作者 | 彭剑锋，张瑞敏

来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

 编者按：

虽然2021年11月，海尔官方即发布消息，海尔创始人张瑞敏主动提请辞别一线，仅保留荣誉主席身份，但人们没有实感他真的会退休。只到最近，新当选的海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官周云杰开始活跃在大众的视野里，人们才开始意识到，执掌海尔37年的73岁张瑞敏真的退休了！

其实，退与不退又有什么要紧呢？张瑞敏这个名字已经和海尔紧紧地融为一体了。作为首席执行官的职责，张瑞敏已告结束，而管理思想家的探索，依然会继续。

01

组织平台化，从员工到“动态合伙人”

彭剑锋：管理永远是一门实践的艺术，我们无法依赖某一个成功的范式，管理研究也总是不断面临新的挑战。在当前这样一个充满了不确定性的时代，我发现，西方的经验也好，东方智慧也好，实际上都还不能回答中国本土企业目前面临的种种问题。华夏基石注意到，海尔这几年来在进行一系列人力资源管理实践探索，我们希望能近距离了解海尔的实践操作究竟是怎样进行的，分析研究这些实践背后的理念创新之处，并希望这种研究有助于中国企业对管理学有全新的、真正的理解。

张瑞敏：近年来，海尔管理模式的确是发生了一些改变。我们也试图通过学习先进企业来帮助我们成长，我几次到美国去和加里•哈默谈，希望他可以给我们找一个学习样板，但是他说美国没有。所以我们做的这些尝试都是别人没有做过的，它虽然是一种探索，但是和原来的管理思想完全不一样，也许可以总结为类似于像TQM（Total Quality Management全面质量管理）这样的模式来。

比如说我们希望实现全员共治，基本出发点就是把劳资关系转变成为一种共创共赢的关系：每个人都是创业者，都是“创客”，同时，每个人都应该是赢者。当然，“每个人都是赢者”并不意味着马上就能获得成功，而是从长远看来，能够始终追求并获得成功，同时他与组织的关系也是动态的。我们把这种机制叫作“动态合伙人制”。简单说，就是一种开放的模式，谁能行谁就上。

比如我们把研发的定位进行了转变，由原来的基于技术去研发某一个产品，变成了你只是做一个“接口”人，由“接口”更好的人来完成这个产品，同时，由市场和客户来定义产品完成与否。这样一来，对产品的研发、生产，就是一个“共创”的过程，包括用户也是创业者，是大家共同在完成一件“作品”。这个模式就是全新的，是完全动态的过程。这样一来，就把原来的金字塔组织结构颠覆了。

国外一家著名公司也曾经前来了解我们的模式，说职能部门是怎样颠覆的呢？他们从来都没有想过，我们的人力、财务、信息等部门都被整合为一个平台了。这个平台有两个功能：第一个是共享平台，像财务共享平台、人力共享平台，所有职能事务都在这个平台上实现共享；另一个，我们叫做驱动平台。以前，所有的职能部门都像是一个“温度计”，我们希望它不再是“温度计”，而应当成为一个“温控器”。我不需要部门来告诉我：“这个房间是35度”，而是我需要它是25度，部门就应当使它降到25度，至于如何达到这个结果，应该由“温控器”来控制和掌握。

德鲁克在他90岁的时候说过：“公司里最不了解业务的是CFO。”其实本来CFO是应该最了解业务的，为什么德鲁克却这么说？原因就在于CFO了解的都是“过去时”，但是公司需要“未来时”。

彭剑锋：就是说要站在后天看明天。

张瑞敏：是的，角度不同看问题自然就不同。

另外一点，过去的员工基本上是一来到企业，企业就要为他的一切负责。大企业在招聘的时候就是以岗定薪，按照岗位标准发放薪酬。而我们现在变成了只是提供创业机会，由用户来付薪。

如果有些小的创业团队出现财务问题，过去企业可以借钱给他们，但是现在不借了；过去员工觉得企业给我安排什么工作，我干完了就没问题了，但是现在不行了。这种组织架构的改变和原来传统的方式完全不一样，它不是一种修正，而是一种颠覆。

最后，原来所有的组织都是串联的，那我们把组织结构进行变革以后，团队之间就变成了并联关系。通常，过去的企业最大的问题是把自己看作一个系统，它认为自己是一个拥有强大研发力量以及各种资源的系统。但是我认为，企业必须颠覆掉这个观点。企业绝对不是一个系统，它只是互联网系统里的一个节点。所以当企业变成一个“并联圈”之后，进入到互联网里面去，成为互联网的一个节点，就可以拥有更多的资源，可以说要什么就有什么。“世界就是我的人力资源部”，资源是会主动来找你的。过去我们的流程是：下面的部门希望换掉部分不合格员工，要给我打报告。现在这个团队是你自己的，你要找什么样的资源、怎么找，都由团队自己来解决。

现在从外边招来的人，如果能带来创业团队最好。我们之间也可以是各种合作方式，也可以是契约关系，未必必须要加入到海尔，这样，团队的活力就有了明显的提升。

所以我觉得未来的人力资源管理，一定要把原来的正三角结构颠覆掉。并且，未来的企业、未来的组织，一定应该是互联网的一个节点，而不应该是自闭的组织体系，这是一个观念上的颠覆。传统组织思维是怎样才能招聘到全世界最优秀的人才，这种思维当然也没有错。比如三星李健熙有一句话：“有的时候一个人可以顶十万人。”所以他自然就会在全世界不惜一切代价去挖人，把这个行业最优秀的人才挖过来。但是他可能忽略了，在互联网时代，“众筹”、“众创”的能量可以超出任何一个人。所以当我们把企业当成一个系统，聚集来最优秀的人才，我当然就是最好的系统。当然，这个最好的系统一定是动态的、一定是全球的。所以那种思路在当时是三星致胜的法宝，放在今天就未必了。

对于海尔目前的一系列转变，我认为，第一，我们还处于探索阶段，方向应该是正确的，但可能还会有未发现的问题；第二，现在，全国每天有很多企业来“取经”，他们觉得我们的模式非常好，所以希望拿到一个可操作的方案，这样他就可以引进执行。但是我们本身也处于探索阶段，有些东西尚未定型，所以现在总结为操作方案或者流程是有难度的。比如原来的组织架构是“金字塔”型，现在要变成网状的结构，虽然我们探索、尝试过很多，但还没有形成一种可以推广的方案。另外像原来的财务、人力、信息等等，在各自独立的情况下运作是没有问题的，但是现在整合为平台了。共享平台的目的是“活而不乱”，但是现在很多人，包括很多外国的教授提出来，说平台运行一段时间以后就开始各行其是了，所以我们的问题是，不仅仅要叫它“活”起来，还要保证“活而不乱”。

彭剑锋：如何做到“活而不乱”是一个世界性的难题。

张瑞敏：改革常常也是这样：一放就活，一活就乱，一乱就收，一收就死，陷入一个“死”循环。现在我们就面临这个问题，放了之后可能就有些乱了，但是我不去收，是要根据“乱”的原因，谋求在这个平台上解决的办法。

彭剑锋：关键是要“活”得有序。

02

从交换到共享，重构人与组织新关系

彭剑锋：通过你的介绍，以及前期我们在海尔做的大量访谈和案例研究，确实体会到海尔在人力资源管理上，从理念到操作系统有很多颠覆性创新，改变了人力资源过去的很多认识。我们想探讨的是海尔这套模式背后的哲学思想是什么？我们认为，其核心是颠覆了过去把人当做工具的理念。海尔真正在贯彻“把人当作目的”，它有很多假设系统，我们总结了大概有这么几个方面：

首先人是应该得到信任的、人是应该受到尊重的、人是能够进行自我价值开发的；人不是被动工作的，它是有内驱力的等等。这种颠覆性在于，从泰勒开始到工业文明的历史，虽然理念上提出以人为本，但事实上，在操作层面还是简单地把人当作工具。而以人为目的，最终是要实现人的价值创造的释放，一种潜能的激发，使人的价值创造达到最大化。过去传统的治理理论是股东价值最大化，海尔的这套模式可以说是要追求人的价值最大化，而且，人的价值最大化既包括人力资本也包括用户。海尔的这种理念在理念和操作层面都颠覆了我们过去认识。

第二，就是企业一直没有解决人与组织到底是什么关系的问题。人与组织，人与人之间，组织和外部之间是什么关系这三个命题是管理学界一直在探索的。过去是资本雇佣劳动，是一种契约关系，马克思把它定义为资本剥削关系，是在资本强势的前提条件下的雇佣与被雇佣的关系。但现在随着互联网时代来临，组织与人的关系正在发生改变，海尔通过组织模式的变革重构了组织和人是合作伙伴、是价值共创共享的关系，从资本雇佣劳动的关系变成资本与劳动之间合作、共创、相互雇佣的关系，这是对工业文明时期组织与人关系的一种彻底颠覆。

第三，海尔的组织结构转变也完全打破了过去把人固定的岗位上的传统模式，就是以岗定薪，在什么岗就拿什么钱的模式。这种模式是基于工业文明的分工理论，每个人都是组织中的“螺丝钉”，是一个部件，本质上是把人当作工具的。现在组织扁平化、网络化之后，人人都是价值创造者，人人都可能变成中心。当然，我理解，“人人都是CEO”的说法本质上是指组织给任何人提供机会、提供成功的环境，体现对人的价值尊重。因为把部门墙拆了、流程统一了以后，人在组织中就得到了充分展示才华的空间，过去组织是把人局限在一个点上，现在海尔是扩展到整个组织，为每个人的价值创造打开了一个全新的空间。

此外，我认为海尔开放了边界，一方面是拆掉了部门的墙，另一方面是拆掉了企业的墙。在互联网时代，企业不再是一个自我封闭的组织，而是一个生态系统，企业也同样是系统里面的一个节点。生态组织跟外部环境之间是完全开放的、资源能够自由流动的、资源能够共享的一个系统，这种组织模式其实是互联网带来的。互联网使社会财富、资源得到了极大的共享。

张瑞敏：里夫•金说，未来社会可能不再是简单的交换价值，而是实现价值共享。所有的东西如果不交换就没有价值，但是未来不是交换而是共享。

彭剑锋：这就是古典经济学里面所提出的价值，一个叫使用价值，一个叫交换价值。古典经济学认为在市场经济下价值主要体现在交换价值，使用价值是没有意义的。金刚石之所以有用是因为它稀缺，交换所以才有价值，本来没有使用价值。

张瑞敏：古董也是这样。

彭剑锋：对。海尔就使价值回到了本原，真正创造产品的使用价值，而不是简单地通过交易去放大。在未来社会，就如海尔所提出来的，它就是一种资源共享、能力共享、资本共享，是一个建立在共享基础之上的社会，而且这个共享系统是完全开放的。你刚才提到“全球都是我的人力资源部”，就是因为你融入整个世界的资源循环体系去以后，跟外部的能量就实现了自由交换。

人与组织除了共享、共创以外，还有一点也非常重要，就是最终还要实现共赢，就是人与组织同步成长。过去没有解决的问题是：企业成长了，但人的价值没有得到实现，人没有得到发展，甚至被淘汰掉了。未来社会，人人都是资本，家，人人都是人力资本拥有者。个人作为人力资本拥有者，在这个网状结构中可以寻求资源，可以实现个人与资本的相互合作，包括人力资本的合作关系。海尔解决了一个问题，人人都是一个自主的价值创造者，它不再是一个被动的客体。

张瑞敏：这个就与马克思《资本论》的论述有不同了。

03

“用户付薪”制，持续激活企业活力

彭剑锋：对，到了互联网时代，人跟资本之间是相互合作关系，它颠覆了马克思的劳动价值理论，应该说到了一个知识资本阶段。既然人人拥有知识，拥有资本，拥有内在的创造性，那么人人都可以进行资源的整合。海尔的“创客”在某种意义上实现了“全民资本家”的梦想。当然这种资本家我们称之为“知本家”，或者叫智力资本家更恰当，就是人在这个过程中可以整合资源，变成“创客”，变成了一个既可以自我雇佣，也可以和别人合作形成利益共同体。

但我们研究人力资本时，常常苦于找不到人力资本的计量方式，就是依据什么给人力资本定价？过去衡量人力资本的价值，是按照投资产出法来计算的，比如按照教育培训投入来衡量人力资本价值。但教育培训只是人力资本形成的很小的部分因素，并不等于全部，人力资本的价值究竟如何核算？大家都找不到基准点。海尔提出“用户付薪”的理念是按照两条线：一条是员工线，一条是用户价值线，在用户价值和员工价值之间找到计量的手段和方法，并把它打通。用户付薪的时候一定是基于价值，为用户创造多少价值，人力资本价值有多大；用户愿意为你的人力资本价值付出多少，其实就是你的人力资本价值创造量。这就解决了人力资本计量依据的问题。我认为这是一个全球所有的企业都没有解决的问题，海尔现在正在探索。

如您所讲，要靠什么实现客户价值和员工价值？这里就包括“创客”，包括“用户付薪”的价值评价计量体系，包括优质资源的接入，等等，都是实现用户价值与员工价值连接起来的有效手段。所以说海尔不仅仅有理念，还拥有操作系统，这是一个比较大的创新，在用户价值跟员工价值之间实现连接的创新。

张瑞敏：关于用户付薪，您的分析很全面。过去按投入产出来衡量人力资本价值，最大的问题是它是一个封闭的系统。通过选、用、育、留、出，下了很大功夫去培训他，但是你的培训方向和他事实上可能的发展方向不一致，简单地说，他不是这块料，或者没有这个兴趣，你的努力就可能付诸东流。但是推行用户付薪理念以后，一项任务、一个项目，谁行谁来。有些人觉得这样很好，他也有这个能力，通过这个平台能办成这个事，可以拿到这个价值，他自然就来了。等于把一个封闭的系统放开了，也解决了科斯的企业边界的问题。科斯说企业内部没有市场，原因就在于有市场摩擦力。以前我们体会，企业内部这种有形无形的“摩擦力”非常多，但是用户付薪以后，摩擦力瞬间就消失了。

彭剑锋：内部摩擦力会导致企业效率低下。中国绝大多数企业是规模越大越不赚钱，盈利能力越差。因为它规模大了以后却变成了一个个体户的集中营，虽然很庞大，但是活力下降、整体竞争力不行。所以企业经营和变革最根本的还是要回归到价值创造上来，回归到管理的本质，即解决活力与效率的问题。

04

价值生态圈，打通股东、员工、客户的价值连接

张瑞敏：目前最大的问题就是怎么在外部还没有淘汰你的时候，你内部先自我淘汰？当你感受不到外部压力的时候，内部怎么淘汰？淘汰谁？

彭剑锋：对。如果企业自己内部没有活力，就会被外部市场淘汰。我们在研究全球企业案例的时候发现，只是简单地理解尊重人性、以人为本，企业反倒遇到问题。比如惠普、诺基亚、索尼、柯达，这些企业都是标榜以人为本的、以人的需求为本，而且员工福利待遇确实很高。比如诺基亚，它几乎把员工当作“上帝”来看待，最终导致了企业内部没有竞争淘汰机制，最终企业整体被淘汰掉。可以说，诺基亚“死”于缺少内部竞争，缺少活力。

我觉得海尔一直在探索如何通过内部的激活增加对外部资源的获取能力。在研究过程当中我们发现，“对赌”以及内部PK等方式会增加每个人价值创造的成就感。价值创造最重要的是什么呢？是人本身的成就感。成就感是怎么来的？成就感并不是基于企业成功的荣誉感，而是通过内部的竞争获得了更多的资源和更多人认可。有了个人的成就，才能最终和企业的成就结合在一起。我们讲要“在商言商，实事求是”，即企业是竞争主体，内部有活力，在市场上才有竞争力。

张瑞敏：有些企业盈利非常好，比如索尼、诺基亚，它在强调以人为本的时候，简单地把它理解成了“给员工创造最好的福利”，似乎这就是以人为本。但是，不恰当地打个比方，比如我要建一所动物园，仅仅给里头所有的动物最好的待遇是不够的，这并不是对动物的关爱，因为这不是它想要的。“它”想要的是一个生态圈，在这个生态圈中可以自然的淘汰、自然的死亡。

彭剑锋：然后在整个生态价值链上，强者是强者，中间是中间的。

张瑞敏：对，所以我们的以人为本并不是固定的以某个人为本，而是像一个生态圈，谁能够适应谁就过来了。

彭剑锋：以人为本实际上是以价值创造者为本，以价值创造者为尊。所以我们谈到海尔变革的一条主线了，就是海尔要以价值创造者为本，承认每个人的价值创造潜能，让每个人尤其未来的“创客”群体，能够利用海尔这个平台来实现自我价值，使得人力资本机制最大化，使每个人的价值最大化，我觉得这也是海尔的一个创新。最近我写的文章里面有一条：如何从股东价值最大化走向人力资本价值最大化。我觉得海尔在实践过程当中，通过这套生态系统，已经开始在走了。

张瑞敏：其实西方的“股东第一”理念，我认为它会制约企业在互联网时代的发展。比如我给华尔街的承诺是100亿的利润，我把100亿的利润目标分给我下面这么多的部门，怎么能保证这个利润目标？保证不了的话，我对华尔街怎么交代？我们的期权怎么办？管理人员的期权都泡汤了，那我们这个企业就完了。很多时候，我们被这个“股东第一”的理念绑架了。就如你所言，怎么从股东价值到人力资本价值？怎么发挥每个人的作用？这用西方的管理理念体系很难解释。

彭剑锋：西方经典的以股东价值为核心的理论，第一它解决不了企业的长期发展问题，因为大家都追求短期利益；第二解决不了资本跟劳动的关系，尤其是人力资本成长了以后，它更解决不了这两者之间的矛盾。

张瑞敏：股东、员工和客户三者的关系不应该是股东第一，应该是员工价值第一。员工能创造价值，它一定是满足用户，用户买账了，所以才有股东价值。完全以股东价值为第一，把员工放在后面，让员工服从于他、给他创造价值，那根本不可能持久。

彭剑锋：从马克思开始论述货币资本跟人力资本的矛盾开始，整个工业文明一直到现在的市场经济都是在解决客户价值的问题，解决从股东价值最大化到相关利益者的价值平衡的问题。相关利益者最核心的价值就是三个价值：股东、员工、客户，我理解海尔的人力资源体系回答了这三者之间的关系。核心是人力资本价值——以人力资本价值为核心创造客户价值，然后再回馈股东，实现三者之间的良性循环。实际上这是一种网状价值思维，有别于过去的线性思维，即先有股东价值，才有员工价值，本质是资本赚钱以后，愿意分给劳动一部分，是以资本的意志为转移的，所以导致了货币资本和人力资本之间长期的不可调和的矛盾。

所以我们说，海尔在探索如何实现这三者之间价值的良性循环。但是在现实当中，利益是相对博弈的，员工、客户这三者之间的价值如何实现良性的循环？在操作层面怎么解决这个问题？如果我们在操作层面把这些问题解决了，也就解决了在知识资本价值时代、在互联网时代处理这三者之间矛盾的问题。

张瑞敏：您刚才谈得很好，能够把这个矛盾揭示出来。这是个很难解决的问题，而且可能与传统操作方式大相径庭。

05

拥抱互联网，实现资本和人才的社会化

张瑞敏：有一点要补充说明，可能有人会把我们实行的动态管理系统理解为仅针对企业的既有人员。事实上，动态的系统，无论是用户付薪，还是创造价值，是指向全社会范围内、全球范围内的，谁能够适应这套模式，谁就可以来。

彭剑锋：所以海尔就是个全球性人才平台。过去企业的组织基本上都是一个封闭系统，而没有站在全球化和互联网时代的角度去思考。

张瑞敏：或者可以说是自闭。很多企业完全是自闭而不是开放的，他不明白开放的意义。一般的企业害怕核心员工离职，因为离了他不行，怎么办？加薪吧。这样成本就居高不下，而且留人留不住心。

彭剑锋：是的，过去很多企业都是一个自闭性的组织，大家局限于怎样让人才来到组织里的问题。但是站在您的角度，是站在后天看明天，是怎样使海尔成为一个开放式的系统，是能不能把全球的人才资源整合在海尔这个平台上，让他们都能够实现自我价值。而且，这样一个开放式的组织有它的哲学基础、有它的基础理念、有它自己的价值主张，并不是一个大家想来就来想走就走的平台，而是要按照一定的战略思维、按照一定的理念和其所设定的跑道系统来进行的。

张瑞敏：而且这个价值主张会变成团队共同的价值目标，为什么呢？因为大家的利益也是共同的，一荣俱荣、一损俱损。某个人不行的话，是会影响到全局的，所以他也待不下去。所以其实我们的难点在于：第一，在互联网中，你和用户之间是零距离；第二，组织必须是开放的，不开放不行。

彭剑锋：您提出来的这些理念，也引起社会的热议，甚至遭到了很多非议。很多人认为您提出的变革理念太超前了，甚至完全超越了中国现实，但现在看来海尔都在一一探索实践。

张瑞敏：海尔变革要如同北宋的改革家王安石所提出的，“天变不足畏、祖宗不足法、人言不足恤”，这三条可谓是我们现实的写照——现在大家天天谈的就是互联网，我们是害怕、逃避呢？还是主动去拥抱它？一般人是害怕的，认为“电商没法干了，实体店开不成了”，那这样你就完了。所以要“不足畏”，不要去害怕它，把它当成机遇。像马云抓住机遇创建了电商，这个时候别人再跟进肯定不行，那电商是不是“到头”了？也不尽然，而且还有比电商更好的项目；第二就是祖宗不足法，传统管理都是“祖宗”，但是已经不适应互联网时代了，我为什么不能创新呢？最后，我们现在最重要的是“人言不足恤”，外界怎么评论，是各人的权利，我们仍然要继续我们的理念与尝试。

彭剑锋：我认为互联网的出现是一种“天意”，海尔的探索，如果没有互联网，恐怕也很难实现。

张瑞敏：没有互联网，就没有办法和用户之间实现“零距离”。另外互联网带来了什么呢？我们现在实现“用户付薪”了，那么这个团队需要进行再社会化。我们讲两个社会化：一个资本的社会化，一个人力的社会化。资本的社会化已经没问题了，诸如风投、互联网化，都实现了。但是资本社会化带来了什么？就是必须有人的社会化。资本进入以后，为了实现目标，会马上逼迫加快人力的社会化，人力社会化之后又促进了更多B轮的资金，一轮一轮地进来。这些设想无论怎样，离开互联网是没有办法发展的。总的来说，时不我待，机会是不等人的。

彭剑锋：我们过去的人才是企业所有制，包括产权关系都是强调企业所有制、部门所有制，但是现在资本社会化了以后所带来的就是人才社会化，或者是社会所有制，不再是企业所有制了。所以我们讲：不求人才为我所有，但求人才为我所用。通过平台把全球的资源整合在一起，让人才社会化，借助于互联网，人人都可以是“资本家”，这就是充分利用社会资本和社会化的人才。海尔这种开放式的思维模式正迎合了时代发展趋势。

06

让渡权力，以共同治理形成利益共同体

张瑞敏：马基雅维利说过，如果不能使参与这件事情的所有人都能得利，那么这件事情不能成功，如果成功也不可能持久。互联网时代的确如此，过去往往是零和博弈，现在是要让参与者都要得利。

彭剑锋：过去是因为信息不对称，别人无法得知掌控信息的人是否多得了利益，顶多是博弈状态。现在信息全部都是对称的，互联网时代需要有生态思维。

张瑞敏：现在的问题就在于怎样转化到这个生态思维上，这是很艰难的过程。包括我们自己要往这个方向转化，要让普通员工都接触、接受这个观点是很困难的事。我们现在在做做的是：第一个是必须把所有权力下放，过去管理上提出的“放权”是在控制主要权力的前提下的放权，我们现在叫让渡，所有权力都让渡，决策权、分配权、用人权。企业家最主要的权利就是这三权，现在都让出去了。那么所有权利都让渡出去，就没有控制权了，为什么还有很多人到我们这里学习何如控制呢？因为我们有市场控制、有用户控制。那如何实现为用户创造价值，并且达到用户满意呢？就是社会化的资本引入。同时，怎么叫员工可以体现自身价值呢？就必须要“跟投”。这一切形成利益共同体，就把员工从原来的雇佣者、执行者变成了创业者、合伙人。

彭剑锋：所以您提到的共创共赢，中间有个环节就是共治。所谓让权就是让员工参与治理企业。过去我们是以股东为核心的决策机制，自上而下的决策体系，现在是为员工提供共创平台，由公司治理变成自我治理。

张瑞敏：我曾经考虑到这两个词：一个是共治，一个是共享。后来我想，共治其实就体现了共创，因为共同创业必须要共同治理，必须形成一个生态圈。另外，如果说共赢了肯定是共享，所以就把共治共享省略掉了。

彭剑锋：您提的很对，大家是一个共同创业的主体。

张瑞敏：共同创业一定是一个并联的生态圈，治理不是原来的“管控的”治理，是大家共同治理。

彭剑锋：过去的企业更多的是叫分配权利，现在海尔提出的这个观点，侧重于“让渡”，就是把大家的权利还给大家。

张瑞敏：分配有一点把我的权利分给你一点的意思。

彭剑锋：现在是一种让渡的概念。

张瑞敏：让渡在某种意义上讲，是指权利本来就是人家的。

彭剑锋：这种权利包括参与决策的权利，包括参与公司治理的权利，以及参与分配的权利，实际上它涉及到权利的再配置、再分配。这是第一个，权利的让渡。第二个，从治理结构来谈人力资源管理，涉及整个企业领导力的发展问题，到底人力资本跟货币资本是一种什么样的关系？那么海尔从过去的共赢关系到现在的合作关系，这是一种很大的改变。第三个就是利益分配，共享共赢的利益分配机制的形成都是从治理体系出发的，与人力资源的专业职能没什么关系。过去人力资源管理仅仅从人的专业职能上进行选、用、育、留，海尔把这个打破了，从治理到整个人力资源实现了很大的创新，就是如何创造一个优化高效的人力资源治理系统，跳出人力资源的专业职能，真正上升到公司治理层面。

07

人是价值创造主体，自创业、自组织、自演进

张瑞敏：外界对我们的做法会有很多疑惑，有这么多矛盾摆在那，海尔怎么解决的，未来希望能够实现一种参考价值。

彭剑锋：通过这次对话，我觉得华夏基石对海尔的研究已经比较清晰。我认为关键点和突破点还是在于人。第一是我们在哲学理念上，实现“人是目的”而不是工具，这是从人力资源哲学层面上海尔一个很大的创新，第二，海尔的商业模式在互联网时代下打”生产和消费者之间的关系，通过实现人力资本价值线和客户价值线的融合，来实现生产者和消费者之间的融合。

第三，海尔的“去中心化”、权利的让渡、员工的参与，是在构建一个全新的、基于互联网的人力资源治理体系。打破了传统的货币资本和人力资本的剥削关系，建立了一种共生共赢的新型合作伙伴关系。第四是如何通过“用户付薪”、“双价值循环”激活个体价值创造活力，减少内部摩擦力。第五，是人力资本的计量管理创新。在微观上的计量方法，“人单合一”找到了一套衡量每个人力资本所创造的价值的计量方法。稻盛和夫的阿米巴体系只解决了团队的问题，没解决计量每个人力资本创造多少价值的问题，海尔在微观的价值人本定量上又往前走了一步，是在向纵深探索，如颠覆了过去的股东定价，即你有没有价值由股东说了算，到让用户来决定人的价值，这就是从价值计量的源头来解决了价值计量依据的问题。这也是一个很大的创新。

第六是海尔提出的“资本的社会化，人力资本的社会化”，构建一个开放式的生态系统，为每个人潜能的发挥、价值的创造提供了一种机会、提供了一种条件，突破了人才的所有制的界限和企业所有制的界限。

还有其他一些海尔在实践、在探索的一些创新点儿，我们也将从理论上去分析、总结，希望能依此给其他企业提供一些借鉴和思路启发。

张瑞敏：针对人的一些变革，可以直接把现存的突出问题摆出来。比如说“人是目的不是工具”，很多企业认为它做到了：以人为目的了，把人的需求满足了，给出了最好的待遇了。但是这是目的吗？它和企业的目的实际是相悖的。企业的目的就是创造用户价值的最大化，但是海尔提出“人是目的”，在于他可以直接自主创业，我把它叫作“自创业、自组织、自演进”。企业为了用户价值的最大化，不是通过企业的一个“零部件”去作出整体的满足，而是由人才自己成立一个创业团队，直接去发挥他自己的作用，这确实是颠覆式的。

促成这个转变的原因在于，传统工业时代，可以整体集合起来去满足用户的需求，但是由于用户的个性化需求在变大，你再集中起来满足1万种需求，你怎么做？因此叫每个人可以自己去满足。所以说，为了用户价值最大化的目的，我创造一个舞台、提供一个空间，让人才自己去实现个人价值的最大化，这就是目的。

彭剑锋：最终把人的内在潜能激发出来。

张瑞敏：人人“创客”以后，企业干什么呢？企业就是一个平台，这就和“人是目的”一样，我给你创造了一个可以体现你自身价值的平台，这就是区别。

彭剑锋：站在管理咨询的角度来看，我一向认为变革还是要靠企业家的推动，你和海尔基于互联网时代的种种率先探索，我认为将会对处于转型升级中的中国企业很多的启发。

张瑞敏：人对自己应该有一个清晰的认识。其实人和人都一样，没有谁更聪明，只是机遇有差别而已。所以中国有很多企业成功了以后，他并不了解自己为什么成功，可能只是他当时做的正好和这个时代的机遇“撞”在了一起。在某种意义上讲，不是“抓”住，而是“撞”上了，所以它一下子就成了。这种机缘是随时都在变化的。

彭剑锋：成功在于能不能持续抓住机遇。

张瑞敏：所以德鲁克的那句话我一直把它放在我的办公桌上：“从来没有成功这件事。生命就是一个过程，所有的成功只不过是你生命所反映的一种镜像而已。直到有一天，我们见到的只是沧桑和衰老”。这是一个自然规律，所以不能自以为是。为什么人是目的？从这个角度说其实人和人都一样，不要觉得自己比别人高明，每个人都有他的高明之处，你觉得他不高明是因为你没有给他创造展示自己的平台，那是你的责任。我们坐在这里发号施令，其实别人想到的可能比你所想到的更聪明、更科学，那就要给他创造平台，去激发他们的创造力。

彭剑锋：对，我非常赞同！

（本文根据对话录音整理，有删节，首发于2016年《华夏基石管理评论》）

编后：

时代需要海尔勇于探索的精神

尚艳玲

尽管外界对海尔一直不乏怀疑和争议，但谁也不会否认，在张瑞敏和他执掌下的海尔有一种宝贵的“敢为天下先”、“勇于探索”的精神特质。

就像“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头”中的那只“蜻蜓”，张瑞敏对于时代变化有着超常的敏锐度。检索海尔发展史会发现，从上世纪80年代以来，在每个时代，张瑞敏和海尔都能站到时代前列，率先应变，创造领先记录——上世纪80年代，张瑞敏果断砸毁有缺陷的冰箱开始开启质量精益管理，使海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌；1992年，建设了中国家电业第一个工业园青岛海尔工业园，并率先走出国门，建设海外生产基地。1998年，张瑞敏应邀到美国哈佛大学讲课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家；2008年，率先推行零库存下的即需即供战略，砸掉仓库，使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。2013年8月，获邀出席美国管理学会（AOM）第73届年会并做主题演讲，是本届年会演讲嘉宾中唯一的企业……

这两年，海尔备受外界关注的是它在制造业低迷及互联网时代背景下进行的一系列管理变革。一系列新概念让那些熟读管理学经典的人也有晕眩之感：“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，“人人都是创客，自创造、自组织、自演进”，“股东、员工、用户的价值生态圈”。

当然，不仅是概念，海尔也在大胆实践。

张瑞敏讲，他多次到美国去找新时代下企业管理创新突破的学习样板，但美国学者告诉它，美国也没有。怎么办？“现在大家天天谈的就是互联网，我们是害怕、逃避呢？还是主动去拥抱它？一般人是害怕的，认为“电商没法干了，实体店开不成了”，那这样你就完了。所以要“不足畏”，不要去害怕它，把它当成机遇。”张瑞敏说。

这一次，海尔的“敢为人先”，“主动拥抱”使它不仅站到中国企业管理变革的前列，甚至是站到世界的前列——在全球性共享经济、全球基于互联网和物联网而产生知识大互联的背景下，中西方企业从未有过的在同一时期面临着同一个问题：管理如何跟上技术和时代的发展？

海尔的做法是：变！突破理念束缚，改变传统做法，冲破边界限制；大胆探索，勇于发现，以变应变。

如果从文化的角度来分析，张瑞敏和诞生于海边城市青岛的海尔，其文化特质里天然有一种海洋文化的基因：融合、探索、通达，不拘一格。就像海尔“从海到云”的转变：“过去海尔是海，现在海尔是云。海再大，仍有边际。云再小，可接万端。”不自我设置界限，永远想象和创造，以自我变化为应对变化的永恒之道。

融合探索，本就是进步的根本。没有探索，就没有发现，也就没有转变。从这个意义上来说，笔者认为海尔的管理变革探索精神应该受到充分肯定和积极的关注、支持！正如彭剑锋教授所说，如果海尔模式成功了，将不仅是海尔的成功，而是中国管理实践和思想的成功，是互联网时代全球性的管理创新成功。

但同时，作为一个企业，而不是一个管理实验室，海尔必须交出另一份答卷：组织绩效和经营业绩。“不赚钱的企业是最无耻的企业，利润是任何一个企业的生存之本”（吴春波语），也就是说，所有的管理变革措施最终要由市场来检验，由用户来买单。这是赤祼祼的现实，这也是海尔作为一个功利组织与生俱来的责任。某种意义上来说，没有绩效成果的改革不能称之为成功的改革。

当然，一些观察者也注意到，到目前为止，海尔基于互联网的管理变革对企业经营的实际推动作用还没有完全显露出来，还处于支付改革成本的阶段。

改革必然会阻力重重，改革之路必然多艰，鉴于上述种种理由，我们衷心希望海尔能成功，成为互联网时代世界管理变革的最优实践案例。或许，由海尔始，开启管理学的“中国纪元”也未可知。