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只有“班子”没有班子力量?那是你的“班子”形状不对
发布时间:2021-10-09 16:47  文章来源:华夏基石管理评论   作者:夏惊鸣   点击:次

作者 | 夏惊鸣,华夏基石首席战略与组织专家,华夏基石双子星训战咨询公司联席创始人

来源 | 华夏基石管理评论

 

 

01

保证“党指挥枪”,

需要进行领导团队复制

管控体系是为放权服务的,企业可以从一个人只管十几个人,演变到管理几十个人、几千人、甚至几万人,而管理体系保证整个组织不会崩盘。这就是系统复制,通过系统复制,确保“党指挥枪”。但是,我们往往忽视进行“团队复制”。

什么是团队复制呢?很多企业执行力不行,或者组织松散,关键在于高层团队思路不统一,各行其是。如果企业最高层为核心的高层组织统一思想,各司其职,然后在他们的团队里能统一思想,并各司其职,那么公司战略意志和责任,就可以通过这种方式传递、分解,从而实现管理的一变十、十变百、百变万的效应。这就是团队复制。

团队复制的前提是文化建设,文化建设是要建设共同目标、共同立场、共同原则的团队。建设一个什么样的高层组织,这是团队复制的启动器。

高层领导团队又称为“班子”,它分为两种:“线状班子”和“块状班子”。要进行团队复制,必须形成“块状班子”。

02

没有集体领导的“线状”团队

看起来是领导团队,实质上没有形成团队的班子组织就是“线状班子”——最高领导人要么是“一言堂”,要么什么事情想起来了就找相关负责人进行安排,就像诸葛亮一般,耳语吩咐。没有形成集体领导,各个高层组织成员很难形成统一的思想,只会各行其是,相互批判的现象往往就是从这里开始。

没有集体领导、一言堂会经常导致下面出现了问题却无法管理,因为执行者会说,这是最高层的安排,而且到最后各领域出了问题,所有的责任又都可以推到最高层,因为是最高层在发号施令。

没有集体领导,企业各主管领导尽管忙忙碌碌,但越级指挥的存在,让下级管理者“不好意思”去承担责任,慢慢成为二传手、旁观者。

没有集体领导,战略推动力极差,表面上看起来对最高层和公司战略高度认同,实质上根本不了解或不理解整体战略,也并没有基于战略进行集体的思考和分解,让各项工作协同于战略。没有集体领导,企业高层领导能力往往落后于战略发展,一个根本原因也在于没有通过“集体领导”形成集体思考、集体学习,从而跟随战略发展而不断发展。

“线状班子”具有四个特点:一对一,没有形成团队;缺乏共同思考共同讨论的过程,只有发指令和接受指令;不清楚各自的工作能否形成共同的目标;很容易形成工会代表,以员工的名义或其他的原因来与上层博弈。

03

形成“块状”班子,

还能复制才是“神”

块状“班子”有三个特点:是一个整体;共同思考、共同讨论,形成共同的方案;分工落实,推动公司战略落地。

块状“班子”中集体决议能充分发挥每一个成员的智慧,同时分工负责又能提高执行效率,可以说真正成了一个团队!

企业要应对越来越复杂、越来越庞大的组织,除了系统复制外,就是要形成各级“块状班子”,通过统一目标、统一立场、统一原则的各级班子不断去复制,形成整个组织的张力和执行力。

管理体系的复制是“形”,而形成团队并能复制团队才是“神”!

04

形成块状组织

关键在于议事规则

那么,如何形成“块状班子”呢?议事规则是核心要素,“块状”是通过沟通形成的。

概括来讲,“块状班子”的议事规则为:民主议事,决策集中,管理权威,及时反馈。

民主议事:是指重大的决策(非危急决策)需要大家进行讨论,这是一个激发大家智慧的过程,是培养大家决策思考的过程,也是一个达成共识的过程。

决策集中:是指需要有明确的人做决策,负有决策的责任和权力。如果该决策的人不决策、不敢决策,或者大家不尊重决策的权力,都要去作决策,那么这个组织不可能有战斗力。所谓管理权威,是指一旦决策形成,不管决策前意见如何,必须无条件服从,并坚决实施。关门可以吵架,但开门就是一个声音。

及时反馈:是指在执行过程中遇到新情况,或和预期存在关键差异的,必须及时反馈。而反馈必须“讲问题,讲事实,讲方案”。不是抽象的盖帽子,也不是简单地将问题抛给上级。比如我们可以讲市场拓展手段没有达到预期的效果,比原有估计低了30%,而不是简单的盖帽子说,你是官僚主义,你是脱离实际等批判性语言,而是要陈述实际情况,有数据、有事实,对原因进行分析,同时需要提出应对方案。当然提出问题也是一种贡献,但任何时候必须坚持要解决问题,除非自己确实无法思考出方案建议。

“块状班子”的形成是有条件的,也是一个慢慢积累的过程。

当企业刚成立、班子成员能力素质不高时,“一把手”要注意:先集中、后民主,就是定好规则大家做,逐渐提高素质。“一把手”工作方式有三种,指令性方式、指导性方式、参与性方式。随着班子成员素质的提高,一步步演进。后注重“抓总”与分工:纵向和横向分工,其班子内的每个人都应各司其职,同时又有“抓总”的职责。

班子里要倡导“有话直说”, “有话好好说”。当班子成员对重大问题有不同意见,意见双方比例差不多时,则先谈原则,“一把手”先在私底下找到班子成员一个一个地谈话,不谈具体事,谈有关此事的最高原则。比如,制定工资问题,要先谈定工资是为了什么,是为了某些人之间的公平,还是为了让企业更好地发展,到底哪个先、哪个后,把大原则定下来以后,再一步步定小原则,再谈具体问题。定期开展批评与自我批评。周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。

05

搭建“块状班子”,要有效利用委员会

块状班子”解决了集体领导、分工负责的问题,毕竟“班子”人员是极少数,那么如何让少数人的“班子”能够有效应对越来越快的变化,越来越纷繁复杂的经营环境呢?

这就需要有效利用专业委员会,让“权力智慧化”,但很多企业把委员会当作了摆设,这是一个值得注意的问题。

 

✎ 案例

花旗银行的委员会

花旗银行的委员会比较有特色,按职能层次不同划分为三类:

第一类是负责宏观搜索的大委员会,由子公司、孙公司骨干总计200多人构成,主要负责搜集信息、搜集不满,等同于民意表决器、民意搜集器;

第二类负责前瞻研究,包括5~6个不同维度的顾问委员会,由专家学者、退休老熟手组成,主要负责前瞻性研究;

第三类负责细化研究、支持决策,包括决策委员会和各类专业化小委员会,其中决策委员会由花旗的CEO指派人员出任,是一个大独裁体制,一共只有七个人,在此之下,又分为70多个专业化的小委员会,具体指导业务的展开。比如投资银行委员会,花旗在140多个国家展开业务,在不同的监管环境下,面临不同的问题。所以花旗认为,需要一个纵向的指挥者、协调者。这七十几个委员会,差不多都是这样,课题得很细,然后纵向的、对子公司具体的一些业务条线,进行指导、商议,对一些问题进行前瞻研究,与公司决策委员会进行了很好的衔接。

 

 

编辑 | 刘晓旸

排版 | 高铭蔚

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