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围绕业务战略进行组织设计的三个关键要素
发布时间：2022-10-10 15:56 文章来源：华夏基石管理评论 作者:苗兆光 点击：次
作者 | 苗兆光，华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战咨询专家
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
01
能力：
把组织能力建立在业务增长上，组织能力的三个要素
1.传统企业面临的最大问题不是看不到企业转型的机会和挑战，而是无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的组织能力。
长期以来，主流的管理研究者认为企业的失败多数源于对外部机会的误判，是以为企业开出的药方往往集中于关注机会的变化、紧跟环境的变化。
在研究企业成长的过程中我们发现，这一观点并不正确，至少“在夸大机会在企业战略制定中作用的同时，低估了企业家们对市场环境的判断力，低估了企业内部能力的调整难度”。
事实上，企业失败的原因只有少部分是源于对外部机会的误判，大部分是因为“无法调整内部组织以适应已经改变的机会”。诺基亚、摩托罗拉之所以陨落，不是因为没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性；传统企业面临的最大问题不是看不到移动互联对企业转型的机会和挑战，而是无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的组织能力。
2.组织能力有三个要素构成：一是资源，二是结构与流程，三是价值观。
资源是组织能力的基础，没有资源什么事都干不成。资源包括人、技术、品牌、资金、信息、设备、土地、关系等等，企业的成长过程，也是资源积累的过程，资源禀赋也会随着企业的成长过程不断改变，战略空间也会增加。另一方面，资源结构也会对企业转型构成制约。
结构和流程规定了资源的组合方式和组织方式，不同的组合方式和组织方式会使相同的资源产生不同的能力。企业的成长过程，需要不断根据外部机会调整业务方向，也必然需要调整资源的组合方式和组织方式，正所谓，结构追随战略。
价值观体现了决策的优先次序和选择标准，也决定了企业能做什么和不能做什么，一个把控制成本作为优先决策次序的企业，很难从事高附加值业务；同样一个以高附加值为优先选择的企业也做不了大众化市场，比如，小米做不了苹果的事情，苹果也做不了小米的事。
价值观应内生于企业从事的业务，当企业成长对业务提出转型要求时，价值观也必须调整。
企业在建立某种组织结构时，需要具备一定条件，而这种条件，往往孕育在上一类组织的成长之中。比如，如果没有直线职能制时代建立起的垂直分工的基础，企业在推行事业部制时很容易流于承包；没有直线职能制时代确立起的流程化素养，矩阵制将会成为一种灾难。
02
体系：
构建组织治理体系要抓住五大要素（以新业务为例）
组织治理体系包括哪些内容？或者说，究竟怎样围绕业务构建组织？组织治理体系的五个要素如下：
1.组织结构设置。当企业的业务变得复杂，组织结构就要作出相应安排，这关系到组织的决策路线怎么走，怎样产生正确的决策。
2.有效的决策体系。从大的治理观看，企业的董事会、经营班子会、股东大会，它们之间的分别实质上是不同的决策权归属和决策程序分配，哪些决定由谁来做、如何来做。企业的新业务组织也如此，适合新业务特点的组织结构设置，目的是为了使决策更有质量。
3.评价体系。公司整体的评价体系应区分新、老业务，并与新业务、老业务建立有机的对接，要能对不同业务完成的质量、进展作出客观准确的评价。
4.管控体系。业务形态一旦多元化，不同业务形态需要不同的管控。如果“一刀切”地进行管控，很有可能把新业务绑死。
5.利益激励体系。主要要思考的是，如何分配利益，怎样引导和激励新业务团队积极开拓，执行好战略意图。
03
目标：
组织治理体系构建要围绕四个核心目标
目标是做事情的最终旨归，明确了目标，在内容构建和具体实施上就能有弹性，当内容或具体举措因环境变化需要调整时，只要我们牢牢盯住目标，实施起来就能做得富有柔性，落地效果会更佳。
组织治理体系的目标我认为有以下四个。
1.组织治理体系的目标是为了实现战略，和战略共同构成一个整体。
美国商业史学家钱德勒（1918－2007）在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中，，以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点，即战略决定结构。企业业务复杂了，结构一定也会复杂，组织结构是业务的表达式。
后来钱德勒又补充到，上述的表达还不够准确，企业的战略和结构其实是一体之两面，很多时候不是战略决定了结构，而是结构反过来会影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定了它往哪里走，因为一旦组织的结构稳固了，不管主动还是被动地，内部的人都适应了这种结构，你再想改，还是很困难的。
企业在创业时，是业务决定结构，等组织定了型，它反过来会影响你能干哪些事。打个比方，组织就像一个逐渐成形的河道，业务和战略是水流，刚开始，水流冲击出河道的雏形，到后来，河道变得稳定了，水流越来越受到河道的牵引和制约。当企业思考业务选择时，应该能省察到一个事实：因为组织的限制，很多机会并不属于你。
我们在这里达成一个共识：要把组织和战略作为一个整体来考虑，这二者是一体的。
2.组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力，而不是服务于某些群体的利益，尤其是大股东的利益。
为什么要强调这一点？因为有太多的企业，不正当地把企业治理体系用于服务某个群体的利益，尤其是保护大股东的利益。
我帮一些公司做新业务方案时，有时明知这样的业务规划走不通，不是其他原因，而是公司顶层没有完成治理结构的改造，还是老板的一言堂。所谓“一言堂”，实质往往是老板把自己的利益放在企业之上，他认为企业说到底是他的，把企业作为实现一己人生理想的舞台，而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种治理下，新业务团队的创业热情是焕发不出来的。
总之，建立业务的治理体系，一定要服从于业务的市场竞争目标，怎么使业务具有竞争力，你就应该怎么去设置相应的治理架构。
3.保证企业能够及时作出正确决策。
企业是一个对抗性组织，尤其对新业务而言，一个职责、一种权力到底应该让谁履行，决策者不能破坏外部的规定性和要求。外部竞争激烈的时候，企业必须快速作出决策，治理体系必须有利于决策的速度，这样才能响应外部变化，满足外部环境提出的要求。
4.理顺内部关系，使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。
这句话不是我发明的，是任正非说的，我把它转过来了。要通过组织治理体系，理顺内部关系，如研、产、销之间应该是什么关系，高、中、基层之间是什么关系，核心团队与外围团队之间是什么关系？等等。“使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。”我觉得这句话特别有道理。
大家请记住，以上这四个旨归，就是企业治理体系的目标。我们牢牢记住这个目标，再去想在每个治理板块应该怎么干。
本文选自华夏基石管理评论精选集系列图书
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
01
能力：
把组织能力建立在业务增长上，组织能力的三个要素
长期以来，主流的管理研究者认为企业的失败多数源于对外部机会的误判，是以为企业开出的药方往往集中于关注机会的变化、紧跟环境的变化。
在研究企业成长的过程中我们发现，这一观点并不正确，至少“在夸大机会在企业战略制定中作用的同时，低估了企业家们对市场环境的判断力，低估了企业内部能力的调整难度”。
事实上，企业失败的原因只有少部分是源于对外部机会的误判，大部分是因为“无法调整内部组织以适应已经改变的机会”。诺基亚、摩托罗拉之所以陨落，不是因为没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性；传统企业面临的最大问题不是看不到移动互联对企业转型的机会和挑战，而是无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的组织能力。
2.组织能力有三个要素构成：一是资源，二是结构与流程，三是价值观。
资源是组织能力的基础，没有资源什么事都干不成。资源包括人、技术、品牌、资金、信息、设备、土地、关系等等，企业的成长过程，也是资源积累的过程，资源禀赋也会随着企业的成长过程不断改变，战略空间也会增加。另一方面，资源结构也会对企业转型构成制约。
结构和流程规定了资源的组合方式和组织方式，不同的组合方式和组织方式会使相同的资源产生不同的能力。企业的成长过程，需要不断根据外部机会调整业务方向，也必然需要调整资源的组合方式和组织方式，正所谓，结构追随战略。
价值观体现了决策的优先次序和选择标准，也决定了企业能做什么和不能做什么，一个把控制成本作为优先决策次序的企业，很难从事高附加值业务；同样一个以高附加值为优先选择的企业也做不了大众化市场，比如，小米做不了苹果的事情，苹果也做不了小米的事。
价值观应内生于企业从事的业务，当企业成长对业务提出转型要求时，价值观也必须调整。
企业在建立某种组织结构时，需要具备一定条件，而这种条件，往往孕育在上一类组织的成长之中。比如，如果没有直线职能制时代建立起的垂直分工的基础，企业在推行事业部制时很容易流于承包；没有直线职能制时代确立起的流程化素养，矩阵制将会成为一种灾难。
02
体系：
构建组织治理体系要抓住五大要素（以新业务为例）
1.组织结构设置。当企业的业务变得复杂，组织结构就要作出相应安排，这关系到组织的决策路线怎么走，怎样产生正确的决策。
2.有效的决策体系。从大的治理观看，企业的董事会、经营班子会、股东大会，它们之间的分别实质上是不同的决策权归属和决策程序分配，哪些决定由谁来做、如何来做。企业的新业务组织也如此，适合新业务特点的组织结构设置，目的是为了使决策更有质量。
3.评价体系。公司整体的评价体系应区分新、老业务，并与新业务、老业务建立有机的对接，要能对不同业务完成的质量、进展作出客观准确的评价。
4.管控体系。业务形态一旦多元化，不同业务形态需要不同的管控。如果“一刀切”地进行管控，很有可能把新业务绑死。
5.利益激励体系。主要要思考的是，如何分配利益，怎样引导和激励新业务团队积极开拓，执行好战略意图。
03
目标：
组织治理体系构建要围绕四个核心目标
组织治理体系的目标我认为有以下四个。
1.组织治理体系的目标是为了实现战略，和战略共同构成一个整体。
美国商业史学家钱德勒（1918－2007）在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中，，以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点，即战略决定结构。企业业务复杂了，结构一定也会复杂，组织结构是业务的表达式。
后来钱德勒又补充到，上述的表达还不够准确，企业的战略和结构其实是一体之两面，很多时候不是战略决定了结构，而是结构反过来会影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定了它往哪里走，因为一旦组织的结构稳固了，不管主动还是被动地，内部的人都适应了这种结构，你再想改，还是很困难的。
企业在创业时，是业务决定结构，等组织定了型，它反过来会影响你能干哪些事。打个比方，组织就像一个逐渐成形的河道，业务和战略是水流，刚开始，水流冲击出河道的雏形，到后来，河道变得稳定了，水流越来越受到河道的牵引和制约。当企业思考业务选择时，应该能省察到一个事实：因为组织的限制，很多机会并不属于你。
我们在这里达成一个共识：要把组织和战略作为一个整体来考虑，这二者是一体的。
2.组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力，而不是服务于某些群体的利益，尤其是大股东的利益。
为什么要强调这一点？因为有太多的企业，不正当地把企业治理体系用于服务某个群体的利益，尤其是保护大股东的利益。
我帮一些公司做新业务方案时，有时明知这样的业务规划走不通，不是其他原因，而是公司顶层没有完成治理结构的改造，还是老板的一言堂。所谓“一言堂”，实质往往是老板把自己的利益放在企业之上，他认为企业说到底是他的，把企业作为实现一己人生理想的舞台，而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种治理下，新业务团队的创业热情是焕发不出来的。
总之，建立业务的治理体系，一定要服从于业务的市场竞争目标，怎么使业务具有竞争力，你就应该怎么去设置相应的治理架构。
3.保证企业能够及时作出正确决策。
企业是一个对抗性组织，尤其对新业务而言，一个职责、一种权力到底应该让谁履行，决策者不能破坏外部的规定性和要求。外部竞争激烈的时候，企业必须快速作出决策，治理体系必须有利于决策的速度，这样才能响应外部变化，满足外部环境提出的要求。
4.理顺内部关系，使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。
这句话不是我发明的，是任正非说的，我把它转过来了。要通过组织治理体系，理顺内部关系，如研、产、销之间应该是什么关系，高、中、基层之间是什么关系，核心团队与外围团队之间是什么关系？等等。“使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。”我觉得这句话特别有道理。
大家请记住，以上这四个旨归，就是企业治理体系的目标。我们牢牢记住这个目标，再去想在每个治理板块应该怎么干。
本文选自华夏基石管理评论精选集系列图书
