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认可、沟通、价值驱动,激励新生代员工“三件宝”
发布时间:2022-10-10 16:11  文章来源:华夏基石管理评论   作者:孙波   点击:次
作者 | 孙波 中国劳动关系学院教授、华夏基石高级合伙人
来源 | 华夏基石管理评论(guanlizhisheng2015)



 
01
 
个体的绩效更多是来自于自我价值驱动

组织决策研究领域最有贡献的学者之一,美国斯坦福大学管理学教授詹姆斯·马奇在组织理论中有一个非常重要的论述“员工在组织中的绩效行为不仅仅来自于目标,更多的是来自于自我价值驱动。”

如果我们分析哪类组织效率最高时,发现排在第一、第二的肯定是军队和NGO社会公益组织,这两类组织恰恰有一个共同点,都不是通过物质激励来实现对成员的管理和激励。

分析其原因,关键就在于詹姆斯·马奇所讲的自我价值驱动。

新兵入伍前可能还是懈怠的小年轻,但是经过三个月新兵连的训练,就会发生脱胎换骨的改变,关键就在于通过目标的激励,使得他将自己在入伍这两年的付出与保家卫国等宏伟的目标联系在了一起,实现了对自我的激励。

我印象很深刻,我在深圳华为公司工作时,我的一位同事当时就因为工作压力大、发展目标模糊等原因选择了辞职,虽然很多是由于个人认识等原因导致的,但是他离职时状态确实极差。两年后我偶然在街上遇到他时,状态非常好,整个人变得积极乐观,充满活力。我很好奇,问他是否找到了更高薪或者更有发展的工作,他告诉我参加了共青团组织的一个项目在贵州山区支教,虽然每个月只有300元的补助,但是他觉得付出是值得的,因为自己的付出能够对中国的教育事业和未来贡献一份力量。

我想这就是自我价值驱动所带来的。当然,由于每个人对价值和诉求的认可不同,自然导致对同样一件事物截然不同的看法,最终也一定会通过行为表现在绩效上。那么,也许我们需要思考的是在管理中如何能够更好地利用自我价值驱动实现对员工的激励和管理。

在学校工作经常会参加学生组织的一些活动,有一次我恰好在一周内连续参加了两个学生的活动,但是带给我的感触差异却比较大。

一次是我临时决定参加的大三学生自己组织的知识竞赛,发现和我概念中的知识竞赛差异巨大,无论是比赛形式、内容以及表现,都在彰显90后的特点。从比赛的形式看,除了有传统的辩论环节以外基本是情景模拟,学生用一个一个的情景短剧的方式展示他们对企业、社会和管理的认知。每个学生在台上的表演环节都能做到落落大方,能感受到他们极强的自信和表现欲,而且非常生动,应变能力也很强。每到表演部分都是最出彩的环节,台下一直是欢声不断。虽然,在欢笑声的背后也暴露出认知深度等一些问题,但是可以说整场竞赛的效果非常好,达到了预期的目的。

而另外一次活动,则是应学院要求组织的一台晚会,明显能感觉到学生参与的热情不高,同样的主持人在一周之内两场活动的表现可以说差异巨大。

如果从马奇的观点来看,差异可能就在于是否实现了自我价值驱动。这可能也和“90后”自己对一件事价值的判断标准有关。

02
 
沟通是管理的生命线

但是,这也是我们已经在面对和即将要面对的员工群体,如何激励和调动他们,我想也必须考虑到对自我价值驱动的管理。从人力资源管理的角度来思考,有效沟通必然将真正成为管理的生命线,而不是仅仅停留在口头层面。通过构建展示平台和针对性的引导必然将成为激励、调动的前提和主要方式,KPI的导向作用可能对这个群体的作用会降低,而通过构建良好的展示平台所带来的绩效动力可能会远远超过目标的牵引。

我们现在的管理思想更加强调通过建立各种目标体系来牵引员工的成长,未来也许我们需要做的不是预设目标,而是要通过平台搭建,激发员工在平台上产生目标和完成目标,也就意味着管理者的重心将从目标控制转向方向的控制。

所以,我在设想,未来的管理者必须首先是教练员,不是基于目标完成的教练,而是基于系统思维训练的教练。未来的管理重心必须是平台的构建,不是简单基于职业发展的能力平台,而是基于能力发挥的展示平台。

03
 
全面认可是激励的前提

网络经济带来了沟通方式的剧烈变化,同时也造就了新一代年轻群体新的价值认可诉求,而且这个群体比以往任何一个时期的员工群体更加渴望表达和被关注、被认可。如何满足这些新的认可需求,是能否实现有效激励的重要前提。

过去,我们进入一个组织,通常家长都会反复强调要好好表现,做好手头的每一件事,领导就会关注你。而现在的年轻员工则是完全不同的,我经常听到年轻员工在讲“因为你不关注我,所以我就不好好表现。”这可能和他们从小的生活环境有关系,大多数新生代员工都是独生子女,在过去的生长环境中一直处于被关注的地位,也导致了他们的逻辑正好和过去的逻辑相反,所以,认可成为了激励实现的前提。对新生代来讲,认可还不仅仅是来自于组织内部,社交网络的发达使得被更大群体认可也成为了他们所追求的目标。

针对这一新的变化趋势,彭剑锋教授在2013年的多次演讲提到,人力资源管理已经进入人力资源价值创造与效能時代、全面认可激励時代。人力资源管理者面对的新问题在于如何让每一位员工成为价值创造者并有价值地工作,全面提升人力资源价值创造与效能。

如何让每一位员工的努力与价值贡献得到全面认可,激励员工开发潜能,创造出高绩效。全面认可涉及到如何通过认可激励绩效提升,如何通过认可激励文化行为、企业公民行为,以及如何通过认可激励员工忠诚、员工成长与客户忠诚等等。

比如通过设定工作任务认可或者服务认可来激励绩效提升,企业可随时在认可专区发布任务和认可积分。如果某位员工或某些员工群体有意愿承担并完成了任务,则可获得相应积分。或者来自客户的每一次正向评价都将快速对应一定的认可积分奖励给员工。员工可以使用这些积分在企业的相应平台上兑换自己心仪的奖品或服务。通过这种方式实现了对员工绩效优秀行为的及时认可和个性化激励,就能够鼓励员工发挥所长勇于承担任务,积极服务客户。

关于激励认可的管理模式应用,国际上也已经有了非常成熟的案例。同样基于云概念的和Achivecers,就是在这个领域比较有代表性的公司。Globoforce是典型的人力资源咨询公司,它的主要业务就是提供员工激励认可的咨询服务。Achivecers成立于2002年,主要是运营员工激励平台。Achievers把激励的过程变成了软件运营服务模式SaaS(软件即服务),让客户通过这个平台利用奖励措施和社交网络来激励员工。

Achievers的员工奖励平台的机制是这样的:让员工把自己的工作成就共享到Twitter、LinkedIn和Facebook上,同时员工可通过电子邮件来转发这些社会认可。在这个平台上员工可以获得积分,这些积分最后通过对接的自选平台兑换成员工所期望的福利或产品。在解决员工及时激励认可的同时将激励以自选的方式实现了个性化需要的满足。

本文选自《绩效管理:本源与趋势》。
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