的一些关于你的事情。比如,大家都知道你喜欢交流意见但是不喜欢探讨细节,或者大家都知道你总是规避冲突,因为过分激动会让你深感不适。你分享的东西越多,你就会变得越透明,越来越多的人会被你的坦诚影响;同样,他人在分享自己的情况时也会越发舒服自在。这种信息交流会加深你们之间的感情。

自我认知的第二个层面是“你知道但别人都不知道的”关于你的事情。这些事是你的秘密,我们绝不建议你在工作中分享自己所有的秘密。但是,有一些重要的事情,如果你不说,那么你可能会错过许多机会,丧失许多人脉。也许你渴望升职,但是倘若你的老板不知道你想要升职,他就不会举荐你。又或者你很关心年迈的父母,但是赡养父母的责任又让你喘不过气。即便有几位同事跟你有过相似的经历,你也没有向他人吐露半点儿信息。如果你向别人倾诉衷肠,那么他们可能会指点迷津或施以援手,从而在潜移默化中助你一臂之力。

自我认知的第三个层面是“你不知道别人也不知道的”关于你的事情。我们把该层面的事情定义为“未开发的潜力”。也许你在产品开发上有一技之长,也许你有成为大作家的潜质,也许你有世界级吉他手的天分,但是因为你从未开发这一领域,所以不管是你还是其他人都不知道你在这一方面的天赋异禀。而当你尝试丰富自己的阅历,更深入地了解自己的长处、短板和能力时,你的自我认知也会随之拓展。

自我认知的最后一个层面是“你不知道但别人知道的”关于你的事情,它就如同一座金矿。也许你不知所措时并不善于向外界倾诉,也许你下派任务时太过管控细节,也许你经常躲在办公室,没有花足够的时间去生产一线跟你的团队成员交流,这些做法会让你对自己的盲点一无所知,因此纠正这些盲点就会变得异常困难。这些盲点很可能正是妨碍你成为将星的罪魁祸首,也许正因为这些盲点的存在,你无法成为有影响力、有感召力的领导者。

如果你坚持阅读和学习领导力行为,那么我们鼓励你使用乔哈里视窗模型,评估一下自己当前的表现与将星标准之间存在怎样的差距。但是你不要从你自己的角度来评估你的长处和短板,而要试着从别人的角度来衡量自己。比如,你可以扪心自问:“我感觉自己公信力蛮好的,但是不知道我的同事是不是也这样认为?我的经理会怎么想?我的朋友会怎么说?”你可以鼓足勇气直截了当地请求他们帮你拓展自我认知。有一个很简单的方法就是,给你的同事、直属领导等人发一封电子邮件,请求他们给你反馈意见。这些反馈意见会让你知道自己有哪些地方尚待加强。在收到这些反馈意见时,你不要摆出一副难以接受的防御姿态,相反,你应该感谢这些应你的要求给你反馈意见的人,因为他们反馈的意见对你自身发展而言是无价之宝。

具有讽刺意味的是,理想状态下的乔哈里视窗模型是不匀称的:当第一个层面“你知道别人也知道的”有关于你的事情比其他3个层面都略有富余时,你才会给人一种坦诚相待的感觉,别人才会与你建立信任关系。这种情况意味着你要开诚布公地介绍自己,意味着你在身处的环境中比较容易受到伤害,意味着你要尝试新的举措和开发新的体验,意味着你会虚心地面对别人的反馈意见。作为一名将星,当别人信任你时,他们才会愿意被你领导。

所以,你可以想象得到,将星的释放过程需要你付诸努力,从而实现自我成长。释放将星潜质固然令人神往,但也会让你感到不适,对很多人来说,它都是一个痛并快乐着的过程。

 

编辑  | 徐滢雯 刘晓旸

排版  | 高铭蔚

 

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