作者 | 黄旭，人力资源专家，原阿里巴巴集团人力资源副总裁(HRVP)、淘宝HRVP

来源 |《13+1体系：打造持续健康的组织》，机械工业出版社，经出版社授权摘选编辑

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在第1个模块中，我们谈了使命，其中包括:

What：说清楚公司是干什么的，以及为什么要干。

Why：立大志；招对人；指导日常工作。

How：Top1负责确定使命；向员工、客户、供应商去宣讲；要常用，要好用，用使命驱动。

接着是第2个模块:愿景。

01

What:什么是愿景

愿景，有时也称为远景。顾名思义，就是指愿望里的景象，遥远未来的景象。英文是vision，意思是“视力、视野、想象”。在管理上，是用来指你对未来的看法。

在“13+1"里，我给愿景更直截了当的定义是:我们公司十年后要干成什么样。(单从字面意思上讲，愿景可以是一年后的愿景、三年后的、五年后的。只是从“13+1"体系整体上看，考虑十年的愿景最合适。)

愿景既然是十年的，那么也可以称作十年的长期目标。同样，后面第5模块三年规划和第6模块一年1~3件事，也可以分别称作三年的中期目标和一年的短期目标。

前面我们讲了“使命”是描述我们是“干什么的，以及为什么要干”，那么“愿景”就是要描述“十年后要干成什么样”。这个十年，可以从你创业的那年开始，也可以从现在开始算起，如今年是2020年，那么你就要描述到2030年你们公司要干成什么样。

从时间维度上来说，我们的使命(一辈子的大箭头)是需要干一辈子的;而愿景(十年的大箭头)则需要十年去实现。

我也遇到有的处在创立初期公司看不了那么远，那我建议就是要慢慢去做到;从这个月看到下个月，从这个季度看到下个季度，从今年看到明年、后年，然后再去看三年、五年、十年。

其实五年、十年往往是弹指一挥间，一晃即过。每一家厉害的公司都是很早就对未来有一些想法和判断的。虽然开始时这些想法往往比较朦胧，但随着公司的发展，它们会变得越来越清晰。当然这种眼力也是不断地锻炼出来的。使命和愿景的关系是什么呢?

很多公司把这两个概念经常搞混，有的把使命描述得像愿景，有的把愿景描述得像使命。

它们的关系是:每天按着使命去做，十年后我们将能够达到愿景。使命是一辈子的大箭头，是我们的大方向。愿景是十年的大箭头，是为十年定的里程碑。

02

Why:为什么愿景重要

1.志不立，天下无可成之事。

说清楚使命(我们是干什么的以及为什么要干)之后，接着要让大家(员工、客户、供应商)知道十年后我们要干成什么样。

要立大愿景、大梦想!因为确定了愿景，也就确定了企业追求的高度:是一栋高楼大厦还是一个小茅草屋。和使命一样，有没有愿景，是大愿景还是小愿景，让企业和企业之间产生天壤之别。

就像考虑小孩的教育一样，很多事情需要从长计议。用长远的眼光看，今天很多事情的重要性和优先等级，就会不一样。一个过一天是一天的公司，和一个要活102年的公司的打法当然是很不一样的。

2.人无远虑，必有近忧。

愿景是对未来的风险和机遇的主动判断，能为公司在竞争中带来先机。反之，缺乏判断和准备，可能就会引发灾难。

多数人是因为看见才相信，而厉害的人是因为相信早已看见。

过去一年多，低调做生意的华为老板任正非先生的新闻曝光率忽然变得很高，这当然不是任老板的本意——华为遭到了以特朗普为首的“五眼联盟"(美英澳加新)的针对，情况严峻。

当然任老板是何等厉害的企业家，他在很多年前就预见到这种事情发生的可能性，并且早早就有了预案。

早在2003年。任正非本来打算以75亿美元把华为卖给摩托罗拉，这样就可以以美国公司的名义进入美国市场。哪知道摩托罗拉最后突然变卦，华为没有卖成。那时任正非先生就说了:“既然定下来不再卖，要自己干，那以后可是要和美国正面冲突了。”于是任正非先生便早早开始做各种准备。(详见2019年5月21日任正非在央视《面对面》的专访。)

在今天的外部打击下，华为人比以往任何时候都更加团结、更加铆足劲地往前奔，就是因为使命和愿景都非常清晰，也没有退路。

每个CEO，都应该凭着你对行业环境和趋势的判断，提前看到未来可能面对的风险和机会，并为企业做好十年的愿景规划。

3.用愿景招人。

什么样的愿景吸引什么样的人。和使命一样，我们也需要用愿景吸引志同道合的人上车。告诉他们十年后我们要做成什么样。让人才和我们的使命、愿景相匹配。

4.用愿景驱动，而非老板驱动。

愿景是指导日常工作的大大箭头，是前进路上的灯塔，是渡过激流时手中的那根绳子。没有这根绳子，我们就会被激流冲垮，或迷失了目标和方向。

如果你公司的愿景，你的团队非常喜欢和认可，那么他们就会把它作为自己的梦想去努力实现，而不是为老板去干。

03

How:愿景怎么落地

1.谁负责: CEO为主，Top10为辅。

CEO和TOP10的权重和主要任务

愿景

表2-1  愿景

作为CEO，应该凭着自己的经验和直觉，对未来的风险和机会进行判断，大胆想象和憧憬公司十年后的景象。和Top10一起头脑风暴，畅想未来的风险和机会，以及各种可能性。

2.规划十年后的愿景。

描述一幅积极正面的未来画面，越生动、越清晰越好，要能够激励员工，让他们眼睛里有光。要有数字，不应只是财务数字。要尽可能立体、丰富，最好还有细节。

这就像在描述自己未来的新花园洋房，外墙是什么颜色的，装修是什么风格，什么样的花园，有几间卧室，有没有影音室、健身房，等等，越清晰、越形象，才越能激励人。

愿景可大可小，关键是要能让自己对愿景心生向往。自己信，别人才会信。

愿景规划，我们是认真的。愿景是我们按照使命去做，十年后会达到的地方(后面还有三年规划、一年1~3件事去支撑这个愿景)。

IBM推出第一台个人电脑，愿景是让个人电脑走进千家万户。(这在1981年是一个非常令人兴奋的愿景，当时也有很多人不相信，而仅用了短短的40年，智能手机已取代个人电脑成为时代的新宠。)

华为2011年12月15日开始发力做智能手机，当时团队的目标就是“要么不进入，一旦进入一个领域，就要成为王者!”七年后的今天华为果然已经是王者了。

3.愿景确定以后，要宣讲，要使用。

要常讲，天天讲、月月讲、年年讲;要常用，天天用、月月用、年年用;要好用。

和使命一样，愿景定了之后要去宣讲，让更多的人知道，让愿景成为每个人的愿景。你不讲就没人知道。你讲得少，大家就会忘记。

愿景的好坏应该是由员工、客户和供应商来评价。要看他们能否听懂、是否认可，是否觉得有意义，是否会在了解了公司愿景后产生想为之努力奋斗的冲动。

当然除了宣讲，还要经常使用，不论场合大小，在大会小会中都要经常使用——用来招聘，找到志同道合的人:用来指导日常工作，提醒和确保大家还在正确的轨道上前进。

所以好的使命和愿景，是活的使命和愿景，是让大家谈论起来就有激情的，而非墙上装饰用的。

4.鼓励各部门定部门愿景。

愿景离每个人越近越能让人眼睛放光，越能指导日常工作，越能产生巨大的能量。

再次提醒:我们是认真地制定愿景的，我们不吹牛。因为“13+1”是一层层地从天上到地上往下落实，从十年愿景推导到三年规划，再到一年1~3件事等，前后的模块之间是相互关联和支撑的。

常见问题：

没有愿景。

愿景和使命混淆。

愿景大而空，不知所云，不能生动形象地说清楚十年后的我们。

没有数字，没有时间(到哪一年)。

有愿景，但平时不用(没用于宣讲/招聘/指导工作中)。

有愿景，但班子/团队不信，或起不到激励团队的作用。

04

案例和推荐

1.马丁·路德·金:我有一个梦想!

对愿景描述最有名、最有影响力的一位，就是马丁·路德·金。1963年，他为了争取美国黑人的平等地位，在华盛顿为25万人发表了这一著名的演讲。他的这段演讲非常有影响力。他的表达方式值得大家学习了解。

以下摘录他演讲中对未来描述的几句话：

我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条的真谛:我们认为真理是不言而喻的，人人生而平等。

我梦想有一天，在佐治亚的红山上，昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起，共叙兄弟情谊。

我梦想有一天，甚至连密西西比州这个正义匿迹，压迫成风，如同沙漠般的地方，也将变成自由和正义的绿洲。

我梦想有一天，我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活。

2.关于阿里巴巴的一些小实例。

a)我们在“使命”部分提过马云曾在湖畔大学讲“使命、愿景、价值观”。在那个视频里，关于愿景，他提到：

使命和愿景必须匹配。

没有使命愿景，就没有战略。

你不讲，员工不记得;天天讲，员工开始信;员工看你做的是不是相说的一样;到后来员工都被点燃了，打了鸡血，起了化学反应。

说服一个人多难，说三遍就不想再说了(注:意思是还是需要用使命和愿景来驱动)。

b) 2009年9月10日在黄龙体育中心，阿里巴巴成立十周年的大会上，马云做了演讲。他提到未来十年还是要:

①使命感驱动，价值观驱动;

②坚持客户第一、员工第二、股东第三;

③专注电子商务、专注小企业。并具体给出十年愿景指标:

我们将会创造1千万家小企业的电子商务平台，

我们要为全世界创造1亿的就业机会，

我们要为全世界10亿人提供消费的平台。

说明:第一个1，阿里巴巴的客户定位在小企业，要服务1000万家;第二个1，如果每个小企业雇有10个员工，那阿里巴巴间接为1亿人创造工作机会;第三个1, 要为10亿人提供生活消费的场景/平台。

c) 2019年9月10日阿里巴巴成立20周年，公司更新了对愿景的描述，其中有不少数字:

我们已设立了5年目标，到2024财年底，我们的中国消费者业务将服务超过10亿的年度活跃消费者，并实现超过人民币10万亿元的年度消费额。我们相信5年目标能使我们更接近实现2036年的愿景:服务全世界20亿消费者，帮助1000万家中小企业盈利以及创造1亿就业机会。

我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家能活102年的好公司。

其中比较有特色的是要活102年。（见图2-2）

我们的愿景

我们旨在构建未来的商业基础设施。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。

相会在阿里巴巴:

我们赋能数以亿计的用户之间、消费者与商家之间、各企业之间的日常商业和社交互动。

工作在阿里巴巴:

我们向客户提供商业基础设施和新技术，让他们建立业务、创造价值，并与我们数字经济体的参与者共享收益。

生活在阿里巴巴:

我们致力于拓展产品和服务范畴，让阿里巴巴成为我们客户日常生活的重要部分。

随着我们的业务不断扩展，从商业拓展至云计算、数字媒体及娱乐等众多其他领域，阿里巴巴已进化为一个独特的、 充满活力与创新的数字经济体。我们已设立了五年目标，到2024财年底，我们的中国消费者业务将服务超过10亿的年度活跃消费者，并实现超过人民币10万亿元的年度消费额。我们相信五年目标使我们能更接近实现2036年的愿景:服务全世界20亿消费者，帮助1000万家中小企业盈利以及创造一亿就业机会。

102年:

我们不追求大，不追求强:我们追求成为一家活102年的好公司。阿里巴巴集团创立于1999年，持续发展最少102年就意味着我们将跨越三个世纪，取得少有企业能实现的成就。我们的文化、商业模式和系统的建立都要经得起时间考验，让我们得以长期可持续发展。

图2-2  阿里巴巴的愿景

1999 ~ 2000年时，很多加入阿里巴巴或者其他互联网公司的人都是抱着8个月上市挣快钱走人的态度。马云为此很生气，就在内部说8个月不会上市，要80个月才上市。他后来又提到公司要活80年，再往后觉得102年比较好，因为公司1999年成立，活到102年时恰好跨越了3个世纪。

和说做百年老店相比，这是一种更独特的表达方式。有了这种长远打算，很多决策就会完全不一样(据说中国的中小企业平均寿命约3年)。

3.乔尔·巴克——愿景和行动。

使命和愿景是衡量任何一个领导人领导水平的两把尺子。从国家领导、地方官员，到企业主、职业经理人，都可以通过看他对使命和愿景的描述，来了解其水平，进而判断其是否能引领组织更好地发展。乔尔·巴克( Joel Barker) 是一位未来学家。他主要研究愿景对国家、对企业、对青少年教育的影响。代表作是《愿景的力量》(Power of Vision)。

这里和大家分享他的三句话:

有愿景没有行动，只是做梦。

有行动没有愿景，只是过日子。

有愿景又有行动，才能改变世界。

4.所见一所做一所得(see-do-get)。

图2-3中有三个角，分别是:所见(see)、所做(do)、所得(get),你可以分别理解为是看世界(see),做事情(do),得结果(get)。

图2-3 所见一所做一所得

按顺时针:我们如何看决定了我们会如何做，而我们如何做又决定了我们会得到什么，我们得到的结果又会进一步影响我们下一次如何去看。三者环环相扣。

按逆时针:如果我们对所得不满意，那我们做的就要和以前不一样;而想做的和以前不一样，前提是看的要和以前不一样，否则结果就不会改变。

我想借这个三角形和大家说看的重要性，以及看—做—得的不可分割性。

你要关心你公司的愿景、你团队的愿景、你小孩的愿景，尽可能地帮助你周围的人有方向感，有愿景。因为他们看到了不一样的愿景(可能性)，就会做的不一样，最后得的也就不一样。

比如，多问问你的小孩以后想干什么，飞行员、消防员、医生，任何职业都行，只要他有一个想法和方向，他就知道应该为自己的梦想做什么准备，就会围绕兴趣发展自己。即使有一天他变了想法，改了方向，也远远比那些没有想法、只能跟着潮流走的小孩要发展的好得多。

最后我们总结一下这一模块:

愿景是我们公司“十年后要干成什么样”，是十年的长期目标。

使命和愿景的关系:按照使命去做，十年后达到愿景。

使命和愿景决定了公司的高度。

为什么愿景重要: a)志不立，天下无可成之事; b)愿景规划为公司带来先机; c)用愿景招对人; d)用愿景驱动。

愿景制定之后，要多讲，要多用，要好用。

愿景管理是形成公司合力的第二个机会。除了公司愿景，各部门、个人也需要找到自己的愿景。

编辑 | 刘晓旸

排版 | 高铭蔚