作者 | 黄元联  华夏基石集团合伙人

来源 | 华夏基石管理评论guanlizhisheng2015

许多企业并不缺乏正确的战略，甚至同行业的几个头部企业都在相同的赛道和方向上竞争。随着时间的推移，只有少数企业获得成功，大多数却停滞不前，结果大相径庭。造成这种结果的原因有很多，关键在于战略管理能力的差别。                  

01

怎么判断企业战略管理能力不足

N公司为A股上市公司，员工3000-4000人，营收近200亿元，但近年来主业增长逐渐放缓，公司高层正积极培育新的业务增长点，但收效甚微，甚至连续几年都没有起色。跟踪研究才发现，公司在新业务的战略管理上乱象纷呈。

比如，在年度经营会议上，各个新业务单元纷纷承诺下一年度的业绩目标，有的甚至有意扩大，公司管理层似乎为了提升士气也默许了。但年度目标制定以后，新业务诸单元的发展就像断了线的风筝，飘到哪是哪。只是在需要资源支持时向公司申请费用，做一些特定事项的说明和汇报。公司对新业务既缺乏对战略的策略研讨和指导，也缺乏持续的战略绩效管理，每个季度甚至半年度也没有相关部门对业绩进行评估，只是到了年底经根据经营数据做汇报。

公司也会根据业绩、工作态度、勤勉程度、忠诚度等对新业务各个负责人进行年终述职评定，或留任或调整，但大部分职级、薪酬等没有什么变化。

年复一年，新业务在业绩增长方面绝大多数都不能令人满意，有些成了发展缓慢的鸡肋，有些被解散或撤并。甚至一些在后来看起来具有前瞻性、布局很早业务和资产，与哪些专注发展的同行企业相比，简直天上地下，连老板都高呼可惜……

这是一个典型案例，从管理咨询的角度，此案例不禁让人反思如下问题—— 

1.从战略管理角度看，新业务不能说完全处于无管理状态，但很明显在战略管理的系统性存在严重不足，一定缺失了某些重要环节？那么系统化的战略管理体系应该是什么样子？   

2.从组织角度看，新业务持续低水平发展与该公司的组织能力不足肯定有关，这些组织部门在战略管理中的角色和职责是什么？   

3.从战略本身角度看，新业务发展是否必要？新业务和外界同行公司相比竞争优势何在？新业务与主营业务之间不同的经营管理特点是否造成N公司走进“创新陷阱”，为何有的公司能够驾驭这种不同，有的却不能？   

4.从更深角度看，该公司“说到做不到”文化为何能够长期存在？是否与该公司长期奉行的低薪酬水平的人力资源政策有关？答案几乎是肯定的。

上述问题涉及战略管理、组织职能、企业文化、人力资源等诸多方面，更多的思考留给读者。

这些问题在当今中国许多百亿级企业中都存在，中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问吴春波先生在《华为战略有特色没秘密》一文中指出：“很多公司喜欢讲战略，很多公司的战略数量比企业的岁数都要大，老板没事儿老制定战略，制定一个战略再推翻前一个战略，然后再制定一个新战略，因为制定一个战略真的很“轻松”，几个人开个会，多喝杯咖啡，多抽一支烟，一个“伟大的战略”就横空出世。

有一个统计，全世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败告终，没有落地。没有落地就是缺少战略承接、战略衡量、战略分解、战略实施，人们经常是把重点放在制定战略上，而不是构建实施机制。

信息大爆炸时代，大的战略已经无密可保。面对未来的不确定性，战略方向只需大致正确（任正非语）。因此从长期观点看，企业的较量归根到底是战略管理能力的较量。     

02

四步骤构建系统化的战略管理体系

战略（strategy）一词来源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后引申为军事将领指挥军队作战的谋略，进而演化为一种从全局角度出发或者具有全局意义的策略和规划。

对企业经营管理而言，对企业战略的思考十分重要。企业战略的制定，首先是基于对未来客户需求、技术创新以及政策演进等各种因素的假设。战略管理的价值在于基于这些假设以机制、流程来步步为营实现企业的发展目标。华夏基石认为，系统的、科学的战略管理包括以下内容：

1.战略洞察。

关于战略洞察能力，西方战略家克劳塞维茨在其传世作品《战争论》中将其比喻成“黑暗中发现一线微光的慧眼”。他说：“面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进。”华为强调作战主官一定要有战略的洞察能力、决断能力，一定要有坚强的意志和自我牺牲精神。两者异曲同工，精神内核高度一致。

战略洞察能力首先表现为战略方向感。华为总裁任正非在与索尼CEO对话时指出：“第一点应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然，技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求。不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条。”

战略洞察能力来自于人的大脑。需要不同智慧的战略研讨，需要组织中不同大脑的思想碰撞，也要吸收外部思想精华。华为要求作战组织要保证一定比例的基层人员参与决策。最高层司令部的“战略决策”，允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

谷歌公司内部有个“谷歌演讲（Talks at Google）”项目，通过邀请政治人物、作家、科学家、商业领袖、演员明星、政治思想家等名人来谷歌演讲，启迪谷歌员工的思想，其中包括奥巴马、克林顿、索罗斯、《权力游戏》的作者、乔姆斯基、贝克汉姆等等。谷歌认为，“这些来访者及其对话将创造出一种氛围，一种持久涌动的创造力和激情，同时给了员工一个摆脱日常工作，重塑自己想象力的出口。”

除了探索战略方向，战略洞察还包括商业机会的识别、业务组合与商业模式设计。机会识别既要面向未来也要面向现实，既要敢于投入，又要敢于舍弃，要结合企业的竞争优势进行业务组合和商业模式设计。

2.战略管理中的目标规划。  

目标规划包括产品的里程碑管理、市场目标规划以及财务目标规划。许多公司的战略无法落地，主要原因在于产品开发没有进行里程碑管理，也没有市场目标，就好比作战队伍没有枪炮和攻击目标，其结果自然无法令人满意。

3.战略管理需要实施保障。

战略的实现需要一系列步步为营的行动和必要的资源保障，要有行动计划，也要有行动策略或关键措施，同时也需要人、财、物资源的匹配。华为的“压强原则”强调以高于竞争对手的强度配置资源，一旦发现战略机会点，千军万马压上去，这就是华为在许多领域能够后来居上的关键原因，也是华为取得成功的战略保障。譬如华为通信，3G跟随，4G追平、5G领先；华为手机业务2014年mate7发布之前何谓华为手机，2018年mate20安卓机皇一机难求，2019年mateX巴展发布全球领先。

4.战略的绩效管理。

根据战略的牵引设立各组织的绩效标准，并由此分解到团队或个人，由此进行绩效考核和绩效管理。正所谓“千斤重担人人挑，个个头上有指标”，这个指标源于战略分解，源于战略中心型组织的绩效管理要求。                  

03

好的战略管理有B计划，还要有定力

许多企业的战略思维是单一的线性增长思维，即今年增长多少明年再增长多少，不曾把诸多不确定性因素放在战略考量的范畴。这种单一的线性思维在当今复杂的政治、经济形势面前是脆弱的，一些突发的“黑天鹅”事件极有可能将企业经营的一些基本条件和基本假设打破，比如战争、瘟疫、地震、贸易战、产业链危机（核心零部件供应中断、底层软件被禁用）等等。

好的战略管理应该包括应变之策，即对各种重大风险的评估，应当估计到种种外界阻力和挫折，评估可能的严重后果，并制定预案，即B计划。凡事“预则立、不预则废”。华为公司有团队专门负责制定各种场景下的应急预案，包括战争、瘟疫、地震、动乱等场景，平日里组织演练，以便灾害发生时能够迅速启动预案，公司各部门也能按照预案的设计快速集结、快速响应。

另外，早在2012年华为总裁任正非指出，“华为现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？……我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”

这些话说于2012年，企业家的远见和危机意识可见一斑。

此外，战略管理本质上考验的是企业的战略定力。战略定力决定企业是否能够聚焦，是否能够持续投入，从而集中优势资源、优势兵力向战略机会点进攻。华为讲“针尖战略”、“力出一孔”即为此意。