作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

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传统的线性思维是有围墙的花园。未来, 大企业和小企业之间是交融在一起的, 企业和用户之间是交融在一起的, 它是一个生态。过去叫独木成林, 一个产业只能有2 ~3 家, 大树底下不长草; 未来叫一片森林, 大树底下要长草, 树要生长好, 草也要生长好。

对于少数大企业及行业领袖而言, 要致力于构建平台、打造生态; 对于众多中小企业而言, 是参与平台, 融入生态, 不一定都要成为500强企业, 而是致力于做精、做专、做小、做好、做久, 成为生态体系不可或缺的要素或环节。

人才管理从线性思维到生态思维, 主要有以下十个方面的认知革命与思维转变。

1.对人性假设的认知转变, 从线性思维到生态思维。

过去的人性假设是黑白假设, 非此即彼、非善即恶, 这是一种线性思维。但是生态思维不一样, 生态思维的人性假设是一种善恶叠加的思维, 善恶是一个整体, 是一体两面, 善恶是交织在一起的,没有善就没有恶, 没有恶就没有善, 是善还是恶, 受正能量的影响, 受价值观的影响和牵引。人本来就是一个善恶交织的综合体, 但行为是走向善还是恶, 取决于价值观, 取决于正念。

未来, 价值观很重要, 环境很重要, 好的企业生态环境会激发人性善的一面, 恶的生态环境会激发人性恶的一面。所以, A 跟B 之间的状态受什么影响? 第一, 受价值观的牵引; 第二, 受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境, 会让坏人变成好人; 不好的制度、不好的机制、不好的生态环境,会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的, 是动态变化的。

2.对人的需求的认知转变, 从直线的、垂直的层序思维到网状结构的混序思维。

线性思维的人的需求认知, 人的需求结构层序按照马斯洛需求来讲是从下至上、从低层次的物质需求到高层次的精神需求再到自我实现的需求, 是递增的需求满足。但是生态思维不一样, 人的需求结构是混序化的, 物质需求与精神需求是交替混序的, 是一体化的体验与场景。任何一个人, 既有低层次的物质需求, 又有高层次的精神需求, 高层次的精神需求跟低层次的物质需求是混序的, 而且不存在物质需求就是低层次的说法。消费结构的升级, 本身是物质需求和精神需求的双向升级。精神需求和物质需求是双向、并行、混序的, 没有高低之分。

3.组织与人的关系的认知转变, 从雇佣关系到合作伙伴关系。

线性的人才思维, 资本是强势的, 是资本雇佣劳动, 职业经理人给老板打工, 本身就意味着不平等, 叫资本剥削劳动。但是生态思维不一样, 组织与人、货币资本与人力资本之间是一种相互雇佣关系, 你可以雇佣我, 我可以雇佣你, 是一种合作伙伴关系。

数字化与智能时代, 人力资本成为企业价值创造主体, 人力资本不仅要有剩余价值索取权, 更要有经营决策话语权, 这使得事业合伙制变成一种主流的公司治理模式。未来, 很多体力劳动、重复性劳动都会被人工智能替代, 留下的是创新性劳动、智慧性劳动。在创新性劳动、智慧性劳动之间, 你只能建立事业合伙机制。人力与资本之间不再是一种不平等的雇佣关系, 而是一种平等的关系, 是一种相互交织的纠缠关系、相互雇佣的平等关系, 这就是生态思维。

4.人与人之间的关系的认知转变, 从垂直等级到平行网状。

在线性思维条件下, 组织是基于严格的分工与科层, 严格的等级秩序是一种串联工序、协同关系, 是一种上下指挥、服从、汇报、监督制衡的关系。但是生态思维不一样, 生态思维完全是基于客户需求与任务。它能够进行自动平行协同, 能够形成团队, 所以企业内部人与人之间是依据角色和责任来建立汇报关系, 不是依据科层, 更不是通过人与人之间相互监督制衡; 而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。

5.领导和被领导关系的认知转变, 从垂直、威权、指挥、命令到平等、支持、赋能。

在线性思维条件下, 领导就是威权,下级服从上级, 这是铁律。在生态思维条件下, 领导跟被领导二者之间要破界, 领导就是支持、服务、赋能, 二者互为客户关系。

6.组织的驱动机制认知转变, 从组织驱动到自我驱动。

线性思维就是组织大于一切, 个人服从组织, 人是工具, 人在组织中就是一颗螺丝钉、一个工具, 人才是被驱动的。但是生态思维不一样, 每个个体都是有能量的, 每个个体都是有生命力的, 个体跟组织之间是能量的交互, 所以要尊重个体的力量, 一个天才的创新力有可能引爆整个组织。激活每个个体的创新力, 需要员工从“要我干” 到“我要干” “我们一起干”。人才一定是自驱动的, 而不是被驱动的。

7.组织文化的认知革命, 从利己单赢文化到利他共生文化。

组织文化的线性思维是一种零和博弈, 每个个体的利益是独立的, 首先是利己, 然后是利他。但是生态思维不一样, 生态思维所确立的是利他文化, 成就他人, 再成就自己, 相互成就, 因为各个能量球在生态体系之中是相互成就的。不是我多了你就少了的零和博弈, 而是相互赋能、相互成就, 形成共生共赢的生态文化。所以, 组织需要有包容性增长。过去是大树底下不长草,现在是大树底下要有草, 要平等、交互、共生。

8.人才管理模式的认知转变, 从统一、整齐划一到差异化、多样化的灰度思维。

线性思维就是单一模式, 一竿子插到底。现在的生态思维要实现不同对象、不同业务、不同阶段的差异化管理, 对人才要有灰度思维。所谓灰度思维, 就是包容人的缺点、包容人的个性。

9.人才的管理边界的认知转变, 从有界到破界、从封闭到开放。

线性思维是有界的, 基于严格的分工、岗位职责, 各个部门、各个岗位之间有严格的规则, 各个部门之间、组织与组织之间是封闭的, 有严格的边界, 它是自我闭环。但是到了生态思维, 一定是跨界、开放、与业务及外部人才要实现融合, 要构建相互交融、开放的生态体系。生态如果不跟外部环境进行能量交换, 它就不可能形成生态。如果是自我封闭, 它就不可能真正形成所谓的生态。

10.人才的工作、生活环境的认知转变, 激励从单一到多元, 从工作与生活矛盾到场景化生态交融。

过去, 人靠工资、奖金激励, 工作就是工作, 生活就是生活。未来, 工作和生活是融为一体的, 实现工作、生活交融的场景化, 工作娱乐化, 娱乐工作化, 工作就是生活, 生活就是工作。所以, 这时候的思维要从单一要素、结构化的薪酬激励走向多元要素、非结构化的多元薪酬激励, 以及工作场景与生活场景之间的相互交融形成生态体系。

总之, 到了数字化与生态化时代, “人才生态化管理”这个新瓶里装的不能还是人力资源职能管理的“老酒”,新瓶要装新酒。新酒就是全新的数字化时代的数字化思维方式和数字化认知, 是基于数字化的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。只有这样, 才能真正激发人的创新力, 才能真正激发人的潜能, 才能真正实现企业的创新与人才的驱动。