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用好这28个字,帮助企业突破成长天花板
发布时间:2021-10-09 16:57  文章来源:华夏基石管理评论   作者:陈明   点击:次

作者 | 陈明,华夏基石产业服务集团创世合伙人,副总裁

来源 |《高管如何为公司创造高增长》,北京燕山出版社,2021年7月

分享 | 华夏基石管理评论

 

我研究增长是把它放在场景中去观察和分析的。我把增长战略总结成这样几句话:外盯机会,内靠优势,聚焦增长,乘胜追击,人才保障,机制驱动,平台赋能。机会扫描的对象是市场/客户、竞争、渠道、产品,这些是产生机会的地方。

01

机会识别是对行业的大形势作出判断

(一)看产业处于什么样的市场

新兴市场:市场已经启动,风口形成。

大势市场:市场增长较快,增长率大于GDP。

成熟市场:增长放缓,市场结构基本形成。第一集团军已形成,如现在的汽车市场,增长率小于GDP,增长已经放缓。如果你没有颠覆性技术,能够将行业的成本降低30%,就没什么超越的机会了。

行业出现负增长:资金流出来,一流人才不流入,行业人才也开始释放出来了。谷歌最大的竞争对手是NASA美国航空航天局,一流人才是它们的一个竞争内容,谷歌的使命是用技术来解决人类最为关切的问题,可谓抱负远大;百度的竞争对手却是美团,大家在外卖业务上比拼,这个竞争的境界与谷歌就不是一个等级的,比前者差了很多。

不同的市场,机会点是不同的。

新兴市场。市场刚刚形成,牵引市场,迅速形成规模优势。企业这时的战略应该是拼命争取做全国第一、世界第一,尽全力铺市场,美的早年就是规模战略。随着确定性的增强,优势资源逐步加码,并能 快速形成成本竞争力

大势市场。群雄逐鹿,市场结构还没有形成。实行数一数二战略,以速度/优势或壁垒掌控市场。此时追求市场占有率,快速做大规模,创造资源、机制上优势等。

成熟市场。市场结构已经形成,出现第一集团军。此时的策略是产品结构优化,创新市场。比如,细分市场(场景),这个时候做得越细越好,做透一个市场。

对企业家来说,洞察力最重要。洞察力是企业在复杂环境下制胜的法宝,杰出企业家都富有洞察力。马云厉害的地方就是能在机会刚刚出现的时候看清楚大趋势,这时别人还没看清楚,看到的也不相信,如果大家都看清楚了,这个机会肯定就没有了。

 

✎ 案例

宁德时代(CATL)从做小电池到动力电池,它抓住了与宝马公司合作的机会,致力于规模化。CATL是怎么得到合作机会的?松下太牛了,德国人不愿意看它的脸色,于是他们把中国各地做的小电池都买回来做测试,发现其中有一个ATL东莞新能源生产的小电池质量最好。宝马的全球采购就派了个人去找他们,说你们小电池做得好,希望也能做大电池,东莞新能源的老板看到了大好的机会,积极表达了合作的意愿。宝马给了他们一个800页的产品手册,东莞新能源就在福建宁德大幅投入,招了2000多名工程师来研究工艺和设备,对外宣传自己在和宝马合作,吸引得全球的华人科学家纷纷前来合作。宁德时代致力于规模化,迅速做大规模。并且全球布局,追求产能全球第一。其中研发投入,达到2017年销售收入的8.7%。

宁德时代就这样发展起来了,2014年才成立,现在已经上市了。现在拥有8000名工程师,工艺水平高,生产供给稳定。

说明什么呢?真正的大企业,在低潮时押宝趋势,至少成功经历了一个逆周期发展。

三星公司在半导体行业也进行过逆周期操作——

1980年代中期,DRAM芯片价格不断下探,三星继续投资扩大产能,开发更大容量的DRAM。1987年行业出现转机,美国对日本发起反倾销,价格大涨

1996 - 1999年,全世界的DRAM销量呈现负增长,三星却积极投建了4个工程,这个策略后来被证明是非常成功的。

市场趋势明显的时候,大家的战略都是趋同的,企业的首席战略官看的书也基本是一样的,但洞察力你是学不来的,这是靠实践和思考得到的。常言说天道酬勤,但除了勤奋,深入思考对于成功也同样重要。

(二)从竞争的角度识别市场机会

替补战略

产业转移

替代欧美、日本、台湾、韩国

从低端做起

跟随战略

对标

全球前三名

向中高端进军

引领战略

无人区

创造一个新市场/高附加值

(三)从产品的角度识别机会

低端向中高端攀升

中高端防止别人逆袭

低端产品要不要做:

只要相对的大市场

低端市场要覆盖,防止竞争对手从下面向上攻,有时候会出现逆袭

低端产品要用低端产品的做法,低端产品要像钞票一样,标准,免维护,甚至自我维护。

华为的成长充分说明从底线攻上来的可行性,当一个行业存在暴利的现象,其实非常危险的,别人从底下向上进攻时,你要有防御的手段。海康威视公司据说是中国公司最早接触到克里斯坦森所说的“创新者窘境”的理论的,它的中低端产品做得比你还便宜。所以企业在进入佳境后,一定要考虑降低成本的问题,不要以为高枕无忧,别人赶不上了。

(四)从渠道的角度看机会识别

新趋势:线上与线下相结合,线上只占20%。

渠道的崛起:品质升级,做产业链的组织者,从效率到信息密集。现在的最新统计数据是电商渠道占据了19%,还没有达到令大家真正恐惧的程度,但现在企业经营的做法已经被这个格局改变了,线上和线下要重新解构。天猫、京东、苏宁都在积极布局线下。我在京东小店特意去观察它如何做线下的覆盖,看它怎么推送订单,怎么送货。京东把线上线下都布局好以后,比如你在线上下单,它可以看到你在哪个小店的区域内,这样能把它的资源综合起来解决很多问题。这样一来仓库的周转率就提高了,降低了成本。京东和沃尔玛谈判时,高管团队3个月没谈下来,后来刘强东去谈,他别的不多说,重点就说京东将会怎样为消费者降低成本,加快库存的周转,减少过去的无效搬运,话说完,1个小时合作就谈成了。

02

企业的优势在哪里?

(外延式增长、内涵式增长)

企业要做战略规划的时候,大家应该先把自己的优势和劣势梳理一遍,面对的市场类型不同,你需要具备的优势资源要素不同,设计自己的优势矩阵,先做好这个定位。企业要判断一下自己的哪些产品在市场的哪一块占据优势,针对性地制定资源配置的规划。

现有哪个市场表现出相对优势?

现有哪个产品在市场中表现好?

现有哪些客户与我们关系良好?

现有产品的竞争力如何?

现有渠道资源如何?

现有技术资源如何?

现有工程能力如何?

现有资源优势如何?

现有人才优势如何?

现有赢利能力如何?

现有关系资源如何?

中国企业很多在早年是搞营销起家的,美的也是这样。家电行业的技术进步比较慢,适合搞规模营销,美的看准了这一点。技术和工程都需要沉淀,靠时间和人才的积累,靠技术和工程取得优势需要比较长的时间。移动互联网对市场和资源的颠覆在较短时间内就做到了,而对技术和工程的颠覆则需要一个更长的时间,现在这个过程已经开始了,等于进入了移动互联网时代变革的下半场。

03

聚焦增长,乘胜追击

(一)增长的方向

产品市场

某一类市场或地理市场

价值链

多元化

钱德勒的大企业定律:数量 → 区域 → 价值链 → 多元化。

钱德勒总结的工业时代的规律能否适应信息时代?新型企业确实取代了市场的某些功能,它自己来协调从原材料生产经由若干生产过程到销售,再到最终消费者的商品和服务流程,并将其一体化,新型组织对生产、营销过程的协调和对企业一些传统功能的替代,是生产率提高的源泉。我觉得他说的是有道理的,以产品规模覆盖区域,把规模做起来,然后再做价值链和多元化,依照这样的增长矩阵能规避一部分风险,步伐比较稳健,工业时代的大企业都是这样做的。

我们可以思考一下电子行业。大家可以看到现在5G和智能视频领域还没有起来,手机业务已经放缓,它们的增长空间压力还是比较大的。产业史上技术差的企业打败技术好的企业的先例比比皆是。华夏基石与深圳一家企业合作,这个的企业有一些技术非常牛,但技术太牛了也不行,技术要与市场实现双轮驱动,技术要服从规模。

(二)深淘滩,低作堰(盈利模式)

实际上暴利会给整个产业带来机会,一旦竞争对手进来,大力降价,你原先的市场地位就被动摇了。深淘滩的意思是要深入挖潜技术和工艺,打好核心产品的基础,低作堰的意思是扩大规模,降低成本,这样竞争对手就不容易打进来了,这是最安全的经营模式。一味追求暴利会给自己带来麻烦,要适时地降价,手机产业就是这样,竞争对手要冲进来的时候,你要做好战略定位,不失时机地实行全面降价,对手就被你打死了。

(三)战略定位

产品市场做到数一数二

某类市场或区域市场做到数一数二

全覆盖战略:从中高端往下做

产品升级战略:从低端向上攻

细分战略:定位某个场景或细分市场

04

人才保障,机制驱动

以责任成果的方式把增长落实到组织层面。内部形成一个“任务市场”,针对每一个“任务”明码标价,内部“招标”,每个团队可以“揭榜”,优先内部团队,可以不拘一格用团队,适当可以通过外部招募团队(一流机制、一流人才),训战结合,用战功来评价。这也就是事业合伙人的模式。

(一)小组织、自驱动、低成本、高回报

市场压力直接传递的,就可以简化层级,信息最为准确;

根据信息与数据,进行修正和调整;

机会—项目—公司,谁立项,谁负责,做大就独立;

多用机制,少用管理,管理是有成本的,干好干坏,让市场去评价。

一些移动互联网企业并不是没有考核,而是用机制代替了一部分考核。

(二)用机会牵引人才

这些年的咨询实践中,我发现了一个比较普通存在的人才误区,就是优质资源和人才都放在了老业务区域。

一些老板为了确保老业务的利润,把人才和高薪酬都放在老业务。可是,如果新机会都用水平差的员工去做,你怎么能把握住机会?所以创新业务一定让公司最优秀人才去做,要舍得放弃一部分老业务,把人才释放出来。必要的时候,老板必须突围,尤其是企业转型的时候,老板一定要全力推动。

很多公司把优秀人才配置到解决问题中去,问题解决了只能带来正常经营的恢复,对进一步的发展并无助益。谨记不要为过去而战,成本一定要面向未来,这是张五常的思想,我很受益。

以下是几个关于转型创新期有关人才的“秘籍”。

人才从本质上讲是用出来的的,打出来的,是实践出来的。

放手干,有人兜底。

必须有历经危机、失败、逆境或高压下备受折磨的经历。

人需要压力测试。

关键要看他如何在边缘化状态如何突围的。

组织结构有利于人才辈出:事业部出人才,打粮食部分出人才,综合岗位(职责范围要宽)也能锻炼人才。

谨防老板能力太强又精力旺盛,事无巨细都要管,大树底下不长草。

(三)人才管理关键在于机制

人才管理关键在于机制,这是我的一个观点,人才机制要做到以下几点:

1.考核与评价分离

对于基层员工,以考核为主,鼓励英雄主义

对于层级高的员工,更重要用价值观来评价

2.升官与发财分离

升官:可以理解成晋升、中长期等利益

发财:短期利益为主,达标就拿钱

华为人才培养的战略导向是在资源上投放高度聚焦战略,在利益分配上倾向于战略贡献。根据当期产粮多少来确定经济贡献,根据对土壤未来肥沃程度的改造来确定战略贡献,两者要兼顾,没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔,这就是以战略为导向的分钱机制。比如聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等,通过干部的晋升、配股、专项奖等进行重点激励。

在战略性项目或市场、艰苦的地方、“恶战”等去打拼容易得到提拔,这样员工才愿意到新业务、艰苦地区去拼搏,这样的人才机制才是奋斗者文化的具体体现。

3.人与事分离

对人评价:

灰度

宜粗不宜细

聚焦人的长处

底线思维

从众不从贤,这样能保证对人的评价客观公允。

对事评价:

复盘

宜细不宜粗

聚焦改善,高标准严要求

做成思维

从贤不从众。什么事情都要大家都认识一致,那就没有机会了。

(四)人才战略

准企业家需要决断力,尤其要训练压力场景中的决断力。靠讲课和案例研究是培养不出人才的,训练和考验一定要结合场景。

责任承担者需要理解力。

基层需要执行力。

中国企业的人才总的来说是自我培养为主。我对训战结合的理解是用兵不养兵,把人才派到前线去打仗。华为就是这样做的,把战略预备队派到全球去实地作战。训练时制定真正的作战方案,比如要攻打广东市场,先把这个市场的情况摸清楚,然后大家做方案,讨论碰撞,选出最好的方案付诸实践。

从独木成林到森林的人才驱动。一个企业要真正壮大,一个必备条件是每个层面都人才济济,中国企业要学美的、万科,这几个企业在接班人文化上都做得很好。美的培养了很多年轻的人才,在岗的人找不到理由撂挑子,你干不好,马上有人来接替你,变革所需要的人才梯队充足。大部分企业为什么不容易变革?因为没有人才池,人才匮乏,靠老板自己卷起袖子干的企业都搞不大,道理就这么简单。

05

平台赋能,面向未来,保持活力

在多变的时代,保持组织的活力与张力非常重要,面对机会要兴奋,内部要形成一种蓬勃向上的文化。华为很重视组织的熵减,奋斗者文化深入人心;阿里做熵减的方法跟华为不一样,比如马云经常会每隔几年来自一次“粗暴不讲理”,销售规模要倍增,资源要减半。下面的人就要按照这个目标去执行,若要目标达成,除了创新别无出路,这就是阿里的熵减。

把自己的优势“耗散掉”。把利润投向未来,现金不能分太多,华为的做法是折腾干部,用饿狼换饱狼,在最佳的年龄、在最佳的岗位、用最佳的姿势,做出最佳的贡献(黄金10年)。在成功的时候开始变革,苏宁在这一点上做得很好,成功会第二天就谈危机,积极面对未来,革命者永远年轻。

组织要保持开放的、随时拥抱变革的心态,正如吴春波老师的强调的,“熵减”包括:新知识,新成员,简化管理,主动调整,反懈怠。

现在都在讲“赋能”,我认为赋能就是两个内容,一是你要把信息传输给对方,二是要进入实战,赋能就是“信息 + 实战”。

最后讲一点,企业要为未来投入,一般来说,这个阶段的企业人才开始超强配置,有的方面开始好几个萝卜一个坑。绝大多数企业做不大,转型变革做不好就是输在这个点上。必须强调一点:在发展过程中要为未来配置资源,成功的增长战略一定是面向未来的。

中国传统优秀文化的思想与认知模式,虽然不具备产生工业文明的文化思想基础,却正好契合了后工业文明时期、数字化与智能文明时代所需要的思想理念和文化基础。

 

编辑 | 刘晓旸

排版 | 高铭蔚

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