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不“接地气”的愿景不是真愿景
发布时间:2021-09-26 16:05  文章来源:《13+1体系:打造持续健康   作者:黄旭   点击:次

作者 | 黄旭,人力资源专家,原阿里巴巴集团人力资源副总裁(HRVP)、淘宝HRVP

来源 |《13+1体系:打造持续健康的组织》,机械工业出版社,经出版社授权摘选编辑

分享 | 华夏基石管理评论 

 

在第1个模块中,我们谈了使命,其中包括:

What:说清楚公司是干什么的,以及为什么要干。

Why:立大志;招对人;指导日常工作。

How:Top1负责确定使命;向员工、客户、供应商去宣讲;要常用,要好用,用使命驱动。

接着是第2个模块:愿景。

01

What:什么是愿景

愿景,有时也称为远景。顾名思义,就是指愿望里的景象,遥远未来的景象。英文是vision,意思是“视力、视野、想象”。在管理上,是用来指你对未来的看法。

在“13+1"里,我给愿景更直截了当的定义是:我们公司十年后要干成什么样。(单从字面意思上讲,愿景可以是一年后的愿景、三年后的、五年后的。只是从“13+1"体系整体上看,考虑十年的愿景最合适。)

愿景既然是十年的,那么也可以称作十年的长期目标。同样,后面第5模块三年规划和第6模块一年1~3件事,也可以分别称作三年的中期目标和一年的短期目标。

前面我们讲了“使命”是描述我们是“干什么的,以及为什么要干”,那么“愿景”就是要描述“十年后要干成什么样”。这个十年,可以从你创业的那年开始,也可以从现在开始算起,如今年是2020年,那么你就要描述到2030年你们公司要干成什么样。

从时间维度上来说,我们的使命(一辈子的大箭头)是需要干一辈子的;而愿景(十年的大箭头)则需要十年去实现。

我也遇到有的处在创立初期公司看不了那么远,那我建议就是要慢慢去做到;从这个月看到下个月,从这个季度看到下个季度,从今年看到明年、后年,然后再去看三年、五年、十年。

其实五年、十年往往是弹指一挥间,一晃即过。每一家厉害的公司都是很早就对未来有一些想法和判断的。虽然开始时这些想法往往比较朦胧,但随着公司的发展,它们会变得越来越清晰。当然这种眼力也是不断地锻炼出来的。使命和愿景的关系是什么呢?

很多公司把这两个概念经常搞混,有的把使命描述得像愿景,有的把愿景描述得像使命。

它们的关系是:每天按着使命去做,十年后我们将能够达到愿景。使命是一辈子的大箭头,是我们的大方向。愿景是十年的大箭头,是为十年定的里程碑。

02

Why:为什么愿景重要

1.志不立,天下无可成之事。

说清楚使命(我们是干什么的以及为什么要干)之后,接着要让大家(员工、客户、供应商)知道十年后我们要干成什么样。

要立大愿景、大梦想!因为确定了愿景,也就确定了企业追求的高度:是一栋高楼大厦还是一个小茅草屋。和使命一样,有没有愿景,是大愿景还是小愿景,让企业和企业之间产生天壤之别。

就像考虑小孩的教育一样,很多事情需要从长计议。用长远的眼光看,今天很多事情的重要性和优先等级,就会不一样。一个过一天是一天的公司,和一个要活102年的公司的打法当然是很不一样的。

2.人无远虑,必有近忧。

愿景是对未来的风险和机遇的主动判断,能为公司在竞争中带来先机。反之,缺乏判断和准备,可能就会引发灾难。

多数人是因为看见才相信,而厉害的人是因为相信早已看见。

过去一年多,低调做生意的华为老板任正非先生的新闻曝光率忽然变得很高,这当然不是任老板的本意——华为遭到了以特朗普为首的“五眼联盟"(美英澳加新)的针对,情况严峻。

当然任老板是何等厉害的企业家,他在很多年前就预见到这种事情发生的可能性,并且早早就有了预案。

早在2003年。任正非本来打算以75亿美元把华为卖给摩托罗拉,这样就可以以美国公司的名义进入美国市场。哪知道摩托罗拉最后突然变卦,华为没有卖成。那时任正非先生就说了:“既然定下来不再卖,要自己干,那以后可是要和美国正面冲突了。”于是任正非先生便早早开始做各种准备。(详见2019年5月21日任正非在央视《面对面》的专访。)

在今天的外部打击下,华为人比以往任何时候都更加团结、更加铆足劲地往前奔,就是因为使命和愿景都非常清晰,也没有退路。

每个CEO,都应该凭着你对行业环境和趋势的判断,提前看到未来可能面对的风险和机会,并为企业做好十年的愿景规划。

3.用愿景招人。

什么样的愿景吸引什么样的人。和使命一样,我们也需要用愿景吸引志同道合的人上车。告诉他们十年后我们要做成什么样。让人才和我们的使命、愿景相匹配。

4.用愿景驱动,而非老板驱动。

愿景是指导日常工作的大大箭头,是前进路上的灯塔,是渡过激流时手中的那根绳子。没有这根绳子,我们就会被激流冲垮,或迷失了目标和方向。

如果你公司的愿景,你的团队非常喜欢和认可,那么他们就会把它作为自己的梦想去努力实现,而不是为老板去干。

03

How:愿景怎么落地

1.谁负责: CEO为主,Top10为辅。

CEO和TOP10的权重和主要任务

愿景

表2-1  愿景

作为CEO,应该凭着自己的经验和直觉,对未来的风险和机会进行判断,大胆想象和憧憬公司十年后的景象。和Top10一起头脑风暴,畅想未来的风险和机会,以及各种可能性。

2.规划十年后的愿景。

描述一幅积极正面的未来画面,越生动、越清晰越好,要能够激励员工,让他们眼睛里有光。要有数字,不应只是财务数字。要尽可能立体、丰富,最好还有细节。

这就像在描述自己未来的新花园洋房,外墙是什么颜色的,装修是什么风格,什么样的花园,有几间卧室,有没有影音室、健身房,等等,越清晰、越形象,才越能激励人。

愿景可大可小,关键是要能让自己对愿景心生向往。自己信,别人才会信。

愿景规划,我们是认真的。愿景是我们按照使命去做,十年后会达到的地方(后面还有三年规划、一年1~3件事去支撑这个愿景)。

IBM推出第一台个人电脑,愿景是让个人电脑走进千家万户。(这在1981年是一个非常令人兴奋的愿景,当时也有很多人不相信,而仅用了短短的40年,智能手机已取代个人电脑成为时代的新宠。)

华为2011年12月15日开始发力做智能手机,当时团队的目标就是“要么不进入,一旦进入一个领域,就要成为王者!”七年后的今天华为果然已经是王者了。

3.愿景确定以后,要宣讲,要使用。

要常讲,天天讲、月月讲、年年讲;要常用,天天用、月月用、年年用;要好用。

和使命一样,愿景定了之后要去宣讲,让更多的人知道,让愿景成为每个人的愿景。你不讲就没人知道。你讲得少,大家就会忘记。

愿景的好坏应该是由员工、客户和供应商来评价。要看他们能否听懂、是否认可,是否觉得有意义,是否会在了解了公司愿景后产生想为之努力奋斗的冲动。

当然除了宣讲,还要经常使用,不论场合大小,在大会小会中都要经常使用——用来招聘,找到志同道合的人:用来指导日常工作,提醒和确保大家还在正确的轨道上前进。

所以好的使命和愿景,是活的使命和愿景,是让大家谈论起来就有激情的,而非墙上装饰用的。

4.鼓励各部门定部门愿景。

愿景离每个人越近越能让人眼睛放光,越能指导日常工作,越能产生巨大的能量。

再次提醒:我们是认真地制定愿景的,我们不吹牛。因为“13+1”是一层层地从天上到地上往下落实,从十年愿景推导到三年规划,再到一年1~3件事等,前后的模块之间是相互关联和支撑的。

常见问题:

没有愿景。

愿景和使命混淆。

愿景大而空,不知所云,不能生动形象地说清楚十年后的我们。

没有数字,没有时间(到哪一年)。

有愿景,但平时不用(没用于宣讲/招聘/指导工作中)。

有愿景,但班子/团队不信,或起不到激励团队的作用。

04

案例和推荐

1.马丁·路德·金:我有一个梦想!

对愿景描述最有名、最有影响力的一位,就是马丁·路德·金。1963年,他为了争取美国黑人的平等地位,在华盛顿为25万人发表了这一著名的演讲。他的这段演讲非常有影响力。他的表达方式值得大家学习了解。

以下摘录他演讲中对未来描述的几句话:

我梦想有一天,这个国家会站立起来,真正实现其信条的真谛:我们认为真理是不言而喻的,人人生而平等。

我梦想有一天,在佐治亚的红山上,昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起,共叙兄弟情谊。

我梦想有一天,甚至连密西西比州这个正义匿迹,压迫成风,如同沙漠般的地方,也将变成自由和正义的绿洲。

我梦想有一天,我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色,而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活。

2.关于阿里巴巴的一些小实例。

a)我们在“使命”部分提过马云曾在湖畔大学讲“使命、愿景、价值观”。在那个视频里,关于愿景,他提到:

使命和愿景必须匹配。

没有使命愿景,就没有战略。

你不讲,员工不记得;天天讲,员工开始信;员工看你做的是不是相说的一样;到后来员工都被点燃了,打了鸡血,起了化学反应。

说服一个人多难,说三遍就不想再说了(注:意思是还是需要用使命和愿景来驱动)。

b) 2009年9月10日在黄龙体育中心,阿里巴巴成立十周年的大会上,马云做了演讲。他提到未来十年还是要:

①使命感驱动,价值观驱动;

②坚持客户第一、员工第二、股东第三;

③专注电子商务、专注小企业。并具体给出十年愿景指标:

我们将会创造1千万家小企业的电子商务平台,

我们要为全世界创造1亿的就业机会,

我们要为全世界10亿人提供消费的平台。

说明:第一个1,阿里巴巴的客户定位在小企业,要服务1000万家;第二个1,如果每个小企业雇有10个员工,那阿里巴巴间接为1亿人创造工作机会;第三个1, 要为10亿人提供生活消费的场景/平台。

c) 2019年9月10日阿里巴巴成立20周年,公司更新了对愿景的描述,其中有不少数字:

我们已设立了5年目标,到2024财年底,我们的中国消费者业务将服务超过10亿的年度活跃消费者,并实现超过人民币10万亿元的年度消费额。我们相信5年目标能使我们更接近实现2036年的愿景:服务全世界20亿消费者,帮助1000万家中小企业盈利以及创造1亿就业机会。

我们不追求大,不追求强,我们追求成为一家能活102年的好公司。

其中比较有特色的是要活102年。(见图2-2)

我们的愿景

我们旨在构建未来的商业基础设施。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴,并持续发展最少102年。

相会在阿里巴巴:

我们赋能数以亿计的用户之间、消费者与商家之间、各企业之间的日常商业和社交互动。

工作在阿里巴巴:

我们向客户提供商业基础设施和新技术,让他们建立业务、创造价值,并与我们数字经济体的参与者共享收益。

生活在阿里巴巴:

我们致力于拓展产品和服务范畴,让阿里巴巴成为我们客户日常生活的重要部分。

随着我们的业务不断扩展,从商业拓展至云计算、数字媒体及娱乐等众多其他领域,阿里巴巴已进化为一个独特的、 充满活力与创新的数字经济体。我们已设立了五年目标,到2024财年底,我们的中国消费者业务将服务超过10亿的年度活跃消费者,并实现超过人民币10万亿元的年度消费额。我们相信五年目标使我们能更接近实现2036年的愿景:服务全世界20亿消费者,帮助1000万家中小企业盈利以及创造一亿就业机会。

102年:

我们不追求大,不追求强:我们追求成为一家活102年的好公司。阿里巴巴集团创立于1999年,持续发展最少102年就意味着我们将跨越三个世纪,取得少有企业能实现的成就。我们的文化、商业模式和系统的建立都要经得起时间考验,让我们得以长期可持续发展。

图2-2  阿里巴巴的愿景

1999 ~ 2000年时,很多加入阿里巴巴或者其他互联网公司的人都是抱着8个月上市挣快钱走人的态度。马云为此很生气,就在内部说8个月不会上市,要80个月才上市。他后来又提到公司要活80年,再往后觉得102年比较好,因为公司1999年成立,活到102年时恰好跨越了3个世纪。

和说做百年老店相比,这是一种更独特的表达方式。有了这种长远打算,很多决策就会完全不一样(据说中国的中小企业平均寿命约3年)。

3.乔尔·巴克——愿景和行动。

使命和愿景是衡量任何一个领导人领导水平的两把尺子。从国家领导、地方官员,到企业主、职业经理人,都可以通过看他对使命和愿景的描述,来了解其水平,进而判断其是否能引领组织更好地发展。乔尔·巴克( Joel Barker) 是一位未来学家。他主要研究愿景对国家、对企业、对青少年教育的影响。代表作是《愿景的力量》(Power of Vision)。

这里和大家分享他的三句话:

有愿景没有行动,只是做梦。

有行动没有愿景,只是过日子。

有愿景又有行动,才能改变世界。

4.所见一所做一所得(see-do-get)。

图2-3中有三个角,分别是:所见(see)、所做(do)、所得(get),你可以分别理解为是看世界(see),做事情(do),得结果(get)。

图2-3 所见一所做一所得

按顺时针:我们如何看决定了我们会如何做,而我们如何做又决定了我们会得到什么,我们得到的结果又会进一步影响我们下一次如何去看。三者环环相扣。

按逆时针:如果我们对所得不满意,那我们做的就要和以前不一样;而想做的和以前不一样,前提是看的要和以前不一样,否则结果就不会改变。

我想借这个三角形和大家说看的重要性,以及看—做—得的不可分割性。

你要关心你公司的愿景、你团队的愿景、你小孩的愿景,尽可能地帮助你周围的人有方向感,有愿景。因为他们看到了不一样的愿景(可能性),就会做的不一样,最后得的也就不一样。

比如,多问问你的小孩以后想干什么,飞行员、消防员、医生,任何职业都行,只要他有一个想法和方向,他就知道应该为自己的梦想做什么准备,就会围绕兴趣发展自己。即使有一天他变了想法,改了方向,也远远比那些没有想法、只能跟着潮流走的小孩要发展的好得多。

最后我们总结一下这一模块:

愿景是我们公司“十年后要干成什么样”,是十年的长期目标。

使命和愿景的关系:按照使命去做,十年后达到愿景。

使命和愿景决定了公司的高度。

为什么愿景重要: a)志不立,天下无可成之事; b)愿景规划为公司带来先机; c)用愿景招对人; d)用愿景驱动。

愿景制定之后,要多讲,要多用,要好用。

愿景管理是形成公司合力的第二个机会。除了公司愿景,各部门、个人也需要找到自己的愿景。

 

编辑 | 刘晓旸

排版 | 高铭蔚

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