作者 | 张文锋，华夏基石集团副总裁，华夏基石产业服务集团联合创始人兼CEO

来源 | 《长期价值主义：数智时代的赢家思维》，中国财富出版社

分享 | 华夏基石管理评论guanlizhisheng2015

事业合伙人机制不等于股权激励，不等于资源整合，不等于利益共享。其最终目的，是将每个人从花别人的钱给别人办事，变成花自己的钱给自己办事。所以，要建成动态股权机制，对合伙人的基本要求，就是共担、共创、共享。

01

事业合伙人机制与股权激励、

资源整合、利益共享的关系

什么叫事业合伙人机制呢？事业合伙人机制不等于股权激励，不等于资源整合，不等于利益共享。

第一，事业合伙人机制不等于股权激励。首先，事业合伙人机制是产业生态构建的基本的规则，它不是企业内部给员工的激励，它既能给内部生态链（老板和员工管理层）承诺，又立足于产业链外部（供应商怎么变成合伙人，渠道伙伴怎么变成合伙人），所以它不等于股权激励。其次，仅仅是从公司内部战略来看,它和股权激励有天壤之别。股权激励是老板和员工的关系，是激励和被激励的关系；事业合伙人机制是合伙关系，是相互激励，相互赋能的关系。有一个企业家表示非常认同我的观点，他说，原来我们也做过股权激励，但是真正要承担责任的时候还是我一个人，大家都是来分钱的，而不是来拼命的。

事业合伙人机制是指我们有一个共同的伟大理想，希望把这个企业打造成为下一个华为、下一个阿里巴巴这样的企业。你有这方面能力，我也有这方面能力，我们为了一个共同的目标走到一起来，肩并肩，手拉手，共同奋斗，这才是真正的合伙人机制。

事业合伙人机制围绕着增量分配的原则。增量分配的原则是合伙人机制的前提，存量是不能分的。它又需要有分工协同为基础，只有分工协同提高了整个产业链条的效率，它才会有增量。人类社会的进步是以产业分工和合作为前提的，产业分工使效率提高了，每个人都做自己最擅长的事情，产生了增量。合伙人机制讲的是增量分配。

举一个简单的例子，我自己干，能赚2000万元，你自己干，也能赚2000万元，我们一起干的话，如果只产生4000万元的利润，早晚有一天要拆伙。合伙人机制要表达的是，你自己干2000万元，我自己干2000万元，我们俩加起来能赚1亿元，你的2000万元还是你的，我的2000万元还是我的，这个叫存量，不能动。增加的那6000万元，我们按一定比例分配，你占51%,我占49%；你占70%，我占30%；你占81%，我占19%；等等。这样一个明确的交易结构，使每个参与方都能清清楚楚地计算出来通过跟对方的合伙能赚多少钱。

再举个例子，一家企业，希望把自己的销售人员都变成自己的合伙人，让员工不再是打工心态，另外它希望把代理商也变成合伙人，这是很多家企业在应用的标准型的结构，我们称之为“51-34-15”模型。企业控股51%，因为企业要销售收入并表，这时才能有更大的资本增长的空间。然后再用资本增长的空间去让其他合伙人共同来分享资本的收益，给到自己的渠道伙伴，即代理商34%的股权。因为它有了一票否决权，它不用担心我坑它。未来的34%的股权采取置换或回购的方式，你做得越大，我给你的上市公司的股票就越多；你做得越小，给你的就越少。如果你能干到10亿元，PS一倍，能干到30亿元,PS1.1倍，你能干到50亿元，PS1.3倍，你干得越多，你的股权越值钱。这个时候，不仅仅是我们和渠道伙伴构成合伙关系，我们需要把双方的团队都能够激励起来，于是我们共同拿出15%，我51%，它34%，还有15%，这15%给我和他两家共有的团队。这样我们发现，人员减少了，成本降低了。

为什么人员减少了呢？原来非合伙状态的时候，代理商总是让企业多派出几个人，多投入费用，企业也同样希望代理商多出人员和费用。真正成为合伙人关系的时候会达成一个结果，就是企业不需要派人，他的人才是真正有价值的业务员，而我可能在投入广告方面有优势，这样就使得每个人都在做自己最擅长的事情。分工协同下形成增量的原因就在于此。

第二，事业合伙人机制也不等于资源整合。绝大多数的情况下，没有人愿意被别人整合。但是，很少有人会拒绝别人提供的帮助。你自己干只能赚2000万元，现在和别人合作能赚4000万元，你会拒绝吗？这就是去中心化的思维方式和利他的思维方式。原来讲整合的时候，总有人以自我为中心，讲获得一个机会去整合一个行业，实际上可以转换为获得一个机会去帮助所有的行业合作伙伴提高盈利能力，最后企业就变成了一个行业的成功企业。所以，不要谈整合，而是谈利他，去帮助别人赚钱，这样最后你也一定会赚钱。

第三，事业合伙人机制不等于利益共享。共识和共担是合伙人机制必不可少的两个决定性的前提条件，很多企业没有重视共识和共担就贸然合伙了，这样早晚有一天会散伙，因为合伙的前提是双方有一个共同的目标和理想。

有这样一个案例，有三个合伙人，是很好的朋友，一起创立了企业。这个企业干得非常好，在最高时候做到了3亿元的销售额，1.8亿元的纯利润。但是后来三个合伙人发生了本质性的分歧，董事长认为，我们有了这么高的利润，应该上市；总裁认为不用上市，每年分点钱就挺好的，上市后会很麻烦；总工认为,上不上市不是关键，公司在这个行业已经做到了70%多的市场份额，已经接近饱和了，应该进入另外一个行业。董事长和总裁全部反对，说我们在这个行业是有技术优势的，换个行业根本没有任何优势。就这样三个人开始争吵，很多核心人才开始离职，导致企业每况愈下，以很低的价格卖了出去。

因此，合伙之前一定要有共识。有些人合伙是形成真正的命运共同体，双方的理想是一样的；有些人合伙是为了赚短期利益，这样的人不能放在一个合伙层次上。总之，没有共识的话千万不能合伙，早晚有一天会散伙，而且散伙的代价很大，甚至连朋友都不能做了。

合伙之前还要有共担。为什么合伙人机制必须以共担为前提？最简单的共担就是出钱，好多老板很有情怀，说我愿意送股权给合伙人。我到现在都没发现谁这么做能成功的。没有共担作为前提的时候，不是说他获得了不该获得的价值，最关键的是人性有一个普遍的共同点：大部分人在遇到困难的时候，选择的都是退缩，而企业家在遇到困难的时候选择的是进取，不管任何困难，必须克服它。没有共担的时候，大部分人想到的是，这个太难了，反正我也没出钱，反正我也没有代价，顶多就是赚不了钱，这事我不干了。有了共担的因素在里面则是：这件事干不成，这三年就白干了；这件事干不成，这十年就白干了；这件事干不成，可能就倾家荡产了。没办法，硬着头皮也要往前走，和老板一起，肩并肩，手拉手，抱着没有任何困难是不能克服的信念。这就是我们所讲的一定要以共识和共担作为前提。我们要弄清楚利益共同体、事业共同体、命运共同体之间的区别。

02

合伙人机制的目的：

实现7个转变

整个合伙机制我们希望达到的是什么目的？就是我希望将每个人都从花别人的钱给别人办事，变成花自己的钱给自己办事。花自己的钱给自己办事，效率是最高的。花别人的钱，给别人办事，效率最低，花自己的钱给别人办事那是圣人，花别人的钱给自己办事那是腐败。

绝大多数的非合伙人机制的企业，员工和老板之间，员工就是花别人的钱给别人办事。员工花公司的钱，给公司办事，效率自然低。那么怎么把利益不一致变成利益一致呢？什么叫利益不一致？老板和员工之间利益永远是不一致的，老板想的是，给员工的工资最好低一点，活最好多干一点；员工想的是，工资最好高一点，活最好少干点。这是天然的利益不一致，劳资矛盾永远是不可调和的矛盾。

有一家企业做计划预算，老板认识到一个问题，说，整个2018年是一个攻坚年，原来我们都是自上而下做预算，因为每年自上而下做预算，没有一年完成过，今年干脆各个事业部能完成多少，就完成多少。结果各个事业部把预算提交上来，毛利2.5亿元，费用2.7亿元。总裁给董事会做报告，老板很生气，把总裁批评了一顿，这种预算你还往董事会报。

老板看了看分析，今年确实是比较艰难的一年，他很郁闷，要亲自和每一个事业部过预算。通知一发下去，各个事业部很重视，给老板讲今年业务艰难需要招人，需要涨工资，言之凿凿，老板听了也深以为是。结果后来各个事业部的预算报上来后，发现毛利还是2.5亿元，费用变成了3.7亿元，老板说那就更没法干了。为什么会造成这种结果呢？不管用什么样的预算方法，仍然是在花别人的钱给别人办事，各事业部想的是，费用高点，这样我的空间大些，反正最后我拿的是年薪，今年经营压力比较大，我认为这个问题解决不了。这家企业该怎么解决这个问题？我们用了一个简单的方式。

我按照每个事业部和公司的战略相关性的程度，划分成了四个象限，每个象限给予了20%-40%不等的股权。然后我给了一个机制，按照10个人的事业部，给了事业部虚拟股权。如果未来几年能持续做到1000万元的利润，我就按照6倍的PE估值去回购事业部的20%的股权；如果做到2000万元的利润，我按照8倍回购；做到5000万元，我按照10倍回购，就这么一个简单的方法。把这个机制公布完以后，我再找到事业部经理，问他还需要招人吗？他回答，千万不能再招人了，现在人已经很多了，老板不了解实际情况，我是最了解实际情况的，有两个人是不干活的，把这两个人砍掉，我们8个人加加班就能干完。我问那你看能不能给大家加点工资？他说不能再加工资了。为什么会发生这样的情况呢，是人性改变了吗？跟人性没有关系，是机制起到了作用。原来他花公司多少钱也没花他自己的一分；他现在有20%的股权，就意味着他现在每花公司100万元的费用，他个人减少了120万元的股票收益。最后引导出的机制就是，谁敢花我钱不给我干活，我就跟谁拼命。老板也是谁敢花我钱不给我干活，我就跟谁拼命。这样就把利益的不一致性，转变成为利益的一致性。

这个模式不一定在所有的企业都能成功，这里有很多操作细节。我主要想讲一个道理给大家，即能用机制解决的问题一定要用机制去解决，机制没有成本，只是用增量分享的机制进行增量分配；管理是有管理成本的，甚至有些事不是用管理就能解决的，就像刚才的企业，开了那么多次会议，没办法解决,就用一个机制，把所有问题全解决了。

合伙机制完成的一个标志是完成七个转变：把老板一个人奋斗变成一个团队奋斗；把单独作战变成抱团作战；把单打独斗变成1+1+1=111；把员工变成老板；把职业经理人变成创业者；把利益共同体变成事业共同体；把搭便车的人变成奋斗者。这就是我们希望合伙人机制达到的目标。

03

动态股权机制：

让搭便车的人变为奋斗者

（一）什么叫搭便车？

比如说，这个人拿了2%的股权，那个人也拿了2%的股权，这个人没有做任何贡献，那个人贡献很大，公司成功了，大家跟着公司一起分享股权带来的激励。我所知道的一家上市公司，在上市之前为了完善技术能力，引入一位大学教授，给了5%的股权，后来这个教授自己做业务板块，没有做成。但是这家公司由于老业务的持续增长，达到了上市的要求，完成了A股上市。上市一年之后，有一天，这个大学教授，也是这家公司的董事，到老板的办公室提出，能不能把自己的董事和高管职位免去，老板还苦苦劝慰了一番。实际上大学教授的意思是“公司现在的市值是5亿元左右，你把我的职位免掉，我减持掉我的股份，我要去美国定居了"这就是搭便车，他对公司没有实质贡献。

为什么会产生这样的情况呢？因为这是一个静态的股权机制。而我所强调的华夏基石倡导的事业合伙人机制有三个原则：分利不分权，多层级合伙机制，动态股权机制。

华夏基石动态股权机制的第一个客户不是别人，是华夏基石自己。当年创业的时候，我们12个合伙创始人，为了研究未来的创新业务，去美国考察学习。当我们到苹果公司的时候，看到石碑上乔布斯的那句话：“我要改变世界。”那句话给了我们很大的触动，我们立下了一个共同的誓言“我们要改变中国咨询行业，从短期的低效的不负责任的咨询变成真正能够和企业共担共创共享的咨询方式。”回国以后，研讨战略之前我们先确立机制。搞不明白机制别的都无从谈起，因为人是会变的，而机制可以确定下来。在利益无穷大的情况下，任何人性都经不起检验，是靠不住的，这是个很现实的问题。这样就产生了我们的机制模式。

（二）什么是动态股权机制？

举个例子，假设我跟你是合伙人，我们有一个目标，你给公司干5000万元的业绩，我给公司干5000万元的业绩，如果我们俩都完成了各自的5000万元，我们的股权就是50%对50%，第一年正好是你5000万元，我5000万元。到第二年的时候，你给公司干了1亿元，我由于个人的原因，没有给公司创造任何的业绩，你两年加起来是1.5亿元，我两年加起来是5000万元，那么你的50%的股权就上升到75%，我的股权就下降到25%，就是这样的一套机制。

这套机制做完以后大家都表示认可，说这样做在未来我们就可以让贡献多的人才都能进得来。人才进不来的原因往往是前面的股东把股权占完了，晚进来的人没有分配空间，这就对吸纳真正优秀的人才形成阻碍。动态股权机制可以不断引入新的人才。未来某一天，我们12个创始合伙人，如果股权被稀释到一定的比例，按照规定，会被自动退出一级合伙人的岗位，但是到那个时候，因为有越来越多的比我们更优秀的人进入华夏基石，我们一定会靠这套机制成就一个百年企业。

对于优秀人才来说，是通过动态的方式，谁做的贡献越多，股权就增长得越多，增长到一定程度的时候，他可以进入一级合伙人的团队。一级合伙人的股权在不断地稀释，稀释到一定的程度，如果总不对公司作贡献，就会被淘汰出一级合伙人团队。这就是我们的动态股权机制。

一个机制能够改变一群散漫的人，让一群散漫的人变成奋斗者。能用机制解决的问题就不要用管理手段来解决，有些问题用管理手段是解决不了的。

04

成为合伙人的基础条件：

志同道合、合作与共享、资源与能力

共担、共创、共享，这三个条件是公司对合伙人的基本要求。华夏基石合伙人强调三点：志同道合、合作与共享、资源与能力。

第一，志同道合，要有共同的价值观。华夏基石的价值观是“为客户创造价值，与客户共同成长”。我能给客户赚100亿元，我就拿1亿元；我能给客户赚10亿元，我就拿1000万元；我能给客户赚1000万元，我只拿10万元；我只能给别人赚10万元，就别拿了，当作朋友给人家作贡献好了。这个是我们跟别人的区别，也是我们经营的价值观，一定是在给客户创造价值的过程当中，去共享别人的价值。这和原来的传统咨询是不一样的。传统咨询是不管你经营好不好，我该收多少咨询费就收多少咨询费，这是低效、不负责任的。

第二，合作与共享。在我们公司有这样一个规定，如果某一个合伙人认为，在做一个项目的时候，自己就能把一个项目所有工作都做下来，那么，他得离开我们的团队。因为任何一个人水平再高，一天也只有24小时，一天工作也不可能超过20小时，如果所有的事情都自己干的话，他不能给别人创造价值。我们是抱团作战、抱团打天下的方式，每个人都要做自己最擅长的事。比如我不擅长做文化的事，关于文化，陈明老师和何屹老师都比我更懂，一定要交给他们去做。反之，如果一个人自己能干所有的事，他不能给团队创造价值，团队也不可能给他创造价值。

第三，资源与能力。在我们公司，面试的时候，我有一个原则，凡是想成为合伙人，我就是一把尺子，我只跟比我强的人合作。一个人得有一方面比我水平高，这时候我才愿意跟他合作。记得有一次面试，面试人员说，我战略咨询的能力比较强，我说那你谈谈，谈了后发现他不如我；他接着说，我组织方面比较强，我说那你谈谈组织结构，谈谈对平台+分布式的理解，谈了后发现他这方面依然不如我了解；谈人力资源，他没有我强，资本运作，也没有我强；最后他说，我学习能力比你强，我说那么等你学习到比我强的时候，你再申请加入我们的合伙人。所以，想成为华夏基石的合伙人，要经过一系列非常严格的考验，你必须得在某一个专长上有比现有伙伴强的地方，才能变成合伙人。这就是对资源与能力的要求。

这是我们公司对于合伙人的要求。希望每个企业都要有一个标准，因为没有标准的话就会变成人治。人治是中心化的，只要是中心化，就不可能把员工变成像老板一样的奋斗者，一定要有一个标准，我们可以拿尺子去丈量谁能够成为合伙人，谁不能成为合伙人。