作者 | 陈明，华夏基石集团副总裁，华夏基石产业服务集团联合创始人

来源 | 华夏基石管理评论综合整理 ID：guanlizhisheng2015

面对复杂多变的外部环境，企业组织更应该关注外部的适应性。所谓适应性就是活下来，如何持续地活下来。如何使组织始终具备对外部环境的适应性，以文化变革引领组织变革在实践中是一条行之有效的方法。在文化建设与变革中，增强更多适应性的元素，比如包容“另类”的“个性的”文化；通过广泛而持续的自我批判打破组织的惯性；通过熵减运动破除令组织僵化的各种原因，使组织始终保持活力。

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文化变革加强组织的适应性

文化是有结构层次的，所以文化变革的原则是三个“统一于”：当经营确定性比较强的时候，文化要统一价值观；处于组织变革时期，文化要统一于打粮食，或者增加土壤肥力；当未来不确定的时候，文化要统一于使命愿景。

文化在组织变革建设中的作用要强调三个方面：

一是强调文化的包容性，简单说就是企业要有底层思维，不要上纲上线；要有目标、有共识；文化本身也有场景的问题，你在什么场景下倡导什么样的行为方式，这也很重要，你在压力下，在冲突下，才能体现真正的文化。文化的包容性也体现为团队的多样性，人的个性不一样、能力有差异、特点不一样，都体现了文化的多样性。不包容的文化不利于人的创造力发挥和组织的适应性，所谓“和实生物，同则不继”。

尤其在大疫情之后的环境里，企业进行文化建设要特别强调文化建设如何增加组织的适应性，文化不能整齐划一，要体现出多样性，这和原来讲的文化统一性是有矛盾的。在大变革当中讲文化的统一性，就是强调要想方设法多打粮食，增加土壤的肥力，强调面向未来有效经营、发挥潜力。

总之文化到底统一于哪方面，由企业发展阶段定位来决定：企业不论是处于变革期，还是处于相对确定期，还是处于不确定性时期，这个判断和定位非常重要。

要强调一下的是，在文化建设和思想统一的问题上，现在特别强调“文化的核”，通过每一个“核”来影响周边的团队，进而覆盖所有的员工，基层的班长和主管非常重要，他们就是文化建设的“核”，通过他们“引爆”最广泛的群众。

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坚持长期主义与“熵减”运动

1.顶层思考要数据化、可执行

顶层思考很多时候要尽量的形成数据化、数量化，有了数据就好执行。比如说顶层考虑的时候首先是分配，坐车的和拉车的分配比例，也就是资本和奋斗者的分配比例。华为25%分给资本，75%分给奋斗者；日本的企业1：1：1，1/3分给员工，1/3留存，1/3给股东，这是顶层的大的分配结构。

基于未来配置资源这一块，华为学IBM的经验，10%的销售收入投向研发，提高毛利率，控制经利率，费用是个杠杆，不能省费用，要跨时空配置资源；美的转型的时候，规定工程师占比要超过50%，2%的销售投入投向管理和信息系统。

从产品的角度来讲，30%的产品覆盖100%的客户需求，超级奋斗者、奋斗者、劳动者、惰怠者，要有数量化，顶层上要“拧麻花”，什么时候扩张，什么时候控制？什么时候严肃，什么时候活泼？哪些方面严肃，哪些地方活泼，哪些地方紧张，哪些地方团结？这也是组织顶层“拧麻花”。最典型的是美国的两党制，共和党强调效率，民主党强调公平，这也是一个顶层设计。

从企业长治久安的角度来讲强调三个关键：一是要从产品经营到企业经营到产业经营，一定要从点到线，再到系统；二是以客户为中心，以生存为底线面向未来，跨时空配置资源；三是追求高毛利，要用未来的钱融资，聚焦于人才队伍建设上，在人才工程上要优先投、持续投、舍得投。

2.实现个人权威到制度权威的转变

从二次创业的角度来看，长治久安是实现从个人权威到制度权威的转变，我们特别强调从“企业家的企业到企业的企业家”，但是构建制度权威的同时，也要注意如何发挥企业家的作用。

在实践中有一个误区，认为制度要管住企业家，事实上通过管住企业家来规范企业是不现实的，真正的企业家本质上是自我超越的。我们呼吁老板要从自己冲锋陷阵到打造平台让别人表演，成就他人。较为理想的状态是到最后，企业家担任企业精神领袖的角色。

二次创业期间，还要完成从强调“做事用人”到强调“用人做事”的转变。“做事用人”是收敛，强调的是出业绩，关注的是事情和问题；用人做事是扩张，确定方向和目标，更多的时候是用别人的脑激发，脑子里琢磨的是人，眼关注的是人才。

有一个说法，从组织架构当中一定要体现出三类人：KPI、安全、价值观。即，明确组织架构当中有一部分人是从事相对确定的工作，要用KPI来考核；有一部分面向未来需要创新的，要给他们安全感；还有一部分是已经功能名就的，要让他继续为组织做贡献，一定是通过价值观而不是考核。当一个组织当中呈现出三个模块，这个组织就能实现长治久安。

3.长期主义与“三不依赖”

将按照事业可持续成长的要求，设立每个时期合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润，摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。如果一个企业做到“三不依赖”，这个企业就是真正的长治久安了。

4.超越惯性、自我批判与“熵减”运动

企业要能真实现跨越、实现长治久安，首先是超越过去的成功，因为成功所带来的惯性问题是最难解决的；其次，制度上要保证自我批判；第三是“熵减”运动，这方面有很多讲了，这里简单说一下，“熵减”运动可以简单理解为组织保持开放，通过不停吸收外部优秀的思想、信息和人才，把呈现出固化的优势消耗掉，使组织始终保持一种活力。打个简单的比喻，企业如果钱赚得太多也不是好事情，可以将其消耗掉，投向未来，把自己变穷；另一方面组织里讲究“文武之道，一张一驰”，太和谐、太团结就“熵增”，又紧张了就要做“熵减”运动，如此反复，企业才能保持不衰减的生命力。