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谁才是事业接班人？看这六条特质
发布时间：2022-10-09 15:52 文章来源：华夏基石管理评论 作者: 陈明 点击：次
作者 | 陈明 华夏基石副总裁、产业服务集团创始合伙人
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
永续经营、基业常青是绝大大多数老板的梦想。但从历史上看，大多数企业“昙花一现”，真正的百年企业并不多见。企业的寿命很难超过正常人的寿命。一方面政治、社会、经济等环境的急剧变化超出人的适应范围，所谓“人算不如天算”；另一方面企业接班人的挑选和培养异常困难，所谓“富不过三代”。
从某种角度来讲，队伍建设，尤其是领导班子建设，是企业持续发展、基业长青的关键。选择正确的接班人是企业必须承担的重要的社会责任。试想，一家优秀企业因不能选择合格的接班人而使企业发展遭受重大挫折，甚至倒闭，社会托付给企业的资源遭受破坏，丧失创造财富的能力，那将是对社会极大的不负责任。
01
接班人从哪里来？
从20世纪80年代初期开始创业的企业，现在大多数开始面临“接班人”的问题。但中国企业的发展史比较短，没有沉淀多少选择接班人的经验。目前接班人主要来自三个途径。
1.空降接班人。创业阶段，创业者精力旺盛，能力很强，事无巨细，方方面面都能罩得住，企业的经营管理似乎比较顺利，创业者没有花精力培养接班人。但随着企业规模变大，业务增长迅速，经营管理变得复杂，创业者无法像原来一样继续驾驭企业，感到有些力不从心。此时创业者环顾四周，发现没有人才可用，创业元老们只知道执行老板的命令，独当一面的能力比较弱。企业必须发展，不能因为自己而耽误发展！于是选择空降接班人就顺理成章。但空降接班人的结局完美的似乎很少。正应了一句电影台词“出来混，迟早是要还的“选择接班人的学费老板必须要交。
2.子女接班人。20世纪80年代创业的企业，很多老板都希望自己的子女接班，所谓“老子英雄儿好汉”。老板亲自培养自己的子女，把子女放在自己身边，耳提面命、倾囊相授、煞费苦心。有的老板甚至把子女送入一些培养富二代的培训班。但这种培养接班人的方式似乎也有问题，真正能顺利接班并带领企业实现跨越发展的并不多见。
3.亲信接班人。中国的传统文化——选择自己的亲信作为接班人，自己比较放心。否则，接班人不会“尊重”自己，自己也很难掌控企业。但是企业是一个功利组织，首先要解决生存和发展，否则，即使自己再信任，企业得不到发展也是没有用的。候选人的品德（当然这种品德不是抽象的道德要求）和能力一个都不能少。况且所谓“单纯信任”也是靠不住的。
以上是企业选取接班人常见的三个途径，揭示了选择接班人常见的问题。其实，接班人挑选和培养是个系统工程，是创业者必须花精力但不一定能做好的一件事。
第一种方式选择接班人无疑是“赌博”心态，输多赢少；第二种选择接班人无可非议，但培养的方法有问题；第三种选择接班人，挑选和培养的方式都有值得商榷的地方。
企业如何挑选和培养接班人是事关企业持续发展的重大问题，也是一个现实问题。在从接班人的培养过程中，怎样挑选志同道合的接班人、怎样与接班人实现磨合和交接、接班人怎样继往开来带领企业走向更大的辉煌？
02
如何选择接班人？
1.认同企业文化
老板挑选和培养的接班人必须以认同企业文化为根本。如果接班人不认同企业文化，即使才高八斗，也不能被选做接班人。否则，这个人职位越高，对企业的破坏也越大。
何为志同道合？就是认同企业的使命和愿景，带头实践核心价值观。接班人的品德必须是自身具有的，不能指望他将来会被培养成诚信正直的人。一个人肯定有缺点和不足，但可以通过组织和团队弥补其不足，这对企业发展影响不大。但如果这个人的品德出了问题，就会把员工队伍带“歪”，对企业造成的伤害将非常巨大，甚至致命。
品德和行为紧密相连，这就是所谓德行。平时你很难判断一个人的价值观。尤其在老板面前的时候，他们一般表现得毕恭毕敬，很会迎合老板的心理。所以很多老板就通过让接班人处理棘手问题来暗暗考察他。
挑选志同道合的人，就是选择同路人。关键是这个人的德行与企业文化核心理念的契合度，必须挑选那些与企业文化匹配度高的接班人。对于接班人的品德，本质上不是培养，而是验证。必须通过他独立处理矛盾、带领队伍等在实践中验证其品德，除此别无他法。很多老板容易被“毕恭毕敬”和“巧言令色”迷感。态度过于谦卑或花言巧语往往不可靠。职业经理人的正直品德要表现在坚持原则上。适当的争执是可以容忍的，只要注意场合就可以。一且决策已定，企业必须统一思想，贯彻执行。
2.亲自观察与判别
“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。类似接班人这种重要人选，老板必须近距离观察、判别一段时间，正如诗中所说，辨材须待七年期，榆树和樟树需要七年才能辨别出来。人更复杂，更需要相对长时间的磨合，放在一些真实场景下看其表现而非表演，从而真正的辨别出来。一个老板必须具备一手杰出的基本功夫——识人。中国优秀民营企业如美的集团何享健、阿里集团的马云，无不是识人的顶尖高手。
那么，老板近距离、相对长时间的观察、判别候选接班人如何操作呢？企业必须发育出强大的总裁办等机构让其发挥参谋部的作用，把一些可造之才放到这样的部门进行锻炼，以训练其系统思考能力，同时便于老板近距离观察和辨别。一些优秀企业通常把一些可造之才（候选接班人）放在这样的部门锻炼几年，既锻炼了能力，又和老板建立起“信任关系”。如果一个企业要想让一些人才快速成长，可以升格建制，比如，虽然是师级建制，但给它军级待遇（可以直接向司令汇报）。在企业里，虽然级别低一点，但可以直接向老板汇报，这个也是一个锻炼和识别人才的办法。
3.不以个人好恶来判断
在挑选接班人时不能完全以老板的好恶来判断接班人。要以企业发展为依据，选择适合企业未来发展的人选，而非完全符合老板的好恶。老板的个人感觉很重要，但这不是决定性的因素。很多老板的亲信在老板面前忠诚度很高，在别人面前却飞扬跋扈，有些人能以企业利益为重，认同企业文化，但不一定与老板“气味相投”。如果既能认同文化，又能与老板相投，那是最好不过。但即使气味不那么相投，只要适合企业发展需要，也可以选择成为接班人。
4.具备“企业家精神”
很多老板选择接班人的时候，总是倾向于选择和自己“相似的”或“风格差不多的”人。这个接班人是否和自己相似或风格差不多，实际上不重要，甚至一点都不重要。重要的是，企业发展到这个阶段需要一个什么样的人担任一把手，继续带领广大员工与干部一起奋斗，实现企业的愿景？这个非常重要。如果这一代企业家是从创业开始把企业做大的，那么这个企业就可能留有这个企业家本人的“鲜明特点”，也会积累一些“积重难返”的问题。选择什么人做接班人，必须立足现实，面向未来，从企业持续发展的角度来思考选择什么样的人。
笔者研究国外企业的继任计划，似乎有一种规律，前任和继任要有一种相互“拧”的感觉，继任者上台就要向另外的方向“扳一下”，这样的企业往往更有张力，更有活力，以防僵化。企业在动态调整中，在不断打破平衡中不断成长。
需要强调的是：无论选择什么类型或风格的接班人，也无论上任和继任是否是“相互拧”，但有一点必须是共性的——具有企业家精神。他或她是“唯心主义”者，能“无中生有”。为了实现目标，不局限于手上资源或眼前利益，奋力拼搏。“没条件创造条件上”。与企业家精神相对的是职业经理人思维，职业经理人思维特点是“有多少米裹多少粽子”。
5.最好有年龄差
年龄问题好像没有引起老板的重视。观察很多企业，发现继任者和上一代领导人相差“一代”（至少10岁左右）的情况下，老板和接班人相处得“不错”。这和中国文化有关，从年龄上讲，相差一代，就好比一种“长晚辈关系”，长辈比较容易能形成一定“权威”，也能比较容易赢得尊重，继任者也比较容易接受。因为年龄的关系，你可能从心底里把继任人看做晚辈，感情上“悉心爱护”，包容他。毕竟他的年纪还年轻，和自己的子女一样。继任者也容易把他看成长辈，比较尊敬他。
如果老板和继任者年纪相差无几，从心里来讲，他们之间是一种“竞争关系”，“相互不服气”。如果继任者的年纪比前任还大的话，这就更“别扭了”。你很多话不好说，毕竟他比你年纪大啊！在继任者心里你就是一个小年轻，懂什么啊！因此，建议前任选择和培养继任者要考虑年龄因素。
6.选择团队接班
很多企业没有继任计划或有继任计划但做得不好，导致接班人问题比较突出，甚至会造成一定的动荡。其中一个主要的问题被忽视了，接班不是一个人接班，而是需要一个团队来接班。一个相对年轻的接班人被提到一个主要位置上，他或她发现自己没有团队，围绕他周围还是老板以前的旧臣，况且年纪都比他大，这个就更不好办了。东方文化中还有一点也要注意——年龄的长幼。当然这也不是代表比一把手年纪大的人就不能发挥作用了。企业中需要倡导“贤人文化”，倡导举贤育贤文化。
“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，接班人必须一路打上来，经历过无数胜战后剩下来的，在打胜仗的过程中形成了自己的核心团队。这个团队在“革命过程”中结下深厚的“革命友谊”，这个团队形成也是经过实践检验的。但在实践中也有这种情况，有些人空降或破格提拔，并没有明确的一路打出来的“兄弟伙”，此时组织干部必须和他一起挑选和组织好核心团队，这是非常重要的环节，否则就有可能出问题。
在实践中要警惕一种情况出现，有的人也有一批人围绕在其周围，但这些人并没有经历“攻山头”的洗礼，缺乏真正的磨合，他们之间所谓的友谊没有经过检验。友谊之船说翻就翻。像这种现象，在组建团队的时候，要格外注意。
03
如何培养接班人？
1.锻炼趁早，从低层就开始
现在人力资源管理比较强调“最佳的年龄、最佳的岗位、最佳的姿势”来锻炼人。接班人的锻炼一定趁早、从低层就开始。为什么这么说呢？如果一个人在他的年纪轻的时候就锻炼他，他一般比较敢打敢冲。正因为他年轻，输得起，所以顾忌比较少。相反，如果他的岁数比较大了，他一般就会“瞻前顾后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋风”，正因为他的年纪大了，有一点输不起了。为何在层级比较低时锻炼他呢？因为在层级比较低的时候锻炼他，他肯定会出错，但因为他的层级比较低，对组织的伤害相对比较小。
2.必要的压力测试
商场如战场。人在社会生活中其能力发挥其实和智商等关系不大，主要和人的抗压能力以及意志力有关。一把手必须具备坚强的意志力。一把手经常面临着常人所不能真正体察到的巨大压力，但他又无法向下属诉说，更无法向下属释放。如果他的抗压能力不行，面临巨大压力的时候，他的动作就会变形，决策质量肯定不会高，甚至六神无主，不知所措。中国传统文化中考察人有“苦之以验其志”之说，这里的苦就是磨炼人的意思。
要设计一些场景，来磨炼他。比如，时间紧，任务重；实现挑战性目标，但资源有限；在不利的局面下，看其如何应对；面对突如其来的打击，看其如何反应；面对“不公”甚至“委屈”的时候，看其如何应对……
在商业实践中，关键的时候就看谁能熬过来了。你要记住，你“难受”的时候，竞争对手也和你一样难受，甚至比你还难。这和打战一样，两军对垒僵持不下的时候，意志力就起决定性作用。喜欢体育的人可能也有这个体会，你快坚持不住的时候，别人也要崩溃了，你比别人多咬牙多坚持一会，你就赢了。
3.扶上马，送一程
老板选择好接班人，不是任命完了就甩手不管，自己做投资或做自己希望做的事情。“扶上马，送一程”非常关键，这是一个必需的磨合和交接的过程。企业是老板一手发展起来的，很多方面留下老板的印记，团队也已经相互适应。现在一个新人上任，整个班子需要重新组建，需要有一个适应过程，需要磨合。这时候，老板必须帮助接班人组建班子，开拓事业。遇到问题，应该力挺接班人。老板不能突然放手，应该让接班人大胆去干，帮助接班人适当承担起压力，抵挡不必要的纷扰，让接班人集中精力面对市场，拓展业务。
接班人还需要通过努力和实实在在的业绩赢得组织信任，在其能胜任的地方，老板必须及时放权，让他独立面对。这样等到接班人成熟了，组建起符合企业文化要求的团队，此时老板才真正可以放手。
4.既问成败，又问是非
“既问成败”就是选择经历过成功实践的人，也就是此人干成过事情。“又问是非”就是必须选择符合价值观的人，选择“气味”相投的人，怎么判断和检验继任者的价值观呢？主要考察他或她如何成功的。有时候企业一时的成功具有偶然性，属于运气好，靠天收，大势好，“水涨船高”，并没有经过艰苦卓越的努力，持续成功非常重要。
有价值观的人一般是有格局的。是非观就是价值观，平时的时候其实很难判断一个人的价值观，不仅要听其言，看其写，更要观其行，尤其在冲突的时候，矛盾的时候，进退两难的时候，看其如何选择。
没有成功的实践，没有打过胜仗的人才，可能是个“假把式”，更有可能是“伪人才”，这种人往往只会纸上谈兵，站着说话不腰疼。千军万马交给他指挥，指望他带领大家攻城拔寨，肯定是不行的。
只问成败。只要业绩好，就能“一俊遮百丑”。这种情况充其量只能适应于基层员工，或适合于短期目标。如果一个企业只认业绩的话，其文化可能也有问题，这种急功近利的文化，可能会诱导“做假”，不诚实经营，最终让企业进入“不复之地”，毁了一个企业。商业媒体报道里，只认业绩的企业，终究会出事，在这里就不一一列举了。一味追求业绩的企业，一般不会为三五年以后才能见效的事情投入，也就是不会为未来跨时空投入，这种企业是没有未来的。
以业绩论英雄，一般只适合初创期，企业比较小的时候，为了活下来，鼓励英雄主义。但随着企业规模增大，企业必须进入不依赖英雄的阶段或能产生“遍地英雄下夕烟”的阶段。
企业接班人必须既要有业绩，但更要有大局观，能站在企业的持续成长的角度思考问题，付出努力，认同公司价值观。这个确实比较难，但很重要。没有成功实践很难服众，没有基于价值观的领导力则很难产生“权威”。
5.授权
老板和接班人交接过程中，还需要避免一点，即老板紧握权力总是不放手。权力源于责任，老板不放权，接班人其实很难承担起责任来，自身的能力也很难得到锻炼。这往往造成一个“恶性循环”。老板觉得接班人不行，不放心放权，接班人觉得老板不放权，没办法做事。
这是现实中一个常见问题，需要从两个方面来看。从老板的角度来看，不授权，接班人很难承担起责任，不承担责任，自身的能力就很难锻炼。从接班人的角度来看，权力是凭业绩和能力争取来的，信任是赢得的，不是这个职位本身赋予的。
笔者在咨询实践中经常听到职业经理人向我抱怨，某老板不信任自己，不放权，自己有志难为。实际上，接班人不要以为被推上这个位子，一切就顺理成章。殊不知，老板的信任和授权需要争取。经理人必须首先在现有位子上靠个人的能力有所突破，做出亮点，逐步赢得老板的信任，使自己的能力得到充分证明，老板才会逐步授权，经理人的地位才会逐步确立。
6.建立起信任
老板和接班人建立起信任的过程中，如何抵挡“小报告"和“风言风语”也非常重要。一般民营企业的管理基础都不是很完善，创业型老板和一大批创业时的老员工会建立起深厚的感情，他们都会自觉不自觉地站在老板的角度对新的领导人议论纷纷，老板从某种程度上也需要通过一些“非正式渠道”了解情况，不然就真的容易成为“孤家寡人”。但“小道消息”是把双刃剑，处理不好组织会被它搞得很“政治化”，人际关系复杂。
作为老板，心里必须要非常清楚，要识破一些“不和谐的噪音”，力挺接班人。其实这方面做得不错的老板，还会私下做元老们的工作，让元老们一定要支持那些经过实践证明合格的接班人，给新上任的领导一定的耐心。
7.七分传承，三分创新
经理人的“德”包含两层意思，一是忠于企业利益，二是善待前辈和元老。这句话说得很有道理，接班人如何传承和创新，其关键就是如何尊重和传承历史。一家成功企业，肯定有成功的经验。一个新上任的领导人一定要尊重历史，传承企业发展过程中的优秀文化元素，在传承的基础上进行改善和创新。不能一上任就否定元老，否定过去。
新任领导一定要在原有队伍中识别出和你配合好的、真正能干的员工和干部，激活原有队伍，不是一味地去换人。企业经营管理需要相对稳定性，不能搞得像皇权政治一样，人走政息。
任何变革，必须争取员工上上下下大多数人的支持，尤其是元老们的支持。变革的每一个步骤必须给员工和干部队伍以信心和希望。否则，纵有老板支持，有时也不能成事。很多时候，老板也无能为力。真正的管理和制度就是要在经验总结、沉淀的基础上进行优化和创新。所谓“七分传承，三分创新”。管理不是凭空得来的，需要基于现实和历史，不能过分理想化。
企业如何挑选和培养接班人，始终是双向的事情。一方面企业老板一定要通过业绩和处理矛盾的实践来检验接班人的能力和品德，同时需要大胆放权，帮助接班人顶住压力，扫平障碍；另一方面，接班人必须通过努力和业绩赢得信任和权力，通过短期见效和长期有利，逐步增强老板信心以便取得更大信任和支持。
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
永续经营、基业常青是绝大大多数老板的梦想。但从历史上看，大多数企业“昙花一现”，真正的百年企业并不多见。企业的寿命很难超过正常人的寿命。一方面政治、社会、经济等环境的急剧变化超出人的适应范围，所谓“人算不如天算”；另一方面企业接班人的挑选和培养异常困难，所谓“富不过三代”。
从某种角度来讲，队伍建设，尤其是领导班子建设，是企业持续发展、基业长青的关键。选择正确的接班人是企业必须承担的重要的社会责任。试想，一家优秀企业因不能选择合格的接班人而使企业发展遭受重大挫折，甚至倒闭，社会托付给企业的资源遭受破坏，丧失创造财富的能力，那将是对社会极大的不负责任。
01
接班人从哪里来？
从20世纪80年代初期开始创业的企业，现在大多数开始面临“接班人”的问题。但中国企业的发展史比较短，没有沉淀多少选择接班人的经验。目前接班人主要来自三个途径。
1.空降接班人。创业阶段，创业者精力旺盛，能力很强，事无巨细，方方面面都能罩得住，企业的经营管理似乎比较顺利，创业者没有花精力培养接班人。但随着企业规模变大，业务增长迅速，经营管理变得复杂，创业者无法像原来一样继续驾驭企业，感到有些力不从心。此时创业者环顾四周，发现没有人才可用，创业元老们只知道执行老板的命令，独当一面的能力比较弱。企业必须发展，不能因为自己而耽误发展！于是选择空降接班人就顺理成章。但空降接班人的结局完美的似乎很少。正应了一句电影台词“出来混，迟早是要还的“选择接班人的学费老板必须要交。
2.子女接班人。20世纪80年代创业的企业，很多老板都希望自己的子女接班，所谓“老子英雄儿好汉”。老板亲自培养自己的子女，把子女放在自己身边，耳提面命、倾囊相授、煞费苦心。有的老板甚至把子女送入一些培养富二代的培训班。但这种培养接班人的方式似乎也有问题，真正能顺利接班并带领企业实现跨越发展的并不多见。
3.亲信接班人。中国的传统文化——选择自己的亲信作为接班人，自己比较放心。否则，接班人不会“尊重”自己，自己也很难掌控企业。但是企业是一个功利组织，首先要解决生存和发展，否则，即使自己再信任，企业得不到发展也是没有用的。候选人的品德（当然这种品德不是抽象的道德要求）和能力一个都不能少。况且所谓“单纯信任”也是靠不住的。
以上是企业选取接班人常见的三个途径，揭示了选择接班人常见的问题。其实，接班人挑选和培养是个系统工程，是创业者必须花精力但不一定能做好的一件事。
第一种方式选择接班人无疑是“赌博”心态，输多赢少；第二种选择接班人无可非议，但培养的方法有问题；第三种选择接班人，挑选和培养的方式都有值得商榷的地方。
企业如何挑选和培养接班人是事关企业持续发展的重大问题，也是一个现实问题。在从接班人的培养过程中，怎样挑选志同道合的接班人、怎样与接班人实现磨合和交接、接班人怎样继往开来带领企业走向更大的辉煌？
02
如何选择接班人？
1.认同企业文化
老板挑选和培养的接班人必须以认同企业文化为根本。如果接班人不认同企业文化，即使才高八斗，也不能被选做接班人。否则，这个人职位越高，对企业的破坏也越大。
何为志同道合？就是认同企业的使命和愿景，带头实践核心价值观。接班人的品德必须是自身具有的，不能指望他将来会被培养成诚信正直的人。一个人肯定有缺点和不足，但可以通过组织和团队弥补其不足，这对企业发展影响不大。但如果这个人的品德出了问题，就会把员工队伍带“歪”，对企业造成的伤害将非常巨大，甚至致命。
品德和行为紧密相连，这就是所谓德行。平时你很难判断一个人的价值观。尤其在老板面前的时候，他们一般表现得毕恭毕敬，很会迎合老板的心理。所以很多老板就通过让接班人处理棘手问题来暗暗考察他。
挑选志同道合的人，就是选择同路人。关键是这个人的德行与企业文化核心理念的契合度，必须挑选那些与企业文化匹配度高的接班人。对于接班人的品德，本质上不是培养，而是验证。必须通过他独立处理矛盾、带领队伍等在实践中验证其品德，除此别无他法。很多老板容易被“毕恭毕敬”和“巧言令色”迷感。态度过于谦卑或花言巧语往往不可靠。职业经理人的正直品德要表现在坚持原则上。适当的争执是可以容忍的，只要注意场合就可以。一且决策已定，企业必须统一思想，贯彻执行。
2.亲自观察与判别
“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。类似接班人这种重要人选，老板必须近距离观察、判别一段时间，正如诗中所说，辨材须待七年期，榆树和樟树需要七年才能辨别出来。人更复杂，更需要相对长时间的磨合，放在一些真实场景下看其表现而非表演，从而真正的辨别出来。一个老板必须具备一手杰出的基本功夫——识人。中国优秀民营企业如美的集团何享健、阿里集团的马云，无不是识人的顶尖高手。
那么，老板近距离、相对长时间的观察、判别候选接班人如何操作呢？企业必须发育出强大的总裁办等机构让其发挥参谋部的作用，把一些可造之才放到这样的部门进行锻炼，以训练其系统思考能力，同时便于老板近距离观察和辨别。一些优秀企业通常把一些可造之才（候选接班人）放在这样的部门锻炼几年，既锻炼了能力，又和老板建立起“信任关系”。如果一个企业要想让一些人才快速成长，可以升格建制，比如，虽然是师级建制，但给它军级待遇（可以直接向司令汇报）。在企业里，虽然级别低一点，但可以直接向老板汇报，这个也是一个锻炼和识别人才的办法。
3.不以个人好恶来判断
在挑选接班人时不能完全以老板的好恶来判断接班人。要以企业发展为依据，选择适合企业未来发展的人选，而非完全符合老板的好恶。老板的个人感觉很重要，但这不是决定性的因素。很多老板的亲信在老板面前忠诚度很高，在别人面前却飞扬跋扈，有些人能以企业利益为重，认同企业文化，但不一定与老板“气味相投”。如果既能认同文化，又能与老板相投，那是最好不过。但即使气味不那么相投，只要适合企业发展需要，也可以选择成为接班人。
4.具备“企业家精神”
很多老板选择接班人的时候，总是倾向于选择和自己“相似的”或“风格差不多的”人。这个接班人是否和自己相似或风格差不多，实际上不重要，甚至一点都不重要。重要的是，企业发展到这个阶段需要一个什么样的人担任一把手，继续带领广大员工与干部一起奋斗，实现企业的愿景？这个非常重要。如果这一代企业家是从创业开始把企业做大的，那么这个企业就可能留有这个企业家本人的“鲜明特点”，也会积累一些“积重难返”的问题。选择什么人做接班人，必须立足现实，面向未来，从企业持续发展的角度来思考选择什么样的人。
笔者研究国外企业的继任计划，似乎有一种规律，前任和继任要有一种相互“拧”的感觉，继任者上台就要向另外的方向“扳一下”，这样的企业往往更有张力，更有活力，以防僵化。企业在动态调整中，在不断打破平衡中不断成长。
需要强调的是：无论选择什么类型或风格的接班人，也无论上任和继任是否是“相互拧”，但有一点必须是共性的——具有企业家精神。他或她是“唯心主义”者，能“无中生有”。为了实现目标，不局限于手上资源或眼前利益，奋力拼搏。“没条件创造条件上”。与企业家精神相对的是职业经理人思维，职业经理人思维特点是“有多少米裹多少粽子”。
5.最好有年龄差
年龄问题好像没有引起老板的重视。观察很多企业，发现继任者和上一代领导人相差“一代”（至少10岁左右）的情况下，老板和接班人相处得“不错”。这和中国文化有关，从年龄上讲，相差一代，就好比一种“长晚辈关系”，长辈比较容易能形成一定“权威”，也能比较容易赢得尊重，继任者也比较容易接受。因为年龄的关系，你可能从心底里把继任人看做晚辈，感情上“悉心爱护”，包容他。毕竟他的年纪还年轻，和自己的子女一样。继任者也容易把他看成长辈，比较尊敬他。
如果老板和继任者年纪相差无几，从心里来讲，他们之间是一种“竞争关系”，“相互不服气”。如果继任者的年纪比前任还大的话，这就更“别扭了”。你很多话不好说，毕竟他比你年纪大啊！在继任者心里你就是一个小年轻，懂什么啊！因此，建议前任选择和培养继任者要考虑年龄因素。
6.选择团队接班
很多企业没有继任计划或有继任计划但做得不好，导致接班人问题比较突出，甚至会造成一定的动荡。其中一个主要的问题被忽视了，接班不是一个人接班，而是需要一个团队来接班。一个相对年轻的接班人被提到一个主要位置上，他或她发现自己没有团队，围绕他周围还是老板以前的旧臣，况且年纪都比他大，这个就更不好办了。东方文化中还有一点也要注意——年龄的长幼。当然这也不是代表比一把手年纪大的人就不能发挥作用了。企业中需要倡导“贤人文化”，倡导举贤育贤文化。
“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，接班人必须一路打上来，经历过无数胜战后剩下来的，在打胜仗的过程中形成了自己的核心团队。这个团队在“革命过程”中结下深厚的“革命友谊”，这个团队形成也是经过实践检验的。但在实践中也有这种情况，有些人空降或破格提拔，并没有明确的一路打出来的“兄弟伙”，此时组织干部必须和他一起挑选和组织好核心团队，这是非常重要的环节，否则就有可能出问题。
在实践中要警惕一种情况出现，有的人也有一批人围绕在其周围，但这些人并没有经历“攻山头”的洗礼，缺乏真正的磨合，他们之间所谓的友谊没有经过检验。友谊之船说翻就翻。像这种现象，在组建团队的时候，要格外注意。
03
如何培养接班人？
1.锻炼趁早，从低层就开始
现在人力资源管理比较强调“最佳的年龄、最佳的岗位、最佳的姿势”来锻炼人。接班人的锻炼一定趁早、从低层就开始。为什么这么说呢？如果一个人在他的年纪轻的时候就锻炼他，他一般比较敢打敢冲。正因为他年轻，输得起，所以顾忌比较少。相反，如果他的岁数比较大了，他一般就会“瞻前顾后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋风”，正因为他的年纪大了，有一点输不起了。为何在层级比较低时锻炼他呢？因为在层级比较低的时候锻炼他，他肯定会出错，但因为他的层级比较低，对组织的伤害相对比较小。
2.必要的压力测试
商场如战场。人在社会生活中其能力发挥其实和智商等关系不大，主要和人的抗压能力以及意志力有关。一把手必须具备坚强的意志力。一把手经常面临着常人所不能真正体察到的巨大压力，但他又无法向下属诉说，更无法向下属释放。如果他的抗压能力不行，面临巨大压力的时候，他的动作就会变形，决策质量肯定不会高，甚至六神无主，不知所措。中国传统文化中考察人有“苦之以验其志”之说，这里的苦就是磨炼人的意思。
要设计一些场景，来磨炼他。比如，时间紧，任务重；实现挑战性目标，但资源有限；在不利的局面下，看其如何应对；面对突如其来的打击，看其如何反应；面对“不公”甚至“委屈”的时候，看其如何应对……
在商业实践中，关键的时候就看谁能熬过来了。你要记住，你“难受”的时候，竞争对手也和你一样难受，甚至比你还难。这和打战一样，两军对垒僵持不下的时候，意志力就起决定性作用。喜欢体育的人可能也有这个体会，你快坚持不住的时候，别人也要崩溃了，你比别人多咬牙多坚持一会，你就赢了。
3.扶上马，送一程
老板选择好接班人，不是任命完了就甩手不管，自己做投资或做自己希望做的事情。“扶上马，送一程”非常关键，这是一个必需的磨合和交接的过程。企业是老板一手发展起来的，很多方面留下老板的印记，团队也已经相互适应。现在一个新人上任，整个班子需要重新组建，需要有一个适应过程，需要磨合。这时候，老板必须帮助接班人组建班子，开拓事业。遇到问题，应该力挺接班人。老板不能突然放手，应该让接班人大胆去干，帮助接班人适当承担起压力，抵挡不必要的纷扰，让接班人集中精力面对市场，拓展业务。
接班人还需要通过努力和实实在在的业绩赢得组织信任，在其能胜任的地方，老板必须及时放权，让他独立面对。这样等到接班人成熟了，组建起符合企业文化要求的团队，此时老板才真正可以放手。
4.既问成败，又问是非
“既问成败”就是选择经历过成功实践的人，也就是此人干成过事情。“又问是非”就是必须选择符合价值观的人，选择“气味”相投的人，怎么判断和检验继任者的价值观呢？主要考察他或她如何成功的。有时候企业一时的成功具有偶然性，属于运气好，靠天收，大势好，“水涨船高”，并没有经过艰苦卓越的努力，持续成功非常重要。
有价值观的人一般是有格局的。是非观就是价值观，平时的时候其实很难判断一个人的价值观，不仅要听其言，看其写，更要观其行，尤其在冲突的时候，矛盾的时候，进退两难的时候，看其如何选择。
没有成功的实践，没有打过胜仗的人才，可能是个“假把式”，更有可能是“伪人才”，这种人往往只会纸上谈兵，站着说话不腰疼。千军万马交给他指挥，指望他带领大家攻城拔寨，肯定是不行的。
只问成败。只要业绩好，就能“一俊遮百丑”。这种情况充其量只能适应于基层员工，或适合于短期目标。如果一个企业只认业绩的话，其文化可能也有问题，这种急功近利的文化，可能会诱导“做假”，不诚实经营，最终让企业进入“不复之地”，毁了一个企业。商业媒体报道里，只认业绩的企业，终究会出事，在这里就不一一列举了。一味追求业绩的企业，一般不会为三五年以后才能见效的事情投入，也就是不会为未来跨时空投入，这种企业是没有未来的。
以业绩论英雄，一般只适合初创期，企业比较小的时候，为了活下来，鼓励英雄主义。但随着企业规模增大，企业必须进入不依赖英雄的阶段或能产生“遍地英雄下夕烟”的阶段。
企业接班人必须既要有业绩，但更要有大局观，能站在企业的持续成长的角度思考问题，付出努力，认同公司价值观。这个确实比较难，但很重要。没有成功实践很难服众，没有基于价值观的领导力则很难产生“权威”。
5.授权
老板和接班人交接过程中，还需要避免一点，即老板紧握权力总是不放手。权力源于责任，老板不放权，接班人其实很难承担起责任来，自身的能力也很难得到锻炼。这往往造成一个“恶性循环”。老板觉得接班人不行，不放心放权，接班人觉得老板不放权，没办法做事。
这是现实中一个常见问题，需要从两个方面来看。从老板的角度来看，不授权，接班人很难承担起责任，不承担责任，自身的能力就很难锻炼。从接班人的角度来看，权力是凭业绩和能力争取来的，信任是赢得的，不是这个职位本身赋予的。
笔者在咨询实践中经常听到职业经理人向我抱怨，某老板不信任自己，不放权，自己有志难为。实际上，接班人不要以为被推上这个位子，一切就顺理成章。殊不知，老板的信任和授权需要争取。经理人必须首先在现有位子上靠个人的能力有所突破，做出亮点，逐步赢得老板的信任，使自己的能力得到充分证明，老板才会逐步授权，经理人的地位才会逐步确立。
6.建立起信任
老板和接班人建立起信任的过程中，如何抵挡“小报告"和“风言风语”也非常重要。一般民营企业的管理基础都不是很完善，创业型老板和一大批创业时的老员工会建立起深厚的感情，他们都会自觉不自觉地站在老板的角度对新的领导人议论纷纷，老板从某种程度上也需要通过一些“非正式渠道”了解情况，不然就真的容易成为“孤家寡人”。但“小道消息”是把双刃剑，处理不好组织会被它搞得很“政治化”，人际关系复杂。
作为老板，心里必须要非常清楚，要识破一些“不和谐的噪音”，力挺接班人。其实这方面做得不错的老板，还会私下做元老们的工作，让元老们一定要支持那些经过实践证明合格的接班人，给新上任的领导一定的耐心。
7.七分传承，三分创新
经理人的“德”包含两层意思，一是忠于企业利益，二是善待前辈和元老。这句话说得很有道理，接班人如何传承和创新，其关键就是如何尊重和传承历史。一家成功企业，肯定有成功的经验。一个新上任的领导人一定要尊重历史，传承企业发展过程中的优秀文化元素，在传承的基础上进行改善和创新。不能一上任就否定元老，否定过去。
新任领导一定要在原有队伍中识别出和你配合好的、真正能干的员工和干部，激活原有队伍，不是一味地去换人。企业经营管理需要相对稳定性，不能搞得像皇权政治一样，人走政息。
任何变革，必须争取员工上上下下大多数人的支持，尤其是元老们的支持。变革的每一个步骤必须给员工和干部队伍以信心和希望。否则，纵有老板支持，有时也不能成事。很多时候，老板也无能为力。真正的管理和制度就是要在经验总结、沉淀的基础上进行优化和创新。所谓“七分传承，三分创新”。管理不是凭空得来的，需要基于现实和历史，不能过分理想化。
企业如何挑选和培养接班人，始终是双向的事情。一方面企业老板一定要通过业绩和处理矛盾的实践来检验接班人的能力和品德，同时需要大胆放权，帮助接班人顶住压力，扫平障碍；另一方面，接班人必须通过努力和业绩赢得信任和权力，通过短期见效和长期有利，逐步增强老板信心以便取得更大信任和支持。
