作者｜华夏基石管理评论

来源｜《华夏基石管理评论》总第58期

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“以产品为本，以产品主义做企业”。

描述巴奴毛肚火锅发展路径的《产品主义》一书，带火了巴奴毛肚火锅，也带火了“产品主义”一词。虽然“销售最佳的产品才能保持成功，永远是商业中颠扑不破的真理”，但是中国企业走了一大段路才走到现在，中国人已经受够了粗质劣造的产品了。

我们的近邻日本企业，从日本制造的代表之一索尼到中国消费者青睐的无印良品、7-Eleven，这些品牌的创始人，以及“经营之圣”稻盛和夫，早已走出了一条自己的产品主义之路。

01

无印良品松井忠三：“白色”也有很多种

1.“能够代替任何东西”的商品力

以前，我曾经光顾过日本领先的米其林二星法餐厅。因为设计成开放厨房，可以在餐桌上看到厨房内部，那时我突然发现，里面放着一个很眼熟的盒子。那竟是无印良品的PP药盒。那个药盒可以分成七块，每一块都能独立使用，也能将七块拼起来使用。而我当时看到的那个药盒，被用作了咖喱粉等香辛料的收纳盒。“这个用法真妙啊。”我忍不住感慨道。当初开发那个药盒时，想的是方便顾客携带营养剂和药物，没想到富有想象力的大厨，竟发现了令人意外的使用方法。

无印良品的商品正因为其简约，才拥有了“能够替代任何东西”的特征。使用商品的人能够自由地思考使用方法，换句话说，就是具有高度的随意性。

例如到了欧洲，会发现那里有各种各样的葡萄酒杯。红葡萄酒用的、白葡萄酒用的、香槟用的，等等，划分得非常细致。与此相对，无印良品只有传统的、非常简单的酒杯。其中并没有圆点或花纹装饰这样的“加法”要素，除了少部分蓝色或茶色的杯子，基本上都是无色。这种简约的杯子在海外会被当成花瓶使用，或是放入装饰品用来装点家居环境，或是当成口红和彩妆用品的笔筒，总之被人们开发出了各种独特的用途。

也可以说，一种设计对应了多样化的价值观。面对细分化的需求，我们并没有选择开发多种商品，而是创造出了能够包容各种需求的设计。这其中也包含了公司成立之初“尊重每个人的个性，剔除广告因素和冗余，把商品个性交由使用者来定义”的考量。把商品个性交由使用者来定义，这句话也可以理解为进行以消费者为主体的设计。制作方并不给出“这个要这样用”的限制，而是给消费者自由考虑的余地。

目前世界上存在着“细分化”的潮流，而无印良品则与其正相反，主张包容成熟的需求——这一点也能与“无印良品风格”挂上钩。以前我们曾在京都慈照寺东求堂“同仁斋”、大德寺玉林院“霞床席”和武者小路千家“官休庵”等和室或茶室里摆放无印良品的器皿拍摄写真（参见第三章照片）。或许因为无印良品的器皿简约的同时又无比丰盈，即使是在那些地方也能毫不违和地融入其中。……

无印良品的顾问之一、平面设计师原研哉先生以前在演讲中，曾经就无印良品说过这么一番话：“无印良品这一制品的美学意识背景中蕴含的就是‘空’的概念，它与西方的‘简’并不相同。而这个与西方不同的美学意识，如今得到了全世界的期待……”

正如这番话所说，空，能够代替任何事物。佛教中有句话叫“色即是空”。“世间万物皆有形，形为假借，本质实为空，而非不变。”这种思想或许与无印良品也是相通的。无论在什么地方，都能让所有人根据自己的想法对商品进行使用，我认为，这才是无印良品在世界各地都能得到接受的原因所在。

2.“白色”也有很多种类

制作简约的商品，乍一想似乎挺简单，但实际上那是非常困难、博大精深的工作。田中一光先生曾经说过，追求剔除了设计感的设计，就是终极的设计。

在料理方面，米饭和烤鱼这些乍一看很简单，味道却无法敷衍的料理，才更能如实地体现出烹饪者的手艺。如果只是随便把鱼烤一烤，必然无法调出鱼本身的鲜美味道。必须选择新鲜的鱼，通过适宜的火候和适量的盐调味，才能做出最为考究的味道。

简约的商品也一样。虽然要讲究不使用夸张的色彩，让商品尽量回归简约，却又不意味着只使用白色和黑色就好。必须从种类丰富的“白”和数不胜数的“黑”中，选择充盈的白和丰饶的黑进行巧妙运用。若不如此，就无法超越枯燥乏味的简单，实现丰盈充实的简约。

举个例子，一般笔记本的纸很白，那是因为经过了漂白。只是，那种“白”并不符合无印良品的哲学。漂白虽然能让白色明亮起来，却始终摆脱不了那种贫乏而没有品位的感觉。无印良品的笔记本没有漂白过程，原材料呈现一种略显茶色的天然色泽。这就孕育出了自然而富有品位的白。

我们不会不经思考地使用白色。一般在表现白色的时候，会以稀薄度为指标，而无印良品则会用它来决定“从这个阶段到这个阶段的白”这种白色的范围。换句话说，我们摒弃了漂白的白，而追求自然生成的白。若产品样品中出现了稀薄度高的白色，员工们都会感到非常奇怪，而且早在试做的阶段，那种白色便会被刷下来。如果我们采用了制造商建议的稀薄度高的白色笔记用纸，那做出来的就是普通的笔记本。如果把那东西放在无印良品销售，想必就无法保住品牌了。

关于“黑”也一样。单纯的纯黑色跟丰饶的黑色是不同的。我们是在追求拥有无印良品风格的白色和拥有无印良品风格的黑色这一基础上使用这些颜色的。

为了达到丰盈的简约，无印良品耗费了大量时间探讨“该如何表现无印良品的哲学”这一议题，并将其融入每一件商品中。“这就是无印良品”并没有既定的标准答案，因此所有人都在烦恼和思索中寻找着前进方向。

（来源：《无印良品的世界观》，松井忠三，新星出版社，2017.3第一版，吕灵芝译）

02

7-Elenen铃木敏文：

消费者们一直在等待高品质的产品

1.比起“价廉”，“物美”更重要

产品种类及服务内容理应随时代而变化，但我们顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念，自创业初始未曾有过动摇。

我从不考虑以价格取胜。这40年间，7-Eleven推出了品目繁多的独创产品，在研发产品之际，我也不曾提过降价的要求。

我反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。如此一来，事业只会是昙花一现，毫无成长性可言。

2.自有品牌的诞生

出于对产品品质的追求，我们在2007年创建了自有品牌——“7-Premium”，也是7&I集团的共通PB（Private Brand，自有品牌）。7-Premium从创建初期的49种食品成长至今，已经是拥有超过1700个食品种类的产品系列，多年来一直受到了广大顾客的鼎力支持。

这一自有品牌的诞生源头在2005年至2006年左右，是IY集团刚刚转型为7&I控股集团的时候。当时经历了泡沫经济期，各行各业的市场皆处于低谷。产品的供给远大于需求，买方正占据强势地位。如果产品不能契合各个消费者的需求点，即便是价格相对低廉的食品或生活杂货也很难有销路。

但是，“滞销”并不是时代的过错，只说明消费者正在追求新的产品价值。

7&I集团除了7-Eleven便利店以外，还拥有包括伊藤洋华堂、约克红丸等大型超市以及在2006年完成子公司化的崇光西武百货等不同的流通业态。

我想如果能最大限度地利用多种业态的协同效果，应该能创造出前所未有的新产品。于是我设想突破各企业间的业态壁垒，打造“集团共通的自有品牌”。

由于7-Eleven的商业业态是便利店，并不像其他量贩经营的商店一样能推出大减价的促销活动，所以有些顾客会觉得我们的产品价格过高。其实，7-Eleven采用了非常独特的产品研发方法，简而言之就是“以团队形式研发具有高附加值的产品”。……

在2006年，集团各公司的产品研发负责人打破业界壁垒，成功组建了集团产品研发项目组。第二年，该团队研发了包括49款食品在内的“7-Premium”，开始以系列产品的形式推广自有品牌。

7-Eleven的产品研发理念是与制造厂商的全国性品牌保持同样的质量甚至更高的品质，在确保高品质的同时还要实行让消费者感觉合理的定价体系。虽然起源于美国的商品开发战略原指低价战略，而我们的商品开发却颠覆了这一理念，其侧重点在于产品的“品质”。……正如我的预期，消费者们一直在等待“高品质的产品”。

7-Premium一经推出，第一年就实现了800亿日元的销售额，到了2012年业绩更是增长至4900亿日元。而我们也顺势在2010年，研发推出了更高端的系列产品“7-Gold”。

 “只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销”——这一经营本质终于得到了集团各公司的认可。

（来源：《7-Elenen便利店创始人自述——零售的哲学》铃木敏文，江苏凤凰文艺出版社，顾晓琳译）

03

索尼盛田昭夫：

一定要与消费者直接交流产品

1.建立自己的销售渠道

当时（上世纪50年代——编者注），外国人的固有观念是“日本制造＝粗制滥造”，我们则一心想改变这种现状。而如果想推销高品质、高价格的产品，就需要选择具有相应购买力的市场，即经济实力雄厚的发达国家。

磁带录音机是我在美国推销的第一件产品，使我从实际经验中获得了心得——所谓销售，其实是一种人与人的交流。

日本传统的分销物流体系却隔断了生产商与消费者的直接接触，二者几乎无法交流。商品在到达零售店前，往往会经过一级、二级，甚至是三级批发商，换言之，商品被各级批发商层层转卖后，才能到达最终零售商手中。生产商和产品的最终消费者之间隔着好几个中间商。我承认，这种体系能够增加社会的就业岗位，但它的确是一种资源浪费，既会产生多余的成本费用，也会导致效率严重低下。

有的中间商甚至只是单纯地加价转手，连商品实物都没看过，自然会导致商品零售价格的攀升。如果是日用品或使用方法一目了然的商品，或许影响不大。但我们公司的产品可是高科技的结晶，因此从一开始，我便意识到，这种体系完全不适合我们的产品。如果要求三级或四级批发商的负责人和我们生产商思想一致，对我们的产品抱有同样的兴趣和情怀，那简直就是强人所难。但我们又必须让消费者了解我们的产品、明白它们能够给生活带来便利。鉴于此，我认为我们公司需要建立自己的销售渠道。

2.与消费者直接交流

SONY总是领先于业界，率先推出新产品。从小型晶体管收音机、电视机，到“Walkman”随身听、“Watchman”随身平面小电视，再到后来的“Discman”CD随身听，我们的新产品几乎都引领着业界潮流。……

我们的竞争对手，尤其是大牌厂商，总是认真观察我们公司新产品的销路，审视它们是否获得了真正的成功。一开始，他们需要花费一年甚至更久的时间来做出判断。而我们一般还能够利用这段时间差来独占市场，获取巨大利益。可随着我们公司产品的反复成功，奠定了业绩口碑，竞争对手制造生产同种产品的间隔变得越来越短。如今（指上世纪80年代初——编者注），从我们推出新品，到他们“借鉴”、制造、生产、制订销售计划、杀入市场，有时前后不到3个月。

从某种意义上来说，这是我们的骄傲，但现实代价也是巨大的。我们必须不断在新技术的研发方面投入费用。多年以来，我们公司的研发成本一直占总销售额的6%以上，有几年甚至高达10%。

我们不会调查消费者的需求，也不会制造迎合消费者需求的产品，而是通过制造新产品来引导他们消费，这便是我们公司的方针。因为消费者不懂技术，他们不知道哪些产品能够实现，而我们知道。所以我们并不热衷于市场调研，而是专注于研究新产品及其各种用途，然后与消费者直接交流，传达我们的意图，从而不断开拓市场。

如今众所周知的“Walkman”随身听便是一个典型案例。有一天，井深先生抱着我们公司生产的手提式立体声录音机和一副标准尺寸的耳机，来到了我的房间。他一脸不满，对我说“这套行头实在太重了”。我问他为何带着它们走路，他答道：“我喜欢一直放着音乐，但又不想影响到别人，所以用耳机，可我又不可能一天到晚端坐在录音机前，所以只能像这样拿着它。但太重了，实在吃不消。”

当时，有个模糊的点子在我脑中酝酿已久，而井深先生的这番话，让我的创意豁然开朗。之前，通过观察自己家里的孩子，我知道了年轻人对于音乐的狂热程度，简直到了“没音乐就没法活”的地步。当时许多人的家里和车里都有立体声音响。而不管走在美国纽约还是日本东京街头，经常能看到肩上扛着大录音机的年轻人，播放着震天响的流行乐。有一次，我的女儿直子旅游回来，刚进家门，就直奔自己二楼的房间，把磁带放入录音机中，听起音乐来，连问候父母都给忘了。于是我产生了独享音乐的“Walkman”产品构想。……

“Walkman”生产出来后，公司雇用年轻男女，让他们听着“Walkman”随身听在周日最繁华的街道招摇过市，譬如日本东京的银座步行街，美国纽约的中央公园和第五大道。我起初认为“自己独享音乐”给人的感觉并不好，可渐渐发现，消费者在购买了“Walkman”后，往往把它视为私人专属的便携立体声播放器。与我“两人共享音乐”的构想相反，人们都希望拥有一台只属于自己的“Walkman”。

于是我在产品上做减法，首先在大部分机型上去掉了“热线”功能，然后又顺势将耳机插孔减少到一个。……

我从一开始就预见了“Walkman”会受到消费者的青睐，但其人气如此之高、反响如此之大，则完全出乎我的意料。如今，从第一款问世的“Walkman”机型算起，我们已经推出了70多种型号的产品，累计销量超过2 000万台。其中包括防水和防尘机型，并且今后仍会不断推出新产品。

如果只是依赖于市场调查（而不是这样直接倾听消费者的意见，体会消费者的使用感受），那么便无法研发出像“Walkman”这样的产品，更无法预见它会获得巨大成功、衍生出众多机型。不仅如此，这个小玩意儿还改变了世界，让几百万乃至几千万人以前所未有的方式欣赏音乐。由于倾力研发用于“Walkman”的轻小型耳机，使我们公司如今成为世界屈指可数的耳机厂商之一。截至1986年9月，创下了5 000万副的销售业绩。

（来源：《日本制造：盛田昭夫的日式经营学》，中信出版集团，2016年11月第一版，周征文译）

04

稻盛和夫：倾听“产品的哭泣声”

1.喜欢上自己的工作

如果你能喜欢上你的工作，喜欢上自己制造的产品，那么当某个问题发生的时候，就一定能找到解决问题的方法。

比如，制造业中，许多时候，产品制成率（合格品相对于投入的全部材料的比率）很难提高。这时候，首先要迈开双腿走进现场，然后，要带着爱意，用谦虚的目光，对产品进行仔细的审视和观察。

如果你真的仔细倾听，你就能听到好似神之声音的“产品的哭泣声”。

就是说，产品的问题或机器的故障就会自觉地呈现在你面前。你会听到从产品或机器里发出的窃窃私语：“这样做，你看怎样？”它们会帮你找到解决问题的线索。

这就仿佛医生为了了解患者的病情，要用听诊器倾听患者的心跳一样。高明的医生只要听到心跳声和心搏数有异，立即就能感知患者身体的异常。

倾听产品的声音，用心观察产品的细部，就能自然而然地明白问题和差错的原因所在。

京瓷的产品大多是电子领域使用的小型零部件，要寻找产品的问题很不容易。

那时候，就像医生总带着听诊器进诊疗室一样，我去生产现场时总是带着放大镜。我的放大镜由多枚透镜组成，用一枚镜片可以放大5倍，用两枚就可以放大10倍。我经常用这种放大镜对烧制成的产品逐个进行细致认真的检查。只要有一个小小的缺陷，就是不合格的产品。手拿放大镜仔细观察产品，等同于用耳朵静听产品的“哭泣声”。

如果找到了不合格的产品，就是听到了产品的“哭泣声”，我就会想，“这孩子什么地方疼痛才哭泣呢？它哪里受伤了呢？”

当你把一个个产品完全当作自己的孩子，满怀爱意，细心观察时，必然就会获得如何解决问题、如何提高制成率的启示。

2.向工作倾注感情

制造新型陶瓷产品的过程是，首先要将原料粉末固定成型，然后放进高温炉内烧结。一般陶瓷的烧制温度在1200度左右，而新型陶瓷要在1600度的高温中烧结。当温度达到1600度时，火焰的颜色不是红色的，在观察它的一瞬间，它会呈现一种刺眼的白光。

将成型的产品放进这样的高温炉中烧结时，产品会一点一点地收缩。收缩率高的，尺寸会缩小两成。而这种收缩在各个方向上并不均衡，若误差稍有不等即成为不合格产品。

另外，板状新型陶瓷制品烧结时，最初不是这边翘起来，就是那边弯下去，烧出来的产品就像干鱿鱼一样。对于新型陶瓷为什么会弯曲的问题，已有的研究文献上都没有记载。我们只有自己做出各种假设，然后反复试验。

在这个过程中，我们弄清了一点，那就是原料放进模具加压后，因为上面和下面施压的方式不同，原料粉末的密度也不同。反复试验的结果发现，密度低的下部收缩率大，因而发生翘曲。然而，虽然弄清了翘曲产生的机理，但要做到上下密度均匀却仍然很难。

这时，为了观察产品究竟是怎样翘曲的，我们就在炉子后面开了一个小孔，通过这个小孔观察炉内的状况，观察在什么温度下产品会弯曲、如何弯曲、它还有什么别的变化等。

果然，随着温度升高，产品就翘曲起来了。我们改变条件，多次试验，但无论怎样改善，产品还是像一个会动的生物一样，蜷曲起来。

看着看着，我都快沉不住气了，突然产生一种冲动，就想将手通过观察孔伸进去，从上面将产品压住。这当然不可能。炉内是1000多度的高温，如果手伸进去，一瞬间就会烧毁，我当然明白这一点，但无论如何也要解决问题的强烈愿望，让我禁不住就想将手伸进高温炉。

然而，就在想把手伸进炉内将产品压住的瞬间，突然灵感来了：“在高温烧结时，只要从上面将产品压住，它不就翘不起来了吗？”

于是，我们就用耐火的重物压在产品上烧制。结果，问题终于圆满解决，平直的产品做出来了。

这个例子说明，向工作倾注的爱情，就是最好的老师。

当工作遭遇困境、迷失方向时，它能让你倾听到产品发出的“窃窃私语”，帮你找到解决问题的线索，使你的事业开始新的起飞。

（来源：稻盛和夫《干法》，机械工业出版社，2015年5月第一版，曹岫云译）