咨询电话：400-007-9000
解码长期业绩背后的文化基因
发布时间：2022-10-10 16:05 文章来源：《长期的基石》 作者:芮萌 刘建平 点击：次
作者 | 刘建平 曾任中国证券监督管理委员会基金监管部副处长、上投摩根基金管理有限公司督察长
来源 | 《长期的基石》
受访者介绍：刘建平，毕业于北京大学，曾任中国证券监督管理委员会基金监管部副处长、上投摩根基金管理有限公司督察长。2009年3月加入中欧基金，现任公司总经理。同时兼任上海基金同业公会会长。
芮萌：你之前在证监会工作，进入基金公司后做管理工作，根据这么多年的领导经验，你认为成为一个领导者的核心要素是什么？
刘建平：我之前在证监会工作了很长一段时间，后来到基金公司之后一直从事管理工作，有不少与工作经历相关的感悟。我在工作中遇到问题的时候经常会思考，也经常从很多境内外优秀企业家的案例中学习，在这个过程中形成了一些自己的想法。虽然不同的领导者其管理风格各有千秋，但总体而言，同时具备优秀的管理能力和领导力是成为领导者的核心要素。
01
领导力与同理心、成长性思维、文化引领
芮萌：要成为一名优秀的领导者，领导力和管理能力缺一不可。管理能力相对来说比较容易培养，中欧国际工商学院有很多与管理能力相关的课程，但领导力很难培养。有没有哪位给你留下很深印象的企业家，他的领导力可以感召员工，带领企业从逆境中脱颖而出？
刘建平：这两年我比较关注微软CEO萨提亚·纳德拉，多次拜读他所著的《刷新》一书，同时一直在关注他的事迹并从中学习。2020年初，我写了一篇关于《刷新》一书的读后感，主要内容是在企业变革中如何运用同理心。2021年初，我又写了一篇文章，主要内容关于在企业变革中如何有效地凝聚人心。这篇文章里虽然没有提到纳德拉，但它是我受纳德拉的启发而作。我非常推崇这位企业家，至于推崇他的原因，可以先从他取得的成就谈起。纳德拉于2014年就任微软的第三任首席执行官，任职时微软处于历史低谷期，由于没有赶上当时的科技浪潮，所以微软已经成为移动互联时代一家过时的企业，同时出现了大型企业管理中常见的问题，内耗严重，矛盾颇多，当时微软的市值只有大约3000亿美元，而纳德拉用短短7年的时间，再次把微软带向另一个辉煌。
芮萌：微软2021年的市值曾达到2万多亿美元。
刘建平：是的，截至2021年6月，微软以2万多亿美元的市值位列全球市值第二名。微软这几年转型背后的故事给我了很多启示，在微软转型过程中，纳德拉有效地重塑了微软的企业文化，明确了微软的发展方向，他利用自己的一些优秀特质，如同理心等，凝聚了人心，重塑了微软的企业架构，同时自己也在微软树立了优秀的榜样，从而带动微软成功实现转型。我认为这个例子对很多企业家来说都有很好的启发意义。
芮萌：你刚才讲到纳德拉的优秀特质同理心，什么是同理心？它等同于同情吗？
刘建平：同理心是一个心理学术语，有很多不同的解释。在我看来，同理心类似于换位思考，是一种与他人共情的能力，被用来描述一个人设身处地站在他人的角度思考问题，能够有效感知并理解和把握他人的情感和情绪，这是一种很强的能力。从本质上讲，这种能力就是站在别人的角度考虑问题。
芮萌：这有点逆人性，人性是自私的。
刘建平：是的，同理心的确逆人性，因为同理心是利他的。正因为逆人性，所以建立起来并不容易。纳德拉有非常强的同理心，他在《刷新》一书中多次提到同理心这个词，这与他本身的经历有关。他出生在印度，之后移民到了美国，养育了三个孩子，其中两个患有重病，生活经历使他产生了很多感悟，也慢慢让他培养出了对世界和他人的同理心。同理心在他的领导力提升中发挥了重要的作用，我认为他的领导力的基石之一就是同理心。
同理心的重要性在于三方面。
其一，领导公司团队时，同理心能帮助领导者有效感知同事、部下的一些想法，这有利于形成上下共识。
其二，和客户相处、处理与竞争对手的关系也需要同理心。微软后来和苹果的合作就充分体现了这一点，过去微软和苹果是长期竞争对手，纳德拉在同理心的影响下，意识到在移动互联时代合作是必须的，大家必须共享一个大平台，于是做出了与苹果合作的决策，并取得了巨大的成功。
其三，开发产品也需要同理心，只有充分理解客户的价值观、世界观，设计出的产品才会更贴合客户需求。可见，同理心是纳德拉领导力的一个重要基础。
芮萌：同理心是纳德拉领导力的基础之一，也是他的个人魅力所在。同理心就是换位思考，在当今社会就是利益相关者共赢，同理心为企业提供了一个共赢的思路。你刚才还提到一个关键词——文化，一家超大型企业需要利用文化凝聚整个集团，但文化这个概念很抽象。纳德拉是怎样把抽象的文化变成可以把大家凝聚起来、看得见摸得着的文化的？
刘建平：纳德拉在这方面的确做得非常好。上任之初，他利用对企业二十多年的观察和理解，以及对技术变化趋势的把握，为微软提出了新的使命——“赋能全球每一个人、每一个组织，成就不凡”。
芮萌：这与他的同理心是一样的，也是为他人赋能。
刘建平：是的，在思考了技术进步和微软生存发展的最终目的之后，纳德拉提炼出为他人赋能的企业使命，依靠这个使命重新凝聚微软管理层的人心，进而凝聚企业十几万员工朝同一方向前进。他在这一使命下继续明确微软的愿景，又基于使命和愿景提出新战略，如“移动为先，云为先”，这个战略契合了技术发展趋势和整个科技世界未来的发展方向。明确了使命、愿景、战略后，他对企业进行了有效改造，着手布局战略重点。部分战略也在当下显现出价值，例如云服务。云服务目前的营业收入已经占微软收入的1/3左右，是微软最主要的收入来源之一。但实际上，微软在布局云服务之初，还影响了其传统业务的产能，但纳德拉看到了云服务的趋势之后，开始将这个趋势提炼成战略方向，有效地说服管理层在企业整体层面做了一些转型和布局，成效显著。纳德拉就这样通过重塑企业文化，明确使命、愿景、战略并使之落地，对企业实施内部改造，从而有效地把企业引领到一个正确的方向上。
芮萌：很多其他企业也强调文化，但他们的文化是挂在墙上给别人看的，可能连领导者自己都不相信。纳德拉不一样，他通过战略让企业文化得到了具体的实现。纳德拉是怎样带领如此庞大的团队走向一个新的方向的？他的魅力在哪里？为什么大家愿意跟着他走？
刘建平：纳德拉的确很有魅力，在庞大的微软帝国里，他能通过二十几年的努力，从一个技术移民的小工程师成长为微软第三任首席执行官，毫无疑问，他本身有很强的技术能力，这是第一点。
第二点，他有极强的学习能力和洞察力。他的同事评价道，每次和纳德拉开会，都会发现纳德拉对问题理解的深度和广度超乎想象。因为他一直处于求知若渴的状态，极强的成长性思维使他不断进步，如今的他对业务、技术的洞察力毫无疑问在同行中是领先的。第三点，他有很强的同理心，能够有效地凝聚人心，团结和协同他的管理团队，继而有效地引领企业。拥有这种品质是很难得的，这些品质使得他在微软树立了一个优秀的榜样。正如他在母校芝加哥大学商学院的一次演讲中提到的那样，作为一名领导者，一定要不断地激发能量，为企业赋能，成为企业里的榜样，成为大家心中的标杆，一定要时刻做好自己，这样才能把理念有效地传递给他人。
芮萌：所以，纳德拉的学习能力和自驱力使他成为员工的榜样，而且他本身的业务能力过硬，再加上他独特的个人魅力，微软的人都愿意服从他的领导。
刘建平：是的，因此纳德拉有能力把处在没落轨道的微软迅速地扭转过来，并带到历史上从未有的高度。在我看来，微软是企业变革的成功典范，这与微软有纳德拉这样一位卓越的领导者这一点是密切相关的。
02
变革中的中国企业，需要人、事、心的统一
芮萌：你刚才讲到变革这个词，其实今天的中国企业也在面临变革。第一代创业者的平均年龄已达60岁，目前面临交接班，我们的产业也在老化，同时周围的环境也发生了改变，所以企业需要新的领袖来领导企业变革和转型。纳德拉身上有哪些地方值得中国企业家借鉴？
刘建平：纳德拉是一位伟大的企业领导者，他的领导模式对中国的企业家有很大的借鉴意义。着眼当下，中国第一代企业家开始逐步退出历史舞台，在改革开放中成长起来的一些优秀企业也面临转型。对于企业如何成功实现转型，纳德拉的一些做法以及优秀品质值得中国企业家学习。在我看来，和创业相比，变革更难。一家企业如果顺应时代需求，发展出领先的技术和产品，形成良好的商业模式，找对赛道和风口后努力进取，就有可能创业成功。企业发展到一定阶段会面临环境的变化，尤其是如果自己开始跟不上时代的步伐，那么这时就必须变革，如果不变革，企业在未来必定会被淘汰，“诺基亚时刻”一定会到，对技术类企业来说更是如此。
变革之所以特别难，是因为企业要同时面临内在和外在的双重困境。内在困境在于企业跟不上发展步伐，外在困境是指企业不能有效地把握外部的新机会，适应新环境。在现实中，内在困境往往更难克服。因为经过多年发展，企业内部已经形成很强的思维惯性，内部架构和利益都是固化的，而要变革往往就要打破利益格局，内耗也会更严重，很多企业最后变革失败都是内部原因。
企业在转型过程中都会遇到问题，只有少数企业能转型成功，纳德拉带领的微软就是少数之一。对中国企业而言，转型可能会面临各种危机，我们应该向纳德拉学习，学习他优秀的品质和能力。领导者必须有很强的前瞻性和进取心，要有领导力，才能领导企业成功实现转型。在转型过程中领导者要重视文化的力量，这样才能有效地凝聚人心，达到人、事、心的统一，才能做好企业。
芮萌：谢谢刘总的分享。你对纳德拉的介绍让我们看到一位优秀的领导者所具备的人格魅力。首先他要有同理心，其次他要成为他人的楷模和榜样，最后也是更重要的，就是要建立落地的企业文化。很多时候企业都在讨论怎样做或怎样做得更好，但忽略了一个更重要的问题，那就是为什么做。刘总的分享对我们，特别是对今天正在转型的中国企业来说，有很多借鉴意义和启发作用。
03
总结
本期的访谈嘉宾是刘建平先生。他带来的一本书让我印象深刻，这本书是微软现任首席执行官纳德拉所著的《刷新》。杰出的企业家通常在卸任之后才会撰写回忆录，像IBM的郭士纳、通用电气的杰克·韦尔奇等。纳德拉在撰写《刷新》时才刚刚就任首席执行官3年，而他之所以写这本书，是为了表明自己推动文化变革的决心，向微软的员工、客户和合作伙伴清晰地传达出文化变革的信号，从而推动微软的转型。
微软为什么要转型？微软作为PC时代当之无愧的王者，却几乎完美错过了移动互联网时代。2013年，微软的市值只剩3000亿美元左右，较1999年底6000多亿美元的峰值少了一大半。纳德拉临危受命，提出转型首先是要推动微软企业文化的变革，要重新定义微软的使命和愿景。比尔·盖茨在创立微软时，为微软定下的愿景是“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，而这个愿景早已成为现实。那么微软的新愿景是什么？从比尔·盖茨的愿景引申出去，纳德拉认为微软存在的价值是让每个人、每个组织都获得强大的技术力量，帮助他们成就自我，这就是为他人赋能。于是，微软的新使命“赋能全球每一个人、每一个组织，成就不凡”就诞生了。有了这个使命，纳德拉“移动为先，云为先”的战略也就水到渠成，微软因此摆脱了暮气沉沉的状态，重新站在了技术浪潮之巅。微软转型成功的故事告诉我们，企业文化不是空谈，是一家企业真正的灵魂和核心。中欧基金在投资领域的成功也离不开企业文化的塑造。
本文节选自《长期的基石》芮萌 著，湛庐文化/中国财政经济出版社 出品，2022年7月
来源 | 《长期的基石》
受访者介绍：刘建平，毕业于北京大学，曾任中国证券监督管理委员会基金监管部副处长、上投摩根基金管理有限公司督察长。2009年3月加入中欧基金，现任公司总经理。同时兼任上海基金同业公会会长。
芮萌：你之前在证监会工作，进入基金公司后做管理工作，根据这么多年的领导经验，你认为成为一个领导者的核心要素是什么？
刘建平：我之前在证监会工作了很长一段时间，后来到基金公司之后一直从事管理工作，有不少与工作经历相关的感悟。我在工作中遇到问题的时候经常会思考，也经常从很多境内外优秀企业家的案例中学习，在这个过程中形成了一些自己的想法。虽然不同的领导者其管理风格各有千秋，但总体而言，同时具备优秀的管理能力和领导力是成为领导者的核心要素。
01
领导力与同理心、成长性思维、文化引领
刘建平：这两年我比较关注微软CEO萨提亚·纳德拉，多次拜读他所著的《刷新》一书，同时一直在关注他的事迹并从中学习。2020年初，我写了一篇关于《刷新》一书的读后感，主要内容是在企业变革中如何运用同理心。2021年初，我又写了一篇文章，主要内容关于在企业变革中如何有效地凝聚人心。这篇文章里虽然没有提到纳德拉，但它是我受纳德拉的启发而作。我非常推崇这位企业家，至于推崇他的原因，可以先从他取得的成就谈起。纳德拉于2014年就任微软的第三任首席执行官，任职时微软处于历史低谷期，由于没有赶上当时的科技浪潮，所以微软已经成为移动互联时代一家过时的企业，同时出现了大型企业管理中常见的问题，内耗严重，矛盾颇多，当时微软的市值只有大约3000亿美元，而纳德拉用短短7年的时间，再次把微软带向另一个辉煌。
芮萌：微软2021年的市值曾达到2万多亿美元。
刘建平：是的，截至2021年6月，微软以2万多亿美元的市值位列全球市值第二名。微软这几年转型背后的故事给我了很多启示，在微软转型过程中，纳德拉有效地重塑了微软的企业文化，明确了微软的发展方向，他利用自己的一些优秀特质，如同理心等，凝聚了人心，重塑了微软的企业架构，同时自己也在微软树立了优秀的榜样，从而带动微软成功实现转型。我认为这个例子对很多企业家来说都有很好的启发意义。
芮萌：你刚才讲到纳德拉的优秀特质同理心，什么是同理心？它等同于同情吗？
刘建平：同理心是一个心理学术语，有很多不同的解释。在我看来，同理心类似于换位思考，是一种与他人共情的能力，被用来描述一个人设身处地站在他人的角度思考问题，能够有效感知并理解和把握他人的情感和情绪，这是一种很强的能力。从本质上讲，这种能力就是站在别人的角度考虑问题。
芮萌：这有点逆人性，人性是自私的。
刘建平：是的，同理心的确逆人性，因为同理心是利他的。正因为逆人性，所以建立起来并不容易。纳德拉有非常强的同理心，他在《刷新》一书中多次提到同理心这个词，这与他本身的经历有关。他出生在印度，之后移民到了美国，养育了三个孩子，其中两个患有重病，生活经历使他产生了很多感悟，也慢慢让他培养出了对世界和他人的同理心。同理心在他的领导力提升中发挥了重要的作用，我认为他的领导力的基石之一就是同理心。
同理心的重要性在于三方面。
其一，领导公司团队时，同理心能帮助领导者有效感知同事、部下的一些想法，这有利于形成上下共识。
其二，和客户相处、处理与竞争对手的关系也需要同理心。微软后来和苹果的合作就充分体现了这一点，过去微软和苹果是长期竞争对手，纳德拉在同理心的影响下，意识到在移动互联时代合作是必须的，大家必须共享一个大平台，于是做出了与苹果合作的决策，并取得了巨大的成功。
其三，开发产品也需要同理心，只有充分理解客户的价值观、世界观，设计出的产品才会更贴合客户需求。可见，同理心是纳德拉领导力的一个重要基础。
芮萌：同理心是纳德拉领导力的基础之一，也是他的个人魅力所在。同理心就是换位思考，在当今社会就是利益相关者共赢，同理心为企业提供了一个共赢的思路。你刚才还提到一个关键词——文化，一家超大型企业需要利用文化凝聚整个集团，但文化这个概念很抽象。纳德拉是怎样把抽象的文化变成可以把大家凝聚起来、看得见摸得着的文化的？
刘建平：纳德拉在这方面的确做得非常好。上任之初，他利用对企业二十多年的观察和理解，以及对技术变化趋势的把握，为微软提出了新的使命——“赋能全球每一个人、每一个组织，成就不凡”。
芮萌：这与他的同理心是一样的，也是为他人赋能。
刘建平：是的，在思考了技术进步和微软生存发展的最终目的之后，纳德拉提炼出为他人赋能的企业使命，依靠这个使命重新凝聚微软管理层的人心，进而凝聚企业十几万员工朝同一方向前进。他在这一使命下继续明确微软的愿景，又基于使命和愿景提出新战略，如“移动为先，云为先”，这个战略契合了技术发展趋势和整个科技世界未来的发展方向。明确了使命、愿景、战略后，他对企业进行了有效改造，着手布局战略重点。部分战略也在当下显现出价值，例如云服务。云服务目前的营业收入已经占微软收入的1/3左右，是微软最主要的收入来源之一。但实际上，微软在布局云服务之初，还影响了其传统业务的产能，但纳德拉看到了云服务的趋势之后，开始将这个趋势提炼成战略方向，有效地说服管理层在企业整体层面做了一些转型和布局，成效显著。纳德拉就这样通过重塑企业文化，明确使命、愿景、战略并使之落地，对企业实施内部改造，从而有效地把企业引领到一个正确的方向上。
芮萌：很多其他企业也强调文化，但他们的文化是挂在墙上给别人看的，可能连领导者自己都不相信。纳德拉不一样，他通过战略让企业文化得到了具体的实现。纳德拉是怎样带领如此庞大的团队走向一个新的方向的？他的魅力在哪里？为什么大家愿意跟着他走？
刘建平：纳德拉的确很有魅力，在庞大的微软帝国里，他能通过二十几年的努力，从一个技术移民的小工程师成长为微软第三任首席执行官，毫无疑问，他本身有很强的技术能力，这是第一点。
第二点，他有极强的学习能力和洞察力。他的同事评价道，每次和纳德拉开会，都会发现纳德拉对问题理解的深度和广度超乎想象。因为他一直处于求知若渴的状态，极强的成长性思维使他不断进步，如今的他对业务、技术的洞察力毫无疑问在同行中是领先的。第三点，他有很强的同理心，能够有效地凝聚人心，团结和协同他的管理团队，继而有效地引领企业。拥有这种品质是很难得的，这些品质使得他在微软树立了一个优秀的榜样。正如他在母校芝加哥大学商学院的一次演讲中提到的那样，作为一名领导者，一定要不断地激发能量，为企业赋能，成为企业里的榜样，成为大家心中的标杆，一定要时刻做好自己，这样才能把理念有效地传递给他人。
芮萌：所以，纳德拉的学习能力和自驱力使他成为员工的榜样，而且他本身的业务能力过硬，再加上他独特的个人魅力，微软的人都愿意服从他的领导。
刘建平：是的，因此纳德拉有能力把处在没落轨道的微软迅速地扭转过来，并带到历史上从未有的高度。在我看来，微软是企业变革的成功典范，这与微软有纳德拉这样一位卓越的领导者这一点是密切相关的。
02
变革中的中国企业，需要人、事、心的统一
刘建平：纳德拉是一位伟大的企业领导者，他的领导模式对中国的企业家有很大的借鉴意义。着眼当下，中国第一代企业家开始逐步退出历史舞台，在改革开放中成长起来的一些优秀企业也面临转型。对于企业如何成功实现转型，纳德拉的一些做法以及优秀品质值得中国企业家学习。在我看来，和创业相比，变革更难。一家企业如果顺应时代需求，发展出领先的技术和产品，形成良好的商业模式，找对赛道和风口后努力进取，就有可能创业成功。企业发展到一定阶段会面临环境的变化，尤其是如果自己开始跟不上时代的步伐，那么这时就必须变革，如果不变革，企业在未来必定会被淘汰，“诺基亚时刻”一定会到，对技术类企业来说更是如此。
变革之所以特别难，是因为企业要同时面临内在和外在的双重困境。内在困境在于企业跟不上发展步伐，外在困境是指企业不能有效地把握外部的新机会，适应新环境。在现实中，内在困境往往更难克服。因为经过多年发展，企业内部已经形成很强的思维惯性，内部架构和利益都是固化的，而要变革往往就要打破利益格局，内耗也会更严重，很多企业最后变革失败都是内部原因。
企业在转型过程中都会遇到问题，只有少数企业能转型成功，纳德拉带领的微软就是少数之一。对中国企业而言，转型可能会面临各种危机，我们应该向纳德拉学习，学习他优秀的品质和能力。领导者必须有很强的前瞻性和进取心，要有领导力，才能领导企业成功实现转型。在转型过程中领导者要重视文化的力量，这样才能有效地凝聚人心，达到人、事、心的统一，才能做好企业。
芮萌：谢谢刘总的分享。你对纳德拉的介绍让我们看到一位优秀的领导者所具备的人格魅力。首先他要有同理心，其次他要成为他人的楷模和榜样，最后也是更重要的，就是要建立落地的企业文化。很多时候企业都在讨论怎样做或怎样做得更好，但忽略了一个更重要的问题，那就是为什么做。刘总的分享对我们，特别是对今天正在转型的中国企业来说，有很多借鉴意义和启发作用。
03
总结
微软为什么要转型？微软作为PC时代当之无愧的王者，却几乎完美错过了移动互联网时代。2013年，微软的市值只剩3000亿美元左右，较1999年底6000多亿美元的峰值少了一大半。纳德拉临危受命，提出转型首先是要推动微软企业文化的变革，要重新定义微软的使命和愿景。比尔·盖茨在创立微软时，为微软定下的愿景是“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，而这个愿景早已成为现实。那么微软的新愿景是什么？从比尔·盖茨的愿景引申出去，纳德拉认为微软存在的价值是让每个人、每个组织都获得强大的技术力量，帮助他们成就自我，这就是为他人赋能。于是，微软的新使命“赋能全球每一个人、每一个组织，成就不凡”就诞生了。有了这个使命，纳德拉“移动为先，云为先”的战略也就水到渠成，微软因此摆脱了暮气沉沉的状态，重新站在了技术浪潮之巅。微软转型成功的故事告诉我们，企业文化不是空谈，是一家企业真正的灵魂和核心。中欧基金在投资领域的成功也离不开企业文化的塑造。
本文节选自《长期的基石》芮萌 著，湛庐文化/中国财政经济出版社 出品，2022年7月
