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“向上管理”究竟该怎么操作? ——德鲁克的讲述、毛泽东的经历告诉你
发布时间:2022-01-13 15:37  文章来源:华夏基石管理评论   作者: 翟文   点击:次

作者 | 翟文

来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015

 

德鲁克讲过这样一个案例,并启发读者、管理者思考:

在韦伯斯特的领导下工作4年后,拉瑞的工作很顺利,顺利掌管了企业下属4家金属加工厂。

只是对于拉瑞来说,自己的老板韦伯斯特非常讨厌,令人头疼。他列举了韦伯斯特的几个“恶劣”行为——

对人从来不表扬不鼓励,只有批评和指责;

呈送上去的备忘录和报告,总是石沉大海,再也没有音信;

如果不把每一件事的细节告诉他,会恶狠狠地大发雷霆;

是个不折不扣的文盲,只有初中学历,机械工人出身,简单的数据分析对他来说都显得复杂,等等。

于是,拉瑞决定辞职。在离职的前两天,他迎来了即将接替自己的桑托瑞斯。公司选择桑托瑞斯,拉瑞觉得很奇怪,他原来以为会选择4家工厂中年龄最大、思想最古板的那位,但却选择了最年轻,也最有创新意识和冒险精神的桑托瑞斯。

桑托瑞斯对拉瑞说:“当我听说你要离开的时候,我觉得很震惊。但是,韦伯斯特打电话给我,让我接替你的时候,我更觉得不可思议。我没有期望在未来三四年里还有什么大的升职空间,但既然有了,你能帮帮我,告诉我该怎么做吗?”

拉瑞花了一两个小时和桑托瑞斯一起讨论工厂及管理。最后,拉瑞说,这份工作最关键的是老板,是上司,在列举了韦伯斯特的种种缺点后,说,“工作上你不会有其他什么问题,只是你不能搞定你的老板”。

3年后,得知桑托瑞斯被集团指派接替韦伯斯特担任生产部副总裁,而韦伯斯特则提升为执行副总裁,掌管整个金属加工和机械部门时,拉瑞很震惊,打算写个祝贺便条送给桑托瑞斯。但是,当他回到家时,发现对方已经送来了感谢信:“亲爱的拉瑞:您可能已经听说我被提升为生产部副总裁了,我把这一切都归功于您,并且想对您说一声谢谢。是您曾经教导我,必须学会搞定老板。”

这个案例出自《德鲁克经典管理案例解析》,在案例之后,德鲁克提出了一个问题:搞定老板的方法是什么?此情此景下,我该怎么办?

书中没有给出答案,答案在他的另一本经典著作《卓有成效的管理者》中。

在“如何管理上司”这部分中,德鲁克开宗明义提出,卓有成效的管理者还要设法发挥上司的长处,运用上司的长处,是下属工作卓有成效的关键。

他特别强调,在具体做法上要谨慎小心。如果上级主管的能力不够,下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁,下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因为成绩不佳调职了,继任者也往往都是来自别的部门,很少在本单位中选人提升。而且新上司到任时,也总是带来他自己的亲信。反之,凡是成功而升迁得快的主管,其下属也是最容易成功的。

换句话说,哪怕你遇到的是一个再糟糕不过的上司,你们之间的关系也是一荣俱荣、一损俱损。

具体做法要点如下:

1.从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

德鲁克说,任何上司既有长处,也有短处。若能在上司的长处上下功夫,协助他做好能做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,如果下属总强调上司的短处,就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。所以,有效的管理者常问:“我的上司究竟能做好什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”他特别强调,至于上司不能做些什么,那就不必细究了。

这是从工作方法上讲,如果到更底层的修为修养层面,其实就是“常思己过,莫论人非”,没有一无是处的人,只有具备“常思己过”之心,才能看到别人的优点,进而在方法上帮助他发扬这个优点。

比如,一个上司擅长政府关系、社会关系,那就应该设法使他充分发挥这方面的长处,因为即使有最好的行政、最好的决策,但没有好的政治技巧,也可能等于零。而一旦上司知道下属在支持他,他也会很快在政策及行政方面采纳意见。

2.设法探寻出上司自己的那套行之有效的方式。

在德鲁克看来,人大致可以分为两种类型:读者型和听者型(也有兼而有之者)。面对读者型的人侃侃而谈,那是徒费口舌,因为他只能在读过之后才能听得进去。面对听者型的人递送一册厚厚的报告,那也是徒费笔墨,因为他只能听了之后才能掌握要点。同样的,有的人只能阅读浓缩为一页的报告;有的人需要了解整个理论推理的过程,看重的是厚厚的报告全文或者大串数字;有的人喜欢及早了解情况,以便做最后的判断;有的人非等你研究成熟之后,才愿意听你报告。

必须承认人的态度习惯、行为方式是不同的,这方面,研究过佛学的人感触会比较深。在佛教倡导的对人的影响中,非常注重契理契机,针对不同的人,采用不同的方法,比如,有的人鼓励念佛、有的人鼓励参禅,有的人鼓励听课,等等,因此形成了禅、教、净、律、密的“一花五叶”体系,看似复杂的背后,实质只是因为面对的对象不同。

同时,相比起“提什么建议”,更重要的是“如何提出这一建议”。德鲁克指出,与事情的轻重是非相比,陈述的先后顺序才是更应考虑的。比如,上司如果长于政治能力,而这项工作又有关政治,那么提出的报告就应以政治方面的问题居先,这样才能使上司易于掌握问题的重心,从而易于发挥其所长,使所推动的事情得以成功。

3.最重要的,关注点不应是老板,而是事业,站在事业的角度想问题看问题,帮助老板作完善,追求超越计较、超越岗位的贡献,才是根本之道。

这一点,德鲁克没有明确提出来,但却是题中之义,是更基础的所在。

我们可以看看毛泽东在1931年底到1935年遵义会议之前是怎么做的。那段时间,是毛泽东人生的低谷,职业的低谷,最主要原因是有几个不靠谱、瞎指挥的领导。

1931年底,第三次反“围剿”胜利后,前途一片大好。但在11月的赣南会议上,毛泽东开始逐渐被剥离军事领导权,更多从事临时政府的行政工作,不能说不重要,但在战争环境下,不是主要矛盾。

中央局要拿掉毛泽东红一方面军总政委职务,让周恩来接替。周恩来不同意,给中央局写信:“弄得多头指挥,而且使政府主席(毛泽东)将无事可做”,坚持由毛泽东任总政委。再三争取之下,终究拗不过领导,到1932年底,毛泽东正式离开军事岗位,“暂时请病假,必要时到前方”。

随着1933年博古、李德先后来到瑞金,毛泽东完全被边缘化。但那又怎样?他关注的不是领导对自己的态度,而是事业如何更好发展,是尽其所能帮助领导团队校正航向。

一是踏踏实实把本职干好,该干什么干什么。那段时间,毛泽东履行临时政府主席职责,搞经济,发起各类合作社,做调研,抓土地改革,改善民生,在政治经济文化等方面,发布实施了许多对现在也很有借鉴价值的政策举措、规章制度。

二是对错误做法据理力争,正确的事决不妥协。比如,由于领导层的“左”倾错误,在一次战斗失利后,王明和李德等人完全归罪于萧劲光一人,不仅要开除其党籍、军籍,甚至要公审枪毙。征求意见时,毛泽东坚决反对,认为萧劲光没有做错什么。后来,已成为共和国大将的萧劲光回忆说:“我得以释放,能活到今天,是毛主席同‘左’倾机会主义者坚决斗争的结果”。

三是为事业长远发展打基础,能做多少做多少。虽然已不在领导中心,但毛泽东一刻也没有停止对事业对未来的思考,《怎样分析农村阶级》《关心群众生活,注意工作方法》等名篇都是出自这个时期,还写了《游击战争》小册子。不仅思考写作,在谋未来利长远的事上,也是能做多少做少,比如,力所能及扩大红军、推动制定联合抗日的方针等。当机会成熟时,这些思考这些举措,都成为指导中国革命、事业长远发展的宝贵积淀。

总结起来,管理上司、搞定老板的核心要义,还是管理好自己。做自己的管理者、把事情做对,然后再考虑其他的。

 

参考资料:《德鲁克经典管理案例解析》《卓有成效的管理者》《毛泽东年谱》

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